LIDERAR É MUITO MAIS DO QUE GERIR COM CLEONILDO SCARABELLO | PAPO DE GESTÃO

Um verdadeiro líder, ele tem aquela vontade de transformar e de entregar com o time que ele tem na mão. E eu sou Brunão, fissurado por descobrir o próximo Neymar. Cara, ele tá por ali. O gestor, para mim, eu enxergo ele como um cara que olha o curto prazo e olha o médio prazo. Para mim, o líder é um cara que tem que olhar o médio prazo, ou seja, tem um overlapping, mas o cara da visão é o líder. Então o longo prazo é dele. 60% é trabalho, 40% é venda do que você tá fazendo. Se

alguém tem que fazer nada na empresa, é você. Eu achava que para ser líder você tinha que nascer líder. Hoje eu não acho mais isso. [Música] Bem-vindos ao Papo de Gestão, podcast aqui do G4 Podcasts, onde a gente traz fundadores, empreendedores, s levels, diretores de empresas que constróem o Brasil para contar um pouquinho aqui para você do que eles fizeram de certo, errado, para que você tenha uma vida um pouco mais simples. E hoje tenho prazer inenarrável de trazer ele, Cleonildo, famoso Cleo Escarabelo. Ele que é mentor de negócio e carreiras, especialista em estratégia, gestão,

governância e pessoas, e ele atua como mentor aqui no G4 Educação, já passou aí por muita coisa bacana, uma delas foi diretor global de tecnologias digitais para vendas na Unilever. E a gente vai contar um pouquinho, falar um pouquinho sobre isso, tá? Hoje tema do nosso episódio gente certa no lugar certo, onde a gestão de pessoas se torna estratégia de crescimento. E para ir já direto aqui ao ponto, Cléo, obem-vindo, né? Falar, Brunão. Obrigado, viu? Obrigado pelo convite, pessoal. Boa. Prazer estar aqui com vocês. Você já trabalhou em muitos países? Sim, muitos, muitos países com

culturas completamente diferentes, com pessoas que estão acostumadas a coisas diferentes. Que que muda quando o assunto é liderança? Muda algo quando a gente muda de cultura, muda de país? Bom, Bruno, eh, diferentes países puxam diferentes culturas e diferentes estilos de liderança. Então, cada país ou um grupo de países, né, ele tem um estilo de liderança diferente. E quando a gente fala de liderança, a gente precisa estar muito atento com isso, principalmente quando você trabalha com esses países. Você vai paraos Estados Unidos, os caras são muito mais diretos. Eh, o latino ele é mais emocional, o

chinês ele é um cara que sempre coloca algum pensamento atrás de de toda de toda discussão. Eh, o inglês, por exemplo, eu morei lá há algum tempo, né? Ele é um cara que gosta de compartilhar mais, gosta de colaborar mais. Então, sempre que a gente fala de liderança e países aí ao redor do mundo, a gente tem que levar em consideração esses diferentes estilos de liderança. Agora, indo direto à sua pergunta, tem uma coisa que me impressiona muito e é o que eu busco quando eu me defronto com esses líders, é a vontade e o

poder de transformar. Então, eh, você pode ir pra Índia, você pode ir paraos Estados Unidos, você pode ir paraa Europa e tudo mais. um verdadeiro líder, né? E isso eu não falo porque eu li, eu falo porque eu estive lá já. Ele tem aquela vontade de transformar. Ele sempre tá olhando paraa frente, sempre tá vislumbrando alguma maneira de melhorar e de entregar com o time que ele tem na mão, desenvolvendo pessoas também. Tem algo mais que não muda num bom líder? Eu acho que energia, eu sempre costumo dizer que aquele sangue no olho ou como

a gente diz interior, né, o sangue no zóio, né? Eh, você precisa olhar pro líder e sentir que ele tem paixão por aquilo que ele faz, que ele tá comprando aquilo mais do que o recebimento do salário dele ou da do pagamento dele, mas é aquela coisa do cara comprar aquela jornada, abraçar aquela jornada, porque sem ele fazer isso, ele não vai conseguir engajar o time dele. Perfeito. Então é muito importante isso. Então eu sempre procuro isso, né? E como líder que sou também, né, a gente, e eu tenho certeza que a gente vai falar

muito disso hoje, Bruno, eh, a gente procura líderes em todo lugar, a gente sempre olha e tudo mais. E é meio que intuitivo. Com o passar dos anos, você vai olhando nos olhos das pessoas e você vai sentindo aquela fagulha, você vai sentindo aquela aquele desconforto que leva pra frente, que traz a visão e que engaja todas as pessoas numa direção única. Muito bom. Então, vontade, poder de transformar, energia, sangue no olho são algumas das qualidades que são transcontinentais, transculturais dos líderes. Uma das coisas que eu vejo quando a gente pensa em liderança, eh, o

papel que esse líder tem de entender o desafio que ele tem, as pessoas que ele tem e fazer o que eu chamo de xadrez de gente, que é colocar as pessoas certas nos lugares certos. Por que que tem tanta empresa ainda que erra e insiste em errar e líderes que insistem em errar de colocar gente boa no lugar errado? Eh, quando eu olho eh, e a gente tem uma vantagem muito grande aqui no G4, que é difícil mensurar a vantagem que a gente tem, que é de estar em contato com tantos líderes, né? Eu vejo

que existe uma falta de treinamento, né, dos próprios líderes para olhar para esse assunto de pessoas com mais carinho, mais atenção e até devotar mais tempo deles para isso. Então, eh é comum que as pessoas falem o seguinte: "Poxa, mas eh eu tenho que tocar operação e tal". Mas a operação é, gente, se você não estabelecer isso, se você não montar times vencedores, e para fazer isso, você precisa est constantemente olhando o seu time, você precisa estar constantemente de olho aberto, procurando os talentos, né? Eh, eu costumo dizer o seguinte, né? E quando eu tô

nos meus clientes, né? também a além do G4, obviamente a gente tem alguns clientes por aí, eu sempre olho o universo de colaboradores e de vez em quando eu ouço aquela frase: "Cara, eu não tenho gente boa". É impossível você não ter gente boa. Talvez você não tá sabendo procurar as pessoas certas, mas num universo de 100 pessoas, a conta que eu faço é 5% são talentos. Talvez não gente boa. Gente boa é um termo um tanto pejorativo, né? E eu sou Brunão, eh, fissurado por descobrir o próximo Neymar. Cara, ele tá por ali. Muitas

vezes a organização vai colocando panos em cima dele e e ele acaba sendo sufocado por um motivo ou por outro, por esse pano organizacional. Então, qual que é a função do líder? Descobrir esse cara. E para isso ele precisa dedicar tempo para se construir como um líder, para ter as competências para chegar lá e puxar esse cara. Mesmo que essa pessoa não esteja acreditando nela mesmo, você precisa suportar esse cara. Cara, vamos e eu tô aqui, eu vou te suportar. O desafio na medida certa e e por aí vai. Muito bom. Eu acho que acho,

não tenho certeza que o ponto que você falou aqui que mais me chamou atenção foi o tempo. Muita gente se engana, muito líder se engana, fala: "Pô, tô trabalhando um monte, fazendo um monte de coisa aqui, chega no fim do dia, o que que de fato esse líder concluiu que ajudou o negócio a gerar mais lucro?" E quando você para e pensa, a maioria das coisas que a maioria dos líderes fazem é maioria, né? uma parte importante dos líderes, não dos bons líderes, eles acabam eh focando o tempo em coisas muito mais operacionais do que

em coisas táticas e estratégicas. E o que você falou de tempo, eh, para mim, eh, eh, a única coisa que o líder deveria sobrar, deveria sobrar tempo na agenda do líder pro líder poder fazer o time dele do jeito certo, orientar, né, eh, afiar mais o machado tanto dele quanto da galera, antes de sair para cortar a floresta, porque, eh, tanto faz, né, a velocidade que você tá indo se você tá indo pro lugar errado. Então, se você tá indo pro lugar certo, procurando o lugar certo, e esse é o papel do líder, papel do

líder é encontrar a direção certa, falar, vamos para lá e entender qual que é o papel de cada um no time, que que a fortaleza quando um tá com mais disponibilidade, com mais vontade, quando o outro tá mais cansado, deixa dar uma segurada e e rearrumando esse time naquela missão que tem, né, nesse caso aí eh é figurativo que eu tô falando de subir, sei lá, uma montanha. Agora, a empresa ela tipicamente tem três grandes momentos. Tirar do zero pro, levado um pro 10, levado 10%, que você nunca chega no 100. Sempre falo isso, bato

aqui todo o podcast sobre isso e até do 10% são três fases dentro, né? Brunão aqui que ouve a gente já decorou isso do zero pro um é aquele momento de de fato você vai mais devagar, você tá encontrando um problema claro, o público que tem aquele problema propondo solução para aquilo até o momento que encaixa. Na hora que encaixa, você começa a crescer, acha novos canais e daí o negócio começa a pegar fogo e crescer muito rápido. Na hora que a gente começa a crescer muito rápido, né? Tirando do zero pro um, a gente

tá com ali 5, 6, 10 pessoas no time e de repente do um pro 10 você passa de 10 para 50 no instalar de dedo. E muitas vezes, na verdade, na maioria das vezes, o teu papel como líder muda, porque no começo você centralizava tudo, era muito mais generalista, eh sabia o que tava todo mundo fazendo. Com 10 pessoas dá para fazer, com 50 é impossível. você vai precisar colocar os primeiros líderes, esses líderes vão ter time e assim por diante. Nesse momento de crescimento rápido, muitas vezes os líderes cometem erros. Quais são os maiores

erros, no seu ponto de vista, que os líderes cometem quando a empresa tá crescendo muito rápido? Bom, eh, não dedicar tempo para desenvolver as pessoas, não dedicar tempo para comunicar a visão, não dedicar tempo para garantir que as pessoas estejam alinhadas. Ela, as pessoas têm objetivos pessoais, obviamente, e tem a estratégia da companhia, né? Então, normalmente, o que que eu sinto, né? Eu sinto que existe uma frustração dos dois lados, tanto do empresário, tanto do líder, quanto do do colaborador, né? Eh, a partir do momento que um entra em desacordo com o outro, você começa

a investigar essas coisas no detalhe e é puramente alinhamento de expectativa. O líder não dedicou o tempo necessário e ser líder, Bruno, você sabe bem disso, porque você é um exemplo de liderança, né? Assim como eh a maioria dos líderes aqui no G4, né? você tem que comunicar, comunicar, comunicar, comunicar e você nunca vai comunicar o suficiente. Então, né, e foi legal porque que você falou do tempo, né, do tempo que as no na resposta anterior você falou um pouco de tempo, né, que os líderes dedicam. O líder tem que dedicar tempo para comunicar, para

engajar, para entender. E porque senão o que que acontece? ele vai cair no operacional, porque ele já tava no operacional quando a empresa era pequena. Tem uma questão de ego também que é muito comum, tá? É, se não sou eu, não sai, tá? Isso para mim soua um pouquinho como incompetência, né? Porque talvez você não tenha tido a capacidade de desenvolver os líderes e tudo mais. Então esse mundo operacional é um é um demônio que a gente precisa tomar muito cuidado com ele, cara. Eh, Cléo, você tá romantizando muito na empresa. É pau e tudo,

cara. Eu sei que é pau, eu já passei por isso, mas não esquece que você tem que tirar a cabeça da água. Você é o cara que vai tá olhando lá pra frente e vai est direcionando e todo mundo vai estar olhando para você. como você se veste, a hora que você entra, como que você fala, como você trata as pessoas. Então, eh, precisa tomar cuidado com isso. O líder, ele precisa se construir, assim como a empresa também. Perfeito. Tiveram alguns pontos aqui que você falou que eu achei que são muito bons lá. Primeiro ponto

que você falou que é óbvio, logicamente quando a gente tá no começo da empresa, tirando do zero para um, a gente vai estar no operacional, é o que a empresa precisa da gente. Só que pra empresa crescer, a gente vai precisar, como líder saída do operacional ir pro tático. Indo pro tático, o nosso papel é como um técnico do time. É lógico, é colocar o time certo, no lugar certo, dados recursos que a gente tem para jogar contra os nossos competidores. E o nosso papel não é ficar marcando gol, mas é orientar o time para

que ele marque gol. Logicamente que se a gente entrar em campo, a gente vai marcar gol, porque a gente é bom em marcar gol, a gente sabe fazer isso. Lógico. E vão ter momentos que a gente vai precisar entrar lá para fechar aquele contrato, para fechar aquele cliente grande que a gente ainda depende, para entrar naquela negociação com o fornecedor, para apertar a mão e garantir que a gente vai ter um prazo maior de pagamento. A gente vai precisar entrar em 30% do nosso tempo no operacional quando a gente tá no tático. Só que 70%

do nosso tempo a gente deveria estar no tático. E esses momentos que a gente entra são para marcar gol. Doido. Agora, ao longo do tempo, conforme você vai saindo do um pro 10, isso deveria cada vez ficar menos. E o teu papel, eu gostei muito que você falou aqui, de alinhamento e comunicação, é o principal. Imagina, né? A gente tá todo mundo remando pro mesmo lado e daí tem um filha da com motor de popa indo pro outro. a gente não vai andar na mesma velocidade que a gente poderia. A coordenação, principalmente em times pequenos

e eficientes, é o que mais faz o time ganhar jogo. A coordenação. Isso vem do líder garantir que tá todo mundo entendendo qual o objetivo. Tem clareza em quais são as metas, tem clareza no papel de cada um, mesmo que a gente não tenha clareza em como resolver aquele problema. Mas se pelo menos cada um tem clareza de qual o papel e como unidos a gente vai tentar resolver o problema, fica muito mais fácil. Agora isso também vem de um ponto, né? Tiramos do zero pro. Beleza? Já entendemos que temos ir pro tático. Daí do

um pro 10 você tem um papel de formar outros líderes. É, eu gosto muito de falar que o nosso papel no começar pessoas, processos, tecnologia, sucessor se tornar dispensável. Quando a gente tá trazendo líderes e criando, não trazendo, mas criando líderes, eh, é muito engraçado que eu já vi isso várias vezes, esse erro daquele líder de primeira viagem, talvez não seja o dono do negócio, mas que eu tô falando pro dono do negócio, muitas vezes a gente tem medo que aquela pessoa que a gente tá criando tome o nosso lugar. Eu nunca tive esse medo

porque eu sempre fui sócio da maioria das coisas. Mas quando você vai pro mundo corporativo, existe um pouco mais desse medo. Pô, vou trazer essa pessoa, vai ser melhor do que eu. E aí, que que vai acontecer? E a minha resposta tipicamente é: se você trouxe, criou uma pessoa, um líder melhor do que você, vai te sobrar tempo para você fazer outra coisa boa. E se a empresa reconhecer isso, que você é bom em criar outros líderes, ele vai te dar um desafio muito maior. Então, não fica preocupado, só faz a tua parte. Agora, o

que que diferencia, no teu ponto de vista de um líder que forma outros líderes, de um gestor que só forma seguidor, né, seguidores e que não tá preocupado em fazer essa galera crescer na carreira? Bom, o gestor para mim, eu enxergo ele como um cara que olha o curto prazo e olha o médio prazo. E para mim, o líder é um cara que tem que olhar o médio prazo, ou seja, tem um overlapping com o gestor, mas o cara da visão é o líder. Então, o longo prazo é dele, né? Eh, eu diria o seguinte,

né? Eu trabalhei, eu tive o prazer de trabalhar com grandes líderes, né? Aprendi muito, né? Eh, de várias culturas, de várias línguas e tudo mais, tá? Tá, tal, tá, tá, tal. Só você ser um líder, eh, você tá sendo incompleto. Chega uma hora, como você bem disse, né? Chega uma hora que você tem que fechar o contrato e aí você tem que ser um gestor também. Por quê? porque o seu time tá olhando para você e tem uma questão de inspiração também do seu time, né? Então eu diria, precisa tomar muito cuidado, né? Que tem

horas, dependendo da hierarquia que você tá na empresa, você vai ter que ser gestor simplesmente, né? E as pessoas falam assim: "Poxa, mas eu não deveria est fazendo isso, cara. Você faz o que tem que ser feito e não o que você gosta. Você não tá aqui para fazer o que você gosta, você faz o que você tem que ser feito. E muitas vezes ser gestor é isso, você vai ter que fazer coisas no dia a dia que vai levar a companhia pro próximo passo. Agora o líder eu acho que é diferente. Qual que é

para mim a combinação ideal? o cara que é um bom líder, mas na hora que ele precisa, ele vai lá, mete a mão e faz acontecer isso. Você cria uma coisa que eu acho, Bruno, que é fundamental no nosso meio, reputação. Hora que eu falar Bruno Nardon, as pessoas vão fazer uma imagem do Bruno, tá? E você constrói essa imagem. E a pior imagem é de uma pessoa que só tem ideias, de uma pessoa que não consegue executar, que não consegue entregar. Então você o o valor do ser humano nasce muito por aí. Ter ideias

é legal, ter ideias é legal, mas entregar. Então essa combinação líder e gestor é muito muito interessante. Se você for um middleware na na sua companhia e quiser ser um gestor, cara, só um gestor não tem problema nenhum, mas tenta deixar isso claro para as pessoas, porque as pessoas esperam coisas, todo mundo espera crescimento de todo mundo. E esse assunto ele precisa estar muito bem esclarecido. E aí a gente volta no assunto de nivelar expectativas. Cara, o que eu quero é esse quadrado aqui, ó. Estamos junto, estamos junto. Vamos paraa frente. Não, estamos. Eh, talvez

eu tenha uma outra oportunidade em algum outro lugar. Perfeito. Gostei muito disso que você falou, né? Desse papel do líder. Tem uma frase, não lembro quem que fala o, mas o Ronnie repete muito. O Ronnie Mesler, que era lá da reserva, que a palavra convence, o exemplo arrasta. É, você pode falar o que você quiser. Na hora que você vai lá e faz e dá certo, acabou. Vai arrastar todo mundo junto com você. Agora, uma coisa que a gente vê nessas empresas que estão crescendo é o papel do RH. Então, quando eu vejo e olho

para trás todas as empresas que eu passei, seja a Canui, que foi a minha primeira empresa que deu certo, seja depois quando a gente vendeu para fit, gera uma estrutura muito maior e ajudou a empresa eh a sair do negativo para virar positivo e continuar crescendo, seja na RAP, que a gente cresceu muito rápido, eh seja no G4 ou seja em outras empresas que eu investi, ajudei a criar do zero, não como executivo, mas como sócio, investidor, conselheiro e uma pessoa muito próxima. do negócio. Eu vejo que o papel do RH ele foi mudando para

cada etapa. Do zero pro o RH era o dono. Do um pro 10, o RH era o RH era o dono. E a gente colocava para terceiros o papel de rodar folha, fazer essa parte mais processual. Do um pro 10, opa, tem uma pessoa de gente já começa a ajudar. E do 10 pro é inevitável você ter gente boa, eh, ajudando os times e as áreas a garantir que você tá contratando gente boa, que tá fazendo o processo certo, que tá fazendo os processos de avaliações corretos, eh que você eh tá garantindo que existe feedback,

você tá cuidando da carreira das pessoas. Quando a gente fala do papel do líder versus o papel do RH, como você vê isso e que conselho você poderia dar para quem tá ouvindo a gente aqui, que é líder, que é gestor, que é dono da companhia, eh eh da importância do RH ou não? ou se o líder de fato tem que entender que o papel dele também é fazer um pouco esse papel do RH, não o processual, mas garantir que você tá com as pessoas certas, os lugares certos, garantir que você tá sempre entrevistando gente,

garantir que você tá fazendo avaliações e dando feedback periódicos. Como que você vê isso? Bom, eh, isso acontece eh os meus clientes, eu também eh atendo clientes pequenos e médios. E o RH sempre é uma discussão. E a pergunta que eu sempre faço para eles é o seguinte: que tipo de RH você quer na sua empresa? Obviamente é uma pergunta retórica, porque eles não sabem, lógico, não vai saber, tá? Porque nunca viveu isso. Então, eu ajudo e eu gosto muito de detalhe. Eu eu aprendi a que o o o que traz o valor, ele tá

no detalhe. Então, o que que eu falo? Falei: "Cara, pensa no RH como cinco cinco pilares, tá, né? Quer dizer, o que que é transacional, né? Folha de pagamento, férias, blá blá blá blá blá blá, recrutamento e seleção, resolução de conflitos. Afinal de contas, ele ele é o tie breaker ali, ele faz um meio de campo interessante. Eh, avaliação, performance, recompensa e cultura organizacional. Perfeito. Tá? Então, o que que você quer daqui, tá? Porque se você tiver falando de cultura organizacional, nós estamos falando de uma parte mais estratégica. Se você tiver falando de performance, recompensa,

mais estratégica. Do outro lado, eh, transacional e e recrutamento, recrutamento nem tanto, mas principalmente transacional, é uma parte mais operacional disso tudo. Então, o que que você quer? Qual que é o o o a área de recursos humanos que você quer, né? Porque senão o cara começa a exigir e normalmente o que que ele faz, né? Ele contrata uma pessoa e fala assim, ó: "Você é o RH". pessoa não sabe nem o que que ela tá fazendo na empresa, entendeu? Caiu de para-queda, entendeu? Que é uma pessoa que não tá preparada, não raras são às

vezes, você sabe muito bem disso, o cara tava lá na distribuição, depois ele vai ser RH porque apareceu a vaga. Aham. Entendeu? E de repente as pessoas não começam a entregar. Então, de novo, eu acho que o líder nessa hora ele precisa entender que tipo de RH ele quer e tem que entender a dedicação de desenvolver pessoas que ele precisa ter e ao mesmo tempo ele precisa treinar o RH. de novo, voltamos na expectativa. Olha, RH, o que eu espero de você realisticamente é isso, isso, isso e aquilo. E não dá para fazer tudo. Esses

cinco pilares você faz quando você tá com uma empresa mais estruturada, quando você tem um caixa legal e tal, isso, aquilo. Isso é uma coisa que acontece, Bruno, você sabe muito bem disso, né? Eh, nas mentorias do G4, né? Quando a gente fala de pessoas, o cara fala assim: "Olha, não, você tá falando de uma coisa que é para empresa grande, não, não é para empresa grande, é para qualquer empresa. O que vai te diferenciar é como você vai fazer. Você pode fazer verbalmente falando, você pode dar um feedback verbalmente e você pode partir de

um outro extremo que é comprar um super software com inteligência artificial e tal, tal, tal, que traga toda uma estruturação desse processo, mas você tem que fazer, você não pode negligenciar. Então, quer dizer, respondendo, né, que tipo de RH você quer e cultivar e treinar a pessoa de RH a ser aquele RH, a alinhar a expectativa daquele RH que você quer. Muito bom. Você falou aqui do o que vai sempre existir, independente se você tá saindo do zero para um, do por 10 ou do 10% 100. Exatamente. Vai ter transacional, recrutamento de seleção, resolução de

conflito, avaliação, performance, recompensa e cultura organizacional. Isso sempre vai existir. O como muda, exatamente. Pode ser muito mais simples no boca a boca ou pode ser muito mais rebuscado e detalhado. Logicamente que quando você tá indo do 10 pro 100, provavelmente esses cinco pontos você vai ter que fazer dentro de casa. Muito bem feito. Outra coisa que você falou que que eu gostei muito e eu concordo piamente com você é que o resultado mora no detalhe. E o problema também, o resultado e o problema moram nos detalhes. Logicamente, quando a gente tá tirando a empresa

do zero pro, a gente não liga pros detalhes, né? o teu nível de profundidade de gestão é muito baixo. Agora da empresa do 10% é o detalhe que importa, que faz toda diferença. E quando a gente tá falando de gente, vocês sabem que aqui no papo de gestão, galera que tá me ouvindo, a gente sempre tem o presente aqui para vocês. Todo episódio tiveram uns dois ou três aí que a gente não deu, tava meio mal humorado, falei: "Não vou dar presente para essa galera não". Mas vou dar um presente aqui para vocês, que é

um material de como liderar pessoas. A gente tá falando aqui que muitas empresas elas travam, seja porque você não colocou as pessoas certas em lugares corretos, seja porque você não se tornou o líder que você precisava se tornar ou que você não promoveu os líderes que estavam preparados para te ajudar nessa próxima etapa. Então, material gratuito, como liderar pessoas, três princípios de liderança que realmente geram resultados. como desenvolver seu time e como você tornar se tornar um líder respeitado de verdade. Para você receber, você vai lá na minha DM, lá no meu Instagram @bruno.nardon, clica

lá, me manda uma mensagem escrita a palavra dourado. Só isso. Não é no stories, não é no comentário do RS ou do feed, é lá na mensagem. Você clica lá, abre o meu perfil, tem um botãozinho lá de enviar mensagem, escreve dourado e você vai ter esse material super bacana de como se tornar um melhor líder, como desenvolver o seu time e como tirar mais resultado dele. Boa. Beleza. @bruno. Vai lá, dourado e o robozinho vai te mandar automaticamente isso. Agora conta um pouquinho mais da sua carreira. Você já teve em mais de 40 países

que você trabalhou? Isso me chamou atenção. É, é uma história muito legal que eu tenho muito orgulho disso, né? Eh, eu fui adquirido, né? Eu trabalhava na SICA, desculpa, na CICA, que muitos de vocês conhecem, extrato de tomate, ervilha, jurema e tudo mais, tá? Tá, tá. Veio a Unilever, comprou a Chica. E aí o meu mundo mudou. Eu entrei num outro universo, universo onde o inglês era necessário. Eu não tinha inglês ainda, onde eu via ambições muito maiores das que eu tinha tido contato até então. Nossa, si é muito de eu criança, cara. Lembro até

hoje. Sensacional. É, é que eles são muito novos aqui, né? Eles não, o o pai deles não tinha, não tava nem namorando com a mãe deles ainda. Já loucuras. Mas é, já era maravilhoso, né? Quer dizer, uma empresa de 300 milhões de dólares naquela época. Que legal. E eh na verdade a gente foi vendido por um grupo italiano, depois a Unilever B comprou e mudou. Quer dizer, a partir daí eu comecei a entender o mundo das marcas, porque para mim então o mundo do ativo era importante. A gente tinha fábrica. Fábrica. Exato. A qualidade, etc.

O cuidado, porque as pessoas comem aquilo. Tudo. É. E e aí veio o mundo das marcas. E o mundo das marcas é absolutamente maravilhoso, né? E veio um mundo. Eu eu eu vim de uma família muito humilde. Eu nunca tive pretensão de sair do país. Perfeito. E de repente essas coisas começaram a aparecer, né? E eu comecei a a gostar. Como você aprendeu o seu inglês? Foi na marra. Foi na marra. Mas foi indo ou foi num curso professor particular? foi num curso aqui pertinho aqui, inclusive aqui do outro lado da ponte da Bandeirantes aqui,

Unique. Uma empresa de uma escola de inglês chamava Unique. Minha filha era pequena e eu passava o final de semana inteiro, dava dor de cabeça, enfim, entendeu? Eu cansava e aí chegava segunda-feira, trabalhava e tal, tal, tal, tal, tal, tal. Então, a vida foi muito dura no bom sentido, né? Mas me moldou. e abriam portas, né? E pessoas de uma Eu eu ti eu fui exposto a um grupo de pessoas de uma qualidade ímpar. Perfeito, né? Eh, par. E daí pela Unilever você foi para vários países. Aí eu fui morar na Inglaterra, morei na Inglaterra,

morei na Argentina, fui local, fui regional, depois fui global. Então eu tinha um time global, né? Então a minha vida era no telefone das 6 ao meio-dia, né? Porque a vantagem do nosso fuso horário aqui, conversando com diferentes culturas, achando que eu entendia das culturas. E aí é que veio minha paixão por cultura, né? Porque eh você pegava no livro de inglês e ele falava assim: "In principle, I agree with you". Quer dizer, em princípio eu concordo com você e você achava que o cara concordava e no cara não concorda. Quando ele fala isso, ele

não concorda, né? direcionalmente eu tô de acordo, não quer dizer que eu esteja de acordo. E eles têm umas coisas que eles falam assim: "I can't disagre". Eu não posso desconcordar. Cara, isso é maravilhoso. Mas até você não viver a cultura, você, né, ao ponto de gente do o meu time conversando com alguém de lá. E aí eu falo: "Cara, e como é que foi a conversa com o pessoal? Cara, foi maravilhosa. LIGO pro cara lá e fala: "Como é que foi?" Foi horrível. O cara não entendeu nada. Então aí eu comecei a participar de

muitos né, disposal também. Eu saí num disposal em 2019 e pessoas muito competentes, pessoas absolutamente talentosas, eh um controle financeiro e uma lisura de cultura ímpar. quer dizer, sabe, uma uma empresa que eh cara, eu eu se eu sou o que eu sou hoje, é porque é porque eu eu eu me construí, né? E pessoas muito interessantes. Agora tem o lado trash da coisa, né? Eh, o meu valor, como eu vim de baixo, o meu valor era trabalho. Então, cara, tenho que entregar a caneca. Eu vou ser recompensado se eu entregar a caneca. Nem sempre.

Nem sempre. Aí eu comecei a aprender que se eu não vendesse que a caneca era boa, ninguém ia dar mínima pro meu trabalho. Então eu costumo dizer o seguinte, né, principalmente nas grandes corporações, né, 60% é trabalho, 40% é venda do que você tá fazendo. Então colabore, tenha tempo, se socialize, vá atrás, influencie. Então, eu sempre falo com pessoas e sempre eh tenho orgulho de montar times campeões, né? Então, a capacidade de influência que você tem, que é a partir de uma ideia, fazer com que as pessoas realizem essa ideia é fundamental. E isso eu

aprendi lá. Tem um ponto que você trouxe aqui que eu acho que não é só paraa empresa grande, não, é até pro dono da empresa pequena que tá vendendo um produto, que é uma clássica, que não basta ser bom, precisa parecer bom. É, e aqui, gente, não é parecer bom se o seu negócio é ruim, tá? Que fique claro, você precisa alinhar a expectativa com a tua entrega. Então, se você parecer muito bom e na hora que você for fazer uma entrega for horrível, nunca mais nenhum cliente vai voltar, inclusive vai falar mal de você.

Agora, se você é bom e não parece bom, hum, vai dar problema, porque você não vai conseguir vender aquele projeto, né? Então você não basta você ser bom, você precisa parecer bom. e você falou sobre esse tema de eh durante aí a tua carreira, né, tiveram vários momentos eh eh de mudança, tiveram momentos críticos, talvez, onde você além de eh saber fazer, precisava saber vender, se socializar, fazer basicamente a política interna de qualquer empresa que existe política. Tem empresas pequenas, talvez menos, mais empresas que tão ali com 50, 70 pessoas vai ter política. Sempre tem.

Teve algum momento crítico na tua carreira que você ter tido o time certo te ajudou a conseguir destravar esse crescimento muito grande? Se sim, qual que você lembra desse exemplo? Tenho, tenho, tenho, tenho sim. e e deve ter vários, mas teve um projeto, né, que e eu eh destravar crescimento é uma coisa clássica, né? Porque muitas vezes você sabe o que você precisa fazer, mas por algum motivo as coisas elas não acontecem. E eu tenho um exemplo clássico que é num país da da Europa, né? A gente tava no meio de um projeto, esse projeto

era muito importante porque ia alavancar um crescimento. Isso tava ligado diretamente ao ponto de venda. Então a gente imaginava que a gente ia ter um boom de de de de volume eh no ponto de venda e esse projeto ele não andava. Ele não andava. E aí, né, quer dizer, o seu time fica lá, o seu time fica dando as os tapas aqui, tapas ali, você começa a receber as reclamações e tal, isso, aquilo. Peguei um avião, fui para lá e a hora que eu cheguei lá, eu comecei a investigar e tal e eu cometi um

erro muito, muito grande. E eu conto para todo mundo isso e é um grande exemplo que eu coloco eh pros meus mentorados, né? Eu coloquei o cara errado na posição errada. Perfeito. Eu negligenciei a posição. Qual que era a posição? Era o PMO, o projeto mais importante que a gente tinha. Perfeito. Então eu peguei um cara que era um cara amigável. Eu sou eu sou meio, eu sou bem focado nesse negócio de estilo de comunicação, porque eu acho, né, aquele amigável, controlador, o analítico e o e o e o vendedor, né? E o cara era

um cara que precisava alavancar a carreira, precisava crescer e tal, isso, aquilo. E era um cara super gente boa. Eu coloquei ele no lugar errado. Então, qual que foi a grande lição que eu tomei de tudo isso, Bruno, né? Eh, muito cuidado com os desafios que você dá para as pessoas. antes de dar um desafio, entenda se a pessoa tá minimamente municiado para entregar aquele desafio. Mas o que que você acha que nesse caso a pessoa na ponta errou? O que que faltava nela? Faltava a competência de eh tocar atividades, ser mais duro, né? Porque

um Pemou é o cara, é o dedo duro do projeto, né? Cara, não tá no budget e você não fez. Se você não fez, não tem problema nenhum. O que que você vai fazer para fazer, para arrumar? Quer dizer, qual que é o bater dor de bumbo, né? E o cara amigável, todo mundo enrolava o cara. Amig, não gostava de se indor com a galera não. Por quê? Porque ele é um amigável, entendeu? E você pedir para ele fazer isso ou eu pedi para ele, fere um valor que é quase que moral dele, entendeu? Então,

qual que foi a grande lição que eu tirei? Eu coloquei uma pessoa errada no lugar errado. Como que eu sei que a pessoa é certa pro lugar certo? Entenda o colaborador, pelo amor de Deus. Cuidado em achar que o cara tá na vibe X, YZ. Vai lá e entende o cara, tá? Então, não é só sobre competência técnica, não é sobre o estilo da pessoa, o estilo de liderança. Exatamente. Perfeito. Tem algum modelo mental quando você vai olhar o estilo das pessoas de liderança? Quando eu olho para uma pessoa, eu sempre tento analisar dois dois

pilares. Primeiro, as competências clássicas de um líder, né? Uhum. visão, capacidade de influência, materialização de ideias, né? Eh, empatia, né? Isso é o clássico, esse que você descobre em todo o livro e tudo mais, né? Eh, mas tem uma outra. Isso não é suficiente. Perfeito. Isso não é suficiente. Então eu aprendi, né, que você tem que desafiar o ser humano. Então, pera um pouquinho. Você tem isso, tem aquilo, tem aquilo, tem aquilo. Legal, cara. Entrega essa caneca. Essa caneca faz acontecer. faz acontecer nenhuma escala, se você puder, um pouco menor, que não represente tanto risco,

mas faz acontecer. Não deixa, não jogue o cara na fogueira, entendeu? Por isso é que essa capacidade que o líder tem que ter de sempre tá desenvolvendo pessoas é fundamental. Não espere para desenvolver uma pessoa quando você precisa da pessoa. Desenvolva antes. Esteja sempre olhando essas oportunidades. Fala: "Cara, o Bruno parece que é um grande potencial. Eu não preciso que ele resolva grandes problemas agora, mas eu vou fazer questão de colocar ele num probleminha aqui e quero testá-lo. E eu vou falar para ele que eu vou testar, tá? Cara, passa e vai também. Bruno, não

seja perfeito na hora de avaliar o teste. Perfeito. Ninguém vai ser perfeito. Então, toma muito cuidado. E eu sou eu sou muito enfático nisso também, porque eu já fui perfeccionista. Isso é a pior bobagem que você pode fazer na sua vida. O tempo não permite perfeição. O tempo permite 70% de entrega ajusta, porque o cenário já mudou, né? Então, não espere que o líder ou o colaborador esteja pronto totalmente, mas suporte esse cara para que ele passe pro próximo estágio. É, eu acredito que uma das coisas que a gente deveria mudar pro Brasil ter um

pouco dessa cabeça é o que tá escrito na bandeira do Brasil. Tá escrito ordem e progresso. Eu acredito no contrário. Eu acredito em progresso e ordem. Se você não progride, você não vai deixar o próprio ambiente, o próprio time, o próprio mercado, os próprios clientes te falarem de fato o que que é importante, o que que não é. É lógico. Então, quando você progrida, você vai e faz acontecer, daí você entende: "Ah, isso aqui é importante, isso é menos importante, pô, eu preciso colocar mais dinheiro aqui, organizar mais aqui, aqui, tanto faz." E se você

quer inverter a ordem de primeiro organizar para depois progredir, você vai dedicar tempo e dinheiro e recurso e um monte de coisa que não vai fazer sentido no futuro, que não era importante. Ou seja, você só gastou dinheiro e tempo em algo que no fim do dia você deveria ter começado pequeno, iterado, iterado, iterado, iterado e continuado a evoluir. junto com isso, eu vejo que nesses momentos que que a empresa tá crescendo rápido, a empresa acaba eh muitos alunos nossos aqui, principalmente de ah tipos de negócio que tem ou muito estoque ou muita gente. supermercado

é um caso claro do que acontece, que a empresa escala operação antes de escalar liderança. E daí o que acaba acontecendo é que esses líderes acabam tendo a vida deles um inferno, porque eles têm que liderar, imagina cinco supermercados diferentes, com o gerente, logicamente de cada um dos supermercados, mas muita coisa passa por eles, de compras, de time e assim por diante. Como que a gente consegue antecipar esse gargalo de, pô, eu preciso melhorar a liderança do meu time antes de escalar que nem um maluco ou progresso e ordem. Você tem que ser doente por

buscar talento. Então, eh eh por exemplo, eh buscar talento para mim é mais forte que eu. Então, na hora que eu tô vendo, eu tô procurando esse Neymar, como eu falei para você, né? e procurar oportunidades de testar esses caras eh antes que a que a que o problema ocorra, né? Eu costumava dizer o seguinte, né? Sempre que vinha uma pessoa nova trabalhar com a gente, eu colocava o cara do meu lado, olhava o andar e falava assim, ó: "Você tá vendo esses caras aqui, ó?" Tá? A hora que o pau quebrar e o pau

vai quebrar, vai ter tragédia, vai ter um cisne negro, vai ser nessa mão aqui que eu vou procurar os caras. Perfeito. Vai ter quatro caras que vão estar ali que eu vou falar o seguinte, cara. Eh, você vai lá e resolve. Obviamente a gente sempre tenta fazer isso junto e e faz isso junto, né? Então, preparar antes, trazer a pessoa, identificar esse potencial. usar situações. A gente tinha uma situação muito interessante que é eh a gente tinha grandes países e pequenos países. Então, o que que você fazia quando você identificava um cara que daqui a

10 anos, e isso é absolutamente intuitivo, muitas vezes, você identificava que esse cara poderia liderar um grande país. Manda o cara para um pequeno país, perfeito, e deixa o cara lá. O cara vai errar, o cara vai acertar e tudo mais, tal, tal, tal. E de repente o seu pipeline ele tá preenchido com esses caras. Mas seja doente por identificar talentos e seja doente por desenvolver talentos, porque o que leva a operação ou que leva qualquer business são as pessoas. Muitas vezes as pessoas chegam: "Cara, tô com problema de margem, cara. Você tá com problema

de margem porque alguém tá fazendo alguma coisa que não deveria fazer". Então, no final do dia, tudo volta, tudo volta no na agenda de pessoas. E por que que uma empresa grande, uma Proctor, uma Nestle, uma Coca, é bem-sucedida? Porque os caras têm caras competentes trabalhando lá. Perfeito. E caras competentes consomem capital. Perfeito. Então, muitas vezes é uma decisão, nem sempre essa é uma decisão fácil, principalmente quando você tá começando, mas, cara, eh, você tem que acreditar nessas pessoas. Boa. Todo mundo tem capacidade de ser líder? Todo mundo tem capacidade de ser líder. Qual que

é a diferença entre líder e gestor? Líder e gestor, para mim, o gestor eh é um cara que tá muito mais focado no curto prazo e no médio prazo, né? um cara que tá olhando lá os OKRs, os Kpis, ele tem que entregar e ele tem que ver o Palet saindo do outro lado. E o líder, para mim é o cara da gestão, é o vendedor, é a cara da empresa, é o cara que ousa, é o cara que se os seus colaboradores muitas vezes não falarem que você é louco, talvez você não esteja fazendo

o seu trabalho. Perfeito, né? E o líder, eh, Bruno, para mim, ele, a gente sempre é retórico nisso, ele tem que ter emoção, cara. Eh, e eu acredito que o líder ele pode ser treinado, assim como o vendedor, né? Tem as pessoas que falam assim: "Porra, cara, mas eu não nasci para vender e tal, isso aquilo". Cara, venda é processo e liderança. Eu acho que também talvez você não seja o próximo Mahatma Magand, mas dá para você processualmente você se preparar para isso. E é isso que a gente faz aqui no G4. A gente prepara

esses caras, né, com ferramentas, porque a gente já passou, já viveu isso. A gente sabe se o corte vai te matar ou não. Perfeito. Então, por isso que eu falo também, né, fugindo um pouco da resposta. tem alguém do seu lado. É que nem quando você tem filho, né? Quando você tem filho, né? Você precisa ter umas velinha benzedeira do seu lado, entendeu? Por quê? Porque senão você vai cair no problema de eh como que chamam? Os médicos sempre falam quando criança lá tem, enfim, aquelas coisas genéricas que ninguém sabe o que que é. Perfeito.

Aí você vai numa velinha lá, ela fala: "Cara, vai lá naquele terreno lá, pega umas ervas lá e tira com a mão". Então, mentoria é muito disso. Perfeito. Entendeu, cara? Você vai morrer aqui, fica tranquilo, você não vai morrer aqui, né? Mas sempre preparando essas pessoas para quando a coisa acontecer. Outra coisa quando a gente fala de líder é que a gente tem aquela pessoa eh que é um ótimo vendedor, mas quando vira um gestor, vira um péssimo gestor e acaba com a carreira dele de gestor e de vendedor. Como que você enxerga o papel

do líder especialista ou ser um especialista, né, que a gente chama de carreirinha y você vai para uma parte de gestão de gente, de times, etc? Ou você vai seguir aquela carreira mais de especialista, que tipicamente você vai ter um time muito menor e vai executar algo, você vai ter um conhecimento muito profundo daquele tema. Como que você vê essa diferença entre esses dois caminhos? Bom, os dois caminhos para mim são absolutamente válidos, mas só que existe até uma discriminação em algumas empresas com essa carreira de especialista. Eu acho que hoje menos. Por quê? Porque

na verdade o líder eles por algum motivo ou outro e e muito mais pela falta de preparação dele, ele sempre tá esperando que uma pessoa cresça. E ele tem que aceitar que de vez em quando você vai matar uma pessoa se ela crescer. Por quê? Porque ela é boa dentro daquele espaço que ela tá. E aí é que eu falo que normalmente a maioria dos especialistas eles não têm a capacidade de externar esse tipo de coisa. falou: "Cara, eu não quero, eu tô bem aqui, tudo mais, tá? Tá, tá. Essa é uma conversa difícil de

ter, né? E cabe ao líder, né? Eh, entender junto com esse cara que, cara, olha, não tem problema nenhum, você vai até aqui, você vai fazer isso. Eh, só que não espere isso. Perfeito. E o que você pode não esperar, não necessariamente seja ruim. Mas eu, por exemplo, já vi líderes que saíram da empresa e foram contratados como PJ e o cara tá feliz da vida, entendeu? Mas de novo, eu acho que passa por esse alinhamento do dos caras. Por isso é que o líder ele tem que ser um cara muito muito muito bem preparado

no quesito pessoas, porque a atenção dele nunca tá dispersa, ele tem que est sempre olhando, né? E obviamente ele tem uma operação que ele também tem que olhar. Por isso é que essa divisão de tempo do líder entre operação, pessoas, e eu costumo dizer o seguinte também, né? E o pessoal sempre dá risada, se alguém tem que fazer nada na empresa, é você. Perfeito, eu gosto disso. Gosto. Se alguém tem que fazer nada na empresa, é você, cara. Porque o cara vai olhar o líder e falar assim: "Eu quero ser o Bruno". Olha a vida

desse cara, como é que tá? Porque todo mundo tá olhando para você a hora que você tá passando. E você tem que ter tempo para pensar, você tem que ter tempo para refletir, você tem que ter tempo para falar com as pessoas, tranquilizar. O ser humano, Bruno, eu sempre coloco isso, né? Ele precisa de cuidado. Todos nós precisamos de cuidado. E o líder é o que propicia isso a ele. Perfeito. Se você fosse descrever o seu estilo de liderança em três palavras, quais seriam elas? grila. Três palavras. É, não pode usar mais. É, três palavras.

É o seguinte, primeiro compartilhar. Eh, compartilhar é uma delas. Então, eu sempre gosto de de eu eu entendo que o líder é o que arrasta, é o que traz as pessoas. Então, eu sempre tô instigando. Eu sou um cara que faz muita pergunta: "Por que sim? Por que não? Por que não sinergizar aqui? Eh, e tudo mais, né? Eu sou um líder que gosta de desafiar, então faz parte de mim, sabe? Eh, vai lá, faz e tal". e suportar as pessoas quando elas estão nos desafios. Então, acho que era mais ou menos isso, compartilhar, desafiar,

desafiar e suportar. Boa. Você falou agora um pouco disso de, né, das benzedeiras. Você acredita que todo líder tem que ter um mentor? Como que a mentoria pode transformar a vida de um executivo? Piamente, eu acredito, eu acredito que não só o líder tem que ter um mentor, mas todo mundo deveria ter um mentor. Eu sou eh fanático por tênis, então gosto de jogar, blá blá blá blá blá blá. E a vida é muito parecido com o tênis. Você precisa ter um professor. Por quê? Porque o tênis é feito de milhões de detalhes. O jeito

que a sua raquete tá, o jeito que o seu pé tá. E é humanamente impossível você saber se você tá jogando certo. Alguém precisa olhar para você, Bruno, hora que você tá sacando, o ângulo do seu pé não tá favorecendo a alavanca. Perfeito. E no mundo de negócio é assim também, sem contar que no mundo de negócio, principalmente os donos de empresa, os empresários, eles são solitários. Então, a vida do dono, ela é solitária. Ele precisa alguém com quem compartilhar, nem que seja só para chorar junto. E me eh eu já chorei junto com muita

gente já. Então, é compartilhar, é só o olhar que você dá pro cara. O cara falou assim: "Puxa, é verdade, isso daí não é uma merda, não faz sentido nenhum." Faz sentido. E eu tenho pessoas, né, que eu tenho almoços mensais, por exemplo, com algumas pessoas que eu sento na mesa e fico ouvindo. E eu costumo dizer que eu sou a censura do cara, no bom sentido. Por quê? Porque você sabe que se meter em crenca é facinho nesse mundo, cara. Vou comprar aquela empresa, vou fazer um spinoff aqui, tá? Tá, tá, tá. Tá, tá,

tá, tá, tá. Então, muitas vezes você só fica olhando. Eu falei: "Cara, você vai entrar nesse negócio, você vai levar do anos para sair, que é o assunto também de sociedade. Não, cara, preciso de um sócio. Cara, você tem certeza que você precisa de um só? Deixa eu te contar alguma coisa, né? Eh, o o acordo societário é assim, morre um, morre o outro e tal, tal, tal, tal. Então eu acredito piamente, eu tenho os meus mentores e e digo o seguinte: esteja com escolha muito bem os seus heróis e o herói pode se vestir

na pele de um mentor. Perfeito, né? Isso é na vida, né? Qual que é a grande vantagem que a gente tem aqui? Não quero vender o peixe aqui, não, tá, cara? Você sai por aí, você tromba com nego muito grande. Então, você tá aprendendo toda hora, né? Eu tava conversando com os meninos aqui, cara. Quem tá aqui gravando tá aprendendo. Então, a gente habita num ambiente aqui que, cara, você olha o Napoli, um, eu falei que eu não ia falar nome porque senão vocêou é injusto. Napoli é um monstro, mas tem tanta gente boa, né,

que cara e eu recebo uma mentoria que é só tá do lado desses caras. Tem alguma crença sobre liderança que você tinha no começo da sua carreira e que hoje você já abandonou essa crença? Tenho que liderança era dom. Muito bom. Eu achava que eh para ser líder você tinha que nascer líder. Hoje eu não acho mais isso. Perfeito. Bom, indo pro batebola aqui, reta final. Liderança é mais sobre gente ou resultado? gente que dá resultado. Pior conselho de carreira que você já recebeu. Eh, não pare de fazer o que você tá fazendo, porque você

vai se arrepender. É mais fácil você continuar do que pivotar a sua carreira. Se você fosse montar o time perfeito, se eu fosse montar o time perfeito, quem que você colocaria nele? Eu não sei se eu colocaria. Primeiro, eu escolharia pessoas, e talvez seja circunstancial, porque eu tô passando por essa situação agora, que consigam separar muito o lado pessoal do lado profissional. Eu acho que esse é um problema eh que a gente tá vivendo muito forte hoje. As pessoas estão misturando muito o profissional com o pessoal e as emoções elas se acerbam e aí o

problema se transforma numa coisa muito grande, tá? Mas isso isso para mim é um é um é um é um requisito de time. Eh, o outro requisito de time para mim é energia e motivação. Eu não gosto de trabalhar com gente que não pega fogo. Para mim é muito complexo o cara que não trabalha com a emoção, entendeu? Por quê? Porque sou daquele tempo que a venda você subia em cima da mesa, você gritava. Venda tem isso. Tem, né? Eu já vi. Daqui a pouco você dá uma passada ali para você. Exatamente. Para mim você

tem que vibrar, entendeu? Porque a vida é sobre isso, né? E a gente fica maior junto. Agora, do ponto de vista de de empresa, né, do ponto de vista de de áreas funcionais, estratégia para mim é talvez uma das coisas mais importantes e vem junto com marketing, né? Proposta de valor, né? Como o Napoli sempre diz, né? Que jogo você vai jogar e como você vai ganhar o jogo. Perfeito, né? Então essa proposta de valor, você precisa ter um cara financeiro muito forte, porque a finanças é o é o é o sangue da empresa, vendas,

uma pessoa de talentos e um operacional. Muito bom. um erro de gestão que você cometeu e nunca mais repetiria colocar uma pessoa errada no lugar errado, porque eu não li esta pessoa adequadamente. Já deu esse exemplo aqui. E se você pudesse dar um um conselho de uma frase para todo executivo que vai assumir um time amanhã, qual seria? Cara, uma frase só, vai um pouquinho mais. Legal. Eh, eu acredito o seguinte, né? O valor do indivíduo tá na sua capacidade de transformar ideias em ações concretas que transformem a si mesmo e a comunidade que você

tá vivendo. Então, acredito isso. Não adianta ter ideia, você precisa transformar. E a gente tem uma responsabilidade no nosso ecossistema aqui, eh, que é transformar as pessoas. Dinheiro por dinheiro não tem graça. Você tem que transformar as pessoas. Você por quê? Porque as pessoas estão olhando para você. Você tem uma responsabilidade muito grande. E essas pessoas que estão olhando para você, tem outras pessoas que estão olhando para elas lá. E a gente tem um dever com esse país aqui. A gente não pode desistir. A gente tem que continuar brigando, porque se a gente desistir, eles

ganharam, né? E a gente não pode deixar eles ganharem. Amém. Uma segunda frase para que eu que eu que eu que eu que eu que eu coloco muito, né? Sucesso é esforço organizado na direção certa. Então, tenha certeza, movimento não quer dizer progresso, então tenha certeza que você tá se movimentando coordenadamente e você tá indo pra direção certa. Cléo, muito bom. Muito obrigado. Obrigado, viu, Brunão? Tempo voa quando a gente tá entretido aqui no papo. Pessoal, espero que vocês tenham gostado, feito tantas notas quanto eu. Olha aqui, ó, tem duas páginas, três páginas, quatro páginas

de nota que eu tomei aqui. Sempre anoto um monte de coisa bacana. Espero que vocês tenham gostado de mais um episódio aqui do Papo de Gestão. Convido vocês a seguirem o @G4educação, @bruno.nardon, @g4podcasts. Dá cinco estrelinhas aí pra gente avaliar, comentar aqui no Spotify, no YouTube, mandar pro amigo, pro inimigo, pro pai, pro filho, pro cachorro, pro papagaio. Manda aí para todo mundo esse episódio pra galera aprender também. para te seguir. Não tem Clé Escarabelo no Instagram. Cléabelo. A grande vantagem é o nome, né, Brunão? Porque Cleonildo Escarabelo, cara, você não vai errar, cara. Você

não vai errar. E estamos junto, precisando de alguma coisa, estamos aí, entra em contato. A gente tá aqui para ajudar as pessoas. Boa. Valeu, galera. Tchau, até o próximo episódio. [Música]