Como Escalei A Kiwify (Trabalhando Só Quando Tenho Vontade!) | Artur Ribas - Segredos da Escala #097

Eu queria entender qual que é o segredo da execução da KF. A gente tomou decisões muito corretas. A gente errou pouco nas decisões. A estratégia foi boa. Arthur Ribas. Ele começou sua jornada empreendedora com apenas 15 anos. Depois de faturar mais de 200 milhões com o marketing digital, fundou a Kifi, uma das maiores plataformas de vendas de produtos digitais do Brasil. A estratégia ela é mais importante, porque querendo ou não, se você tiver uma estratégia boa e mesmo que a sua execução ela for ruim, você vai dar certo. Como que tu sabe, cara, que uma

estratégia ela vale a pena ser seguida? Eu tento ir atrás de material mais antigo para tentar ir atrás de mais princípios, conteúdos antigos é o é a chave. E eu acho que não tem nada errado você ter um negócio de cash flow, desde que você entenda, é esse negócio de cashfow e eu vou ganhar o maior dinheiro possível e eu vou investir em móveis, renda fixa, sei lá o quê, e talvez ficar com um capital extra pra gente investir em algum outro negócio futuramente. E quando que tu acha que alguém deve eventualmente migrar para esse

negócio mais sólido? Eu acho que não é para todo mundo. Como que tu faz, cara, para manter essa barra de excelência alta? É, não, isso é fácil. Eu não sou uma pessoa disciplinada, nunca fui. Se eu tô com vontade, faço, não tô, não faço. E se você tá feliz, realizado no que você tá fazendo, você consegue fazer mais e com mais gosto. E alguém que tá fazendo meio que por obrigação, ela nunca vai conseguir competir com alguém que tá fazendo por estar feliz fazendo seu trabalho. A gente é bem ruim de meta, na real. A

gente não nunca teve meta. Não. Como é que dá sa então, cara? Imagina se o Artur trabalhasse que agora eu tô com vontade. Eu tô com bastante de vontade de trabalhar agora. Fodeu. Por isso que eu tô nesse podcast aqui, entendeu? Agora os car tão [ __ ] Sai do mercado, só falo isso para vocês. E pessoal, beleza? Antes de começar o podcast, olha só esses resultados aqui, tá? Que vão aparecer aqui na tela. Como você tá vendo, toda essa galera aí tá aumentando a conversão dos seus vídeos de vendas, dos seus VSLs, ganhando muito

mais dinheiro. E eu quero te mostrar, tá, como que eles estão fazendo isso na prática. E por isso eu gravei um vídeo te mostrando como que tu pode fazer para ter resultados similares a esses que apareceram aí na tela. Não tem nada ali para vender, tá? tá? Não tem nenhum infopruto, mentoria, nada disso. É realmente só uma maneira de te ajudar para tu conseguir ganhar mais dinheiro, tá, com seus VSLs, com seus vídeos de vendas. E esse vídeo tá ali no link da descrição, tá? Vai ser o primeiro link, vai aparecer na tela também. Então,

se tu tem um vídeo de venda, se tu tem um V série e tu quer aumentar tua conversão, tu quer ganhar mais dinheiro aí com ele, cara, clica nesse vídeo aí e assiste esse vídeo até o final. E não só isso, tá? Mas aplica também em todas aquelas dicas ali, tá? Que eu te passo ali. São sete testes extremamente simples de fazer. Qualquer pessoa pode fazer, que vão aumentar tua conversão, fazer a tua empresa crescer. E mais importante do que isso, né, colocar mais dinheiro no teu bolso. E além disso, caso tu não conheça aqui

o podcast, esse aqui é o podcast do Veturb, onde toda semana a gente traz pessoas que já escalaram seus negócios, já escalaram suas ofertas para que tu consiga pegar aí uma, duas, às vezes três dicas, né, se o podcast for bom, aplicar no teu negócio e escalar ele também. Então, sem mais delongas aí, bora pro podcast. Eu aí, João? Certo? Seja bem-vindo aí ao Segredo da Escala. Obrigado pelo convite. Como é que tá se sentindo? Bem, melhor agora. Menos, melhor agora. Tá. Eh, cara, para as poucas pessoas, tá, que não te conhecem aí, eh, fala

aí o que que tu, o que que tu faz aí, quem que é o Artur aí? O meu nome é Artur Ribas. Artur Ribas. Tenho 30 anos. Eh, eu sou o cofundador da Cubify. Eu tenho 30 anos. 30. Eu tenho 31. Sou mais velho que. Eu lembro. Você é um ano mais velho. Toma. Não, tá de 94. 94. Ah, é sim. e sou fundador da KBFI, sou o CEO da KBFI. Eu que basicamente tive a ideia da KwiFi e toco ela até hoje. Sim, cara. Eh, para quem não sabe, tá, pessoal, a gente já se

conhece aí vai dar uns 7 anos, né? A gente se conheceu em 2018. 2018, é, em 2018, no masterm lá em Jurerê. Isso. É, eu lembro que eu fui lá, foi bem engraçado, né? Tava o pessoal lá conversando lá, um monte de mulher. Falei: "Cara, casa estranho que negócio é esse, mano?" E aí depois eu fui ver tu, o Artur, o Marcos deu deu R esse esse masterm aí para mim. O Lucas também tá o Lucas. É sim. É o Artur Artur é viaje. É, mas cara eh primeira pergunta que eu tenho para te fazer

é que tu veio aqui no podcast, né, e aí tu não fazia podcast antes, tu fez alguns poucos podcasts. E para quem não sabe, pessoal, tem um podcast meu, tá, que foi da KF, o Artur, que era o host, que vai aparecer aqui na tela, que curiosamente esse aqui tá muito mais profissional que aquele lá, tá? lá ele foi o Artur fez com tripé do nada ele pegou ali, eu tava bêbado, foi o primeiro podcast bêbado, tá? Cara, isso é até perigoso, tá? Voltar eu para falar essas coisas. E eu ficava falando uhum uhum uhum

no no podcast, pessoal tava me zoando nos comentários. Sim. É, mas foi legal. Mas tu fez aquele podcast lá e daí tu meio que sumiu, parou e daí agora tá, por algum motivo tu tá voltando a fazer podcast. Aí eu sei que tu fez o podcast do inteligência, alguma coisa lá, LTDA, e daí agora tá fazendo isso aqui. Aí eu queria que tu explicasse para mim o que que tu tá pensando, qual que é o teu faz uns três anos que eu não gravo o podcast, eu devo ter gravado uns três na minha vida toda.

Eh, um que um que eu tava ali recebendo do do do lado do entrevistado, ou talvez dois dois ou três. Por que que eu tô voltando? Porque eu percebo que isso primeiro é bom pros negócios, né? Então, a a as pessoas querem saber quem a faz por trás do de uma empresa, principalmente no nosso mercado, eh, que é o da CFI, que é uma empresa para criadores de conteúdo. Então, eu tô nesse meio, né? E, e obviamente pra gente a gente tem muito acesso a todos esses criadores de conteúdo, então a gente tem muita facilidade,

até a gente tem o nosso próprio podcast, mas eu eu sou amigo pessoal de vários nossos clientes, vários influenciadores. E eu acho que primeiro isso é bom para um negócio. Segundo, eu tenho muito a compartilhar também e ajudar. outras pessoas. Às vezes eu posso passar algum insite que vai ser bom para alguém no na sua própria trajetória, que nem como eu já assisti outros podcasts e ainda assisto ou também fui impactado por outros criadores de conteúdo, eh, eu acho que eu posso impactar outras pessoas também, como eu sei que já impactei assim bem com mesmo

sendo muito limitado, às vezes que eu que eu expuso algum conteúdo, eh, às vezes as pessoas mandam falando: "Pô, legal, aprendi tal coisa, mudou a trajetória aqui e tal". muita gente, muita gente grande, inclusive hoje em dia que eu sei que eu tive algum impacto e eu acho isso muito legal, queria fazer mais disso aí. Sem dúvida. Eu sou uma delas até. É, é sei se tu tu tu tu tem essa consciência, né, que tu já me ajudou bastante. Ah, acho que eu ajudei um pouquinho assim. É, não lembro exatamente o que que foi, mas

teve uma outra coisa. É, então isso é engraçado, né? Porque daí tu não lembra porque tu tanto faz, tipo, ah, [ __ ] falei esse negócio aí, só que quem escuta fica [ __ ] como assim, mano? Essa parada aqui tipo, por que que tu não resolveu fazer podcast? antes. Por que que tu só resolveu fazer agora? Não, porque eu eu não queria, eu não tava com vontade e primeiro de ficar aparecendo, de ficar tendo que marcar coisas marcad, fazer podcast, o pessoal convidava, eu não tinha muita vontade, né? Então, ah, agora deu vontade. Então,

assim, eu faço mais ou menos. E no, no geral todas as coisas que eu faço, não só do podcast, mas o meu trabalho também, é sempre é muito no no que eu tenho vontade e o que não tenho vontade. Eu não sou uma pessoa disciplinada, nunca fui e eu não sou desses de tipo, ah, você tem que fazer, vai lá, eh, siga firme e continue fazendo, não procrastina. Eu sou tipo assim, cara, se eu tô com vontade de faço, não tô, não faço, se eu quero viajar arart, se não quero, se eu quero trabalhar. Então,

tem esses momentos. Então, percebo quando eu tenho esse momento e essa determin essa tipo energia de tipo eu quero fazer algo e vou lá e faço, eh, porque pode ser que depois eu eu não mude, então eu não tento lutar contra isso. Eu eu sou mais de voo seguindo flow, tipo assim, então então curiosamente, tá? Curiosamente as decisões que tu teve que tomar para escalar quefi, para quef chegar no nível que ela chegou, que não é um nível pequeno, né? A gente pode concordar nisso, talvez não seja o que tu quer ainda, mas pequeno não

é. Curiosamente, e esse pack de decisões se alinhou perfeitamente com aquilo que tu queria fazer? Eh, praticamente perfeitamente. Eu acho que a gente poderia ser muito maior se eu tivesse tomado algumas outras decisões que eu não tava com vontade de tomar. É, é meio bizarro assim, mas é assim, mas é é cara, mas eu acho que não sou só eu, eu acho que é com todo mundo, porque eu acho que assim, se você tentar fazer as coisas muito na força do ódio assim, tipo, por fazer, dá para fazer, mas não é tão sustentável quanto tem

aquela a fala do Paul Graham, que eu já vi alguém falando, eh, que alguém pediu um conselho para ele do que que agora que eu já achei o product market fit, né, agora que a minha empresa tá dando certo, qual que é o meu trabalho? e e e ele responder algo como: "Agora o seu trabalho é encontrar uma forma de ser feliz". Era mais ou menos isso. É uma forma porque se você tá feliz, realizado no que você tá fazendo, você consegue fazer mais e com mais gosto. E alguém que tá fazendo meio que por

obrigação, ela nunca vai conseguir competir com alguém que tá fazendo por por estar feliz fazendo seu trabalho. Porque o maior risco de qualquer empresa ou negócio é você não tá tipo 100% eh querendo fazer aquilo ali, você acabar desistindo, você não vai fazer uma coisa que não gosta e e aí não vai dar não vai dar tão boa contra alguém que gosta, né? Sem sombra de dúvidas, a pessoa, os os melhores benefícios vêm do efeito composto. Então, se tu se manter no game ali, a tendência é tu ter os benefícios maiores que todo mundo. Mas

eu acho que é muito interessante e muito curioso que tu consegue ter essa habilidade de, [ __ ] as coisas que eu quero fazer são as coisas que eu preciso que sejam feitas no meu negócio. Eh, tu acha que todo mundo é assim ou tu acha que não? Que eu acho que a grande maior das pessoas acho que não é muito assim. Eu acho que maioria não é tanto, mas é que é é tem diferentes formas de fazer. Não é que eu só faço que tem coisas que eu não gosto de fazer e eu eu

vou lá e faço. Eu tento minimizar isso. Eh, e eu digo do ponto de vista de eh às vezes eu posso, sei lá, contratar uma pessoa que gosta de fazer aquelas coisas, embora eu não gosto de contratar. Então assim, é meio paradoxal isso aí. Então, mas tem que fazer. E aí você faz e desbloqueia e bastante coisa. Uhum. E o que que tu gosta de fazer no teu negócio? Eu gosto de pensar em produto, gosto de pensar em estratégia, gosto de falar com clientes, gosto de tentar entender vantagens competitivas ou não, né, os moldes, o

se eu tô fazendo, tá expandindo a vantagem competitiva ou reduzindo a vantagem competitiva e e e ter ideias de de do que fazer. Opa, antes da gente seguir o podcast aqui, eu só queria te lembrar rapidinho que se tu tem um vídeo de vendas ou se tu tem um VSL e tu quer aumentar a conversão dele, quer conseguir ganhar mais dinheiro aí com teu VSL sem gastar um centav mais em tráfego e sem mudar a tua cópia, eu preparei um vídeo, tá, que eu te mostro sete testes extremamente fáceis qualquer pessoa pode fazer e que

provavelmente tu consegue fazer aí no TVSL também para aumentar a conversão dele, tá no primeiro link aqui nos comentários aqui do YouTube. É só tu clicar ali, assistir o vídeo e aumentar a conversão do TVSL também, beleza? Então, se tu ainda não viu esse vídeo, tá? Clica ali, assiste o vídeo, aplica os testes, tá? Porque só assim tu vai ganhar dinheiro. E agora de volta aí pro podcast. No começo da Kify, é no a Kify nasceu em 2019, né? Ou 2018? Ã, na verdade 2020. Uhum. Como que checkout. Você foi o primeiro cliente. Toma. E

aí depois trocamos o nome para Qwify. Que fique no no on the record aí, pessoal, tá? Que eu fui o primeiro cliente da Kify quando era K checkout, tá? Então se tu processa essa QF aí eu te ajudei um pouquinho aí, pelo menos vai li dar um pouco a ideia, né? Verdade. É boa. Toma. Mas cara, no começo da Kifi era tu e o Marinho, né? Isso. E daí o Marinho também tem um podcast pessoal lá no da Kify. Vai aparecer aí na na tela aí. Ele eu, o Artur. E daí lá eh tinha um

um emaranhado de coisa ali para fazer para poder lançar o produto. E aí, como que tu dividia ali e o o trabalho teu e do Marinho nesse nesse comecinho da Kify? É, o Marinho eh ele ele programava, né? E eu não programava, eu programei já quando eu tinha 15 anos atrás. Eu tenho uma boa, uma, sou uma pessoa um pouco técnica, mas eu não não a ponto de, de sair programando. Então, era muito mais de a gente discutir e eu falava: "Cara, a gente tem que fazer isso, isso, isso, aqui". A gente discutia as ideias

e ele de fato executava esse código, revisava, às vezes eu dava, dava os inputs, revisava o código, não, não revisava o código, revisava o do ponto de vista do resultado, né? Tipo assim, ah, o checkout funciono, exatamente. É, mas nesse começo aí, antes disso, tu já tinha feito uma porrada de coisa, né? Sim. Tu tinha feito um, acho que um slack ou ou tentado? Eu tentei mais ou menos um ano e meio antes da QFI. Ah, a gente tentou fazer várias startups, né? Porque eu vim do mundo do Direct Response, que é mais ligado aí

com seu com seu podcast, seu processo pessoal, e aí eu parei, ganhei algum dinheirinho e aí depois eu quis tipo fazer algo mais longo prazo de tecnologia que você também acompanhou porque a gente já é amigo desde 2018, né? Eu tentei. É. É. E e aí eu tentei fazer vários projetos e da QFI foi o que acabou dando certo. Uhum. E quando que tu acha que alguém deve eventualmente migrar para esse negócio mais sólido aí que que que é que é que é bom? Não necessariamente a pessoa vai migrar para negócio de tecnologia, tá? Mas

muitas pessoas acabam fazendo, principalmente nosso mercado. Não sei se é um modelo de negócio que atrai muito as pessoas, mas geralmente tem esse caminho, né, que que pelo menos no pessoal do Direct Response ali, eles começam com seus produtos, suas ofertas, aí vendem alguma coisinha, aí depois tentam criar uma marca, que foi o que eu tentei fazer com a de Atena. É. E daí o cara pensa, não, na real que pra isso aqui é um saco. Daí o cara vai fazer tecnologia. Eu percebi que o Marcos fez esse caminho. Então o Marcos lá da Ipmax,

aí ele tinha os produtos dele, ele criou a a descontá, se eu não me engano, depois fez Max. Aí eu acho que o Lucas da Kart Panda fez a mesma coisa, só que eu acho que não teve a parte da marca pelo menos. Ou se teve, eu não sei, mas ele tinha as ofertas, criou tecnologia e tu fez a mesma coisa também. Sim. Aí foi o engraçado é que todas essas pessoas eh elas eh saíram meio que do mesmo do mesmo buraco, assim, num buraco falava meio do mesmo ninho. É porque a gente era muito

próximo entre si já, por exemplo, o Lucas, né, do do Cart Panda, ele ele foi meu melhor amigo assim durante vários anos. A gente morava na mesma cidade, se encontrava todo dia, tomava café da manhã, almoçava, jantava junto, passava o dia inteiro junto, muito tempo. Então é engraçado isso que você vai tendo caminhos ali similares, esse poder do estar e eh num num ambiente é sem sombra de dúvidas. É o o exemplo que eu tive de criar o Vetur foi porque eu vi vocês fazendo. Hum. Eh, não foi uma decisão consciente, tá? Eu tinha as

ferramentas internas que da da NLIF lá que eu usava. Então tinha o meu e-commerce, tinha o player, tinha isso, tinha aquilo. E daí o Lalo falou: "Cara, isso aqui é um produto". Eu falar: "Ah, beleza, então vamos vamos lançar e ver o que acontece". Sim. A sua pergunta foi de quando você acha que é o momento? É, depende. Às vezes, talvez, nunca. Eu acho que não é para todo mundo. Eu acho que não é todo mundo que deveria seguir nesse nesse modelo. Eu acho que às vezes cada modelo de negócio é aquela coisa, né? A

grama do vizinho sempre é mais verde, sem dúvida. Então, às vezes você acha que algo é melhor do que é. E aí o meu negócio tem seus problemas, o seu negócio tem seus problemas. Às vezes você olha, porque assim, por exemplo, vamos falar em startup, pessoal de startup olha pro pessoal de infopruto e fala: "Nossa, esses caras que tão muito bem, porque eles estão lucrando, tão ganhando muito dinheiro e eu tô aqui num negócio que não dá lucro e trabalho para caramba e tem centenas de funcionários. Então assim, é sempre um olhando pro outro e

o cara do infopruto ou que te, enfim, faz o direct, ele olha, pô, meu negócio é instável, tem que correr atrás do lançamento ou dependendo do Facebook, do do Instagram, Meta Ads, né? Eh, então todo mundo olha pro outro e acha que o outro é melhor, mas eu eu acho que o correto é meio que um uma balança nesse meio. Eu diria que talvez o mais recomendado de coração mesmo seria de você tentar tratar a sua empresa e eh e e de seja de DR ou seja de infoproduto mais como uma empresa real, que é

o que você teria que fazer tratando, criando um outro negócio, seja um software, seja uma startup, você vai ter mais estrutura de equipe, uma estrutura de processos, etc. e e aproveitar o lado positivo que é que é o negócio que é um negócio de gerador de caixa que você não tem em outros negócios. Eu demora muito mais para você gerar caixa. Sim, de fato. Assim, sem dúvida alguma a gente tem essa impressão de que a grama do vizinho ela é mais verde e às vezes a gente tá errado, tá? Mas muitas vezes tá correto, tá?

Então eu acho, por exemplo, que a tua grama é muito mais verde, pois é, do que a grama do Veturo, entendeu? Porque o modelo de neg, cara, tipo, o valor que eu capturo do mesmo cliente, um cliente que, sei lá, fatura 10.000 na Kify, ele vai pagar pro Vetur 97 para você, sei lá, talvez 1000 e poucosais, sabe? Uhum. Então o mesmo cliente, o valor capturado do teu, ele é muito maior do que o valor capturado do Veturb. É, eu acho que tem tem negócios que são melhores do que outros naturalmente, só que também você

tem que ver que tem um um um ambiente competitivo. Então, se fosse tão assim fácil, porque assim, a natureza do capitalismo é e que tem um livro, inclusive eu postei no meus stories ontem, que é o lessons for e managers and investors, um negócio assim, vai aparecer aqui na tela, pessoal, doen Buffet lá do Bey, né? E exatamente, e aí tem uma parte que ele fala que a natureza do capitalismo é que você tem um negócio e essencialmente o negócio ele é uma maquininha como se fosse uma black box que ele tem uma taxa de

retorno interna no capital investido. Então se você tem a renda fixa que você tem uma taxa de retorno de que lá você injeta um dinheiro e ele gera e 15% depois do final do ano, beleza? Aquela é a caixinha da renda fixa e a caixinha do determinados negócios. ele tem uma taxa de retorno ali. E se você tem um negócio que tem uma taxa de retorno muito maior do que outros negócios, ou seja, um negócio que é lucrativo, você investe capital de um lado, cria um produto, um serviço e aí do outro lado sai mais

dinheiro do que você colocou, que é o objetivo de uma de uma empresa, de uma organização, ele vai ser atacado por eh outras pessoas, por por ele é como se seu castelinho e que eles vão tentar invadir seu castelinho e tentar fazer igual porque falou: "Eu também quero essa trajetor, também quero esse dinheiro". Então, de um lado, você tem negócios que t uma taxa de retorno maior, só que aí você vai ter que defender elas de ataque. E às vezes eh eh então ou seja, dá essa impressão, pô, um negócio muito bom, mas aí tá,

então tenta fazer lá, entendeu? Aí você vê que tipo, pô, pode ser muito bom, mas você vai ter que bater nesse mega castelo e vai ter essa essa essa briga e e é uma briga difícil e acaba sendo que poucos de fato sobrevivem, né? Então, às vezes eu posso falar: "Pô, um negócio muito bom é você ser um banco, né? Eu quero ser o Itaú". Só que daí, tipo assim, beleza, então vai lá, vai lá, faz lá, entendeu? Ou você, então aí você vê que tem uma série de desafios no começo, no meio, no fim,

no coisa e aí isso bota nessa balança do que o negócio ele é tão bom, mas porque ele tem uma uma barreira de entrada mais alta, não só a barreira de entrada, mas também a barreira de como se for uma barreira de ficada, uma barreira de se manter, entendeu? Você entrou, mas e aí, cara, você tem vai ter contra-ataque do da concorrência, etc. Então, eh, é um negócio bem dinâmico assim, não é tão preto no branco assim. Uhum. Mas eventualmente, eh, tu tu tomou essa decisão, né, de migrar, tu trabalhava com market resposta direta e

tu falou: "Cara, agora eu quero trabalhar com startup, né?" Sim. Eh, eu não sei quais foram as tuas razões para isso, mas, cara, eu eu tinha essa visão de, olha, eu quero ter um real business, uma coisa que seja vendável, que eu consiga eventualmente, sei lá, tipo, me desfazer disso aqui, trocar por um eh por um dinheiro que seja interessante. Eu tava cansado do da loucura ali do Direct Spons, sabe? Uhum. E daí, eh, o que eu sempre indico pras pessoas é para não ter medo de escalar suas ofertas no marketing de resposta direta e

pensar que, cara, isso aqui é só fluxo de caixa e acabou. E eu recomendo sempre tratar aquele negócio como negócio de fluxo de caixa. E e é isso, ele não vai ter um futuro eh que seja muito eh muito grande. Eu acho que você tá no no ponto correto e você me lembra exatamente uma conversa que eu que eu tive com um imã eh um tempo desses e era algo mais no sentido de é era era mais no sentido assim de cara o problema é você ver o negócio de eh eh resposta eh direta ou

de ofertas ou de infopruto ou de criador de conteúdo e tentar tratar ele como uma startup, ou seja, cash burn, investe, reinveste, tudo não é, entendeu? Ele é um negócio que você tem que lucrar muito e tirar esse lucro, na minha visão, é esse. E aí, se você tenta e e tratar ele como uma startup, é um negócio de mega reinvestimento que não tem lucro, você perde o principal e eh ponto positivo do negócio. É. E aí você muda, aí você fica tipo com o pior dos dois mundos. E ele ele tinha falado algo assim

também, acho que já falou em podcast também, mas é exatamente isso. E e e eu acho que não tem nada errado você ter um negócio de cashflow, desde que você entenda. É esse negócio de cashflow, eu vou e e é ganhar o maior dinheiro possível. e eu vou investir em móveis, renda fixa, sei lá o quê, e talvez ficar com um capital extra, eh, eh, pra gente, ã, sei lá, investir em algum outro negócio futuramente. Isso, mas não tentar fazer uma startup, porque é outra coisa, é um é um outro modelo, às vezes é algo

que você tem que realmente construir, algo que depois que o produto tiver super bem construído, ele vai ter uma demanda porque você fez algo muito muito bom. Então é, é outro modelo. Sim, eu vejo que tem clientes meus que eu não sei se tu tá ciente, tá, mas agora para pra galera aqui do do DR e tal, de response, o pessoal tá começando a anunciar muito nos Estados Unidos e estão começando a lucrar e faturar, né, em dólar. E, cara, os valores estão absurdos, tá? Tem gente que tá fazendo, sei lá, tipo, 30, 40, 50,

R 80 milhões de reais no mês. Então, totalmente surreal. Quem tá extremamente bem, né, é o Lucas. Sim, porque ele tá processando tudo isso daí, então ele tá tá felizão. Eu não tô, né, porque o pessoal paga lá o o play nos Estados Unidos é menor porque a conversão é muito alta, o troféu é caro, então o o cliente que começa a rodar lá paga menos por Vetub. Olha que loucura. Então bem interessante. Mas muitos desses caras aí eles estão fazendo valores absurdos, tá? E às vezes o cara fala para mim, mano, pô, eu eu

tô parando aqui, eu queria montar uma empresa real, tal. E daí eu penso, cara, só faz essa mesma coisa que você tá fazendo, tá ligado? só continua fazer isso aqui porque essa é uma oportunidade que daqui a pouco ela pode acabar, a gente não sabe. E tem gente, a gente tem clientes do Veturb hoje que eles estão fazendo a mesma coisa há tipo 15 anos rodando ofertas e os caras andam de jato, entendeu? Só rodando as mesmas ofertas ali. Sim. Então eu acho que é interessante o pessoal saber disso, cara. Nem sempre que tu deve

eh trocar de negócio, né? Às vezes o melhor negócio é o negócio que tu tem. Pois é. É, cada caso é um caso, mas é que aquela coisa, a a grama do vizinho sempre é mais verde, né? Quem que tu acha que tá vendo a gente aqui que deveria migrar para um outro tipo de negócio? Ah, eu não é muita responsabilidade eu chegar e falar: "Você deve mudar migrar um determinado tipo de negócio, mas vou dizer tipo de negócio que eu não gosto. É, cara, negócio de agência, por exemplo, eu acho que é um [

__ ] trabalho e muita incomodação e eu tentaria, tipo, de fato, uma sociedade com alguém, em vez de ser uma agência, você trabalhar junto com alguém e de agência de tráfego, agência de de coisa para negócios locais, eu acho um negócio meio ruinzinho, mas também eu posso estar falando besteira, porque eh ninguém vai lá e começa o negócio perfeito de primeira. Então, eu acho que talvez eu retiro que eu que o que que eu disse, porque você pode começar no negócio e aí você aprendeu algo e e e que você vai utilizar para outros, né?

Então, mesmo o negócio não sendo um negócio com super potencial, eh, você aprendeu, sei lá, a fazer tráfego no Google, no Facebook com outro, gastando dinheiro dos outros e depois você aplica no outro. Eu acho que a chave é você saber, tipo, qual é a hora de mudar, talvez, e é a hora de manter no mesmo negócio. Hum. Mas, cara, tu falou que o negócio ele é como se fosse essa caixa que tem essa taxa de retorno, né? Isso. E os processos que tão ali no meio que causam essa taxa de retorno. Tem todo um

emaranhado de coisas ali, várias engrenagens, engrenagens estão rodando ali. Eh, tu pensa num negócio como isso, como esse sistema que tu vai montando e vai criando, correto? Exato. Tá? Isso que é uma empresa, né? Porque senão as empresas não existiri. As empresas é o mecanismo para você juntar e pessoas para montar processos ali dentro e você trabalhar dentro dessa caixinha. É basicamente isso, né? Esse o objetivo do de uma organização, né? Uhum. É. São emaranhado de coisa ali que acontecem de um lado, entra tempo aí o pessoal é e é uma caixinha isolada dentro desses

NPJ aqui rola essas coisinhas aqui. Uhum. Nesse caso aí tá e quando tu começou a montar a a KFI, no começo a tua caixinha era tu e o Marinho. Então o Marinho codando ali na na loucura e tu revisando os códigos ali, correto? Exato. Como que tu melhorou essa caixinha eh nesse começo? Qual que foi o teu primeiro passo? Primeira contratação foi um assistente administrativo que já era uma pessoa que trabalhou com a gente comigo já trabalhava tipo só há 5 anos desde a época de eu tinha uma empresa de e-commerce e dropshipping e tal.

Ele ainda trabalha com vocês? Não, ele ele saiu, mas ele trabalhou com a gente quase 10 anos. Uhum. Eh, uma pessoa assim muito boa, de de alta confiança que eu já tinha para resolver o administrativo, coisa de contabilidade. Eh, e aí eu trouxe para já dar uma arrumada na casa. Eu acho isso é algo importante. Às vezes muita gente tem um negócio e e tá preso muito nesse operacional de administrativo, eh, de de o administrativo, vamos falar administrativo, por exemplo. E aí não tem noção de que assim, ah, eu tava até falando com o Caik,

por exemplo, esses dias aí, ele tava pedindo umas umas dicas de de administrativa e contabilidade assim e cara, que muito difícil. Eu falei: "Cara, não é difícil não. O negócio digital, ou seja, um SASO, ou seja lá, ele é tipo 1000 vezes mais fácil do que o cara que tem um um uma loja de bijuteria do ponto de vista contábil, do ponto de vista de de gestão financeira, porque você não tem estoque, você não tem coisa ou se você tem estoque, é uma coisa mais limitada, é poucos produtos, o e-commerce ele não vai ter geralmente

300 SKUs, entendeu? você tem 1 2 3 4. Então assim, eh, contratar pessoas que vêm desse mundo tradicional, eh, elas estão acostumadas a ganhar muito menos, primeiro de tudo, não estão acostumados ao número do digital, que todo mundo é multimilionário. A pessoa que ganha um salário mais padrão, trabalha muito mais duro e tem uma uma nohow muito mais e eh técnico, muito mais eh avançado do que alguém puro do digital. Então, isso muito a favor de você pegar pessoas do mundo tradicional e trazer pro digital. É um, e aí você dá a oportunidade de fazer

crescer, promover essas pessoas. A gente fez isso bastante na Kify. Então, por exemplo, o Felipe que que fazia o financeiro na época, eh, antes, né, da da Kivfy, porque eu já tinha ele antes, mas ele trabalhava numa empresa bem tradicional, não era um atacado, alguma coisa assim, não lembro, mas era um business físico, então é uma operação mais muito mais complexa do que a nossa. Uhum. Né? É, eu também tenho um cara assim, o Daniel, ele ele é muito bom. Essa contratação ela é bem tranquila, aliás, não tranquila, tem que ser uma pessoa de confiança,

né? a gente não pode contratar pessoas ruins, mas acho que é mais óbvia, eu diria. Eh, eu acho que as coisas vão, vão ficando um pouquinho mais complicadas quando tu começa a ter que vender, ter que tipo crescer a empresa, né? Então são contratações mais eh enfim mais complicada de fato. Mas como que tu fez, cara, para arranjar os teus primeiros clientes aí? Eu sei que tu me chamou no WhatsApp ali e tal. Ahã. Na época K checkout, o que aconteceu? A gente fez eh que começou com o nome K checkout. Era um checkout, era

focado tanto em info quanto é dropshipping, quanto e-commerce. E aí eu chamei você, eu chamei alguns outros clientes, você foi o primeiro, a gente foi melhorando algumas coisas, depois entrou mais clientes, ah, como é que foi? Foi mais ou menos uns se meses de K checkout. E a empresa eu lembro que ela já começou a se pagar. Eu lembro que a gente eh começou a ter o suficiente para pagar o salário eh Marinho ali no caso, né, do do nosso desenvolvedor, mais os outros os outros eh colaboradores que a gente tinha, tinha algumas pessoas no

administrativo, algumas coisas assim. Eu acho que a gente chegou talvez até a contratar mais um ou dois outros eh eh desenvolvedores. Eh, não lembro se era frea, depois fixo, alguma outra coisa assim. Então, a empresa ela meio que já se pagava e tinha esse modelo de negócio. Só que e isso foi muito durante a pandemia, né? E aí eu lembro que a China fechou e aí putz, a gente tava processando pagamentos para para drop, aí as encomendas não vinham. E eu falei: "Nossa, que merda, tipo, o negócio vai dar vai dar ruim aqui por toda

essa logística". E aí a gente teve a ideia eh de fazer a um um switch para o mercado do infoproduto, porque a gente viu que também tava crescendo muito, a gente tava acompanhando e ele não tinha essa barreira logística que a pandemia tinha tinha causado o o esse todo esse problema. Então a gente eh re eh meio que adaptou a plataforma que já existia, que já tava faturando, que já se pagava ali de pouquinho, não era um negócio grande, mas já já tinha, sei lá, teria talvez uns, eu não sei o número de clientes, mas

talvez uns 30 clientes, não sei, alguma coisa assim. Uhum. Eh, você era um deles uma época. É, e a gente mudou pro pro digital, a gente fez a parceria com o influenciador, o Ryan, todo mundo sabe, tivemos a aquele episódio da história. E aí, ah, ele ele investiu na empresa, ele eh divulgou a empresa eh pro pessoal do do grupo de mentoria dele, do mastermind e ali a gente pegou mais um volume de infoprodutos e foi indo ali. Depois a gente desentendeu, acabou a parceria, a gente recomprou a parte dele, eh, acho que foi um

ano depois assim, a gente se desentendeu em alguns meses, mas depois acabou saindo, mas foi indo ali, eh, desse primeiro, eh, bolinho de clientes, então, a galera do do e-commerce, do info que a gente já tinha depois do grupo de mentoria e aí o negócio foi crescendo boca a boca depois disso. Isso aí tu já conseguia absorver essa quantidade de clientes sem mexer muito na estrutura da equipe ou teve que contratar para absorver essa galera toda aí? não teve que contratar suporte, principalmente no começo eu fazia o suporte. Eh, eu lembro aí tava teu carinha

lá no no Exato. Eu eu fiz o suporte um tempo, eu recebi a notificação do meu celular, respondia, vi as pessoas que que apareciam. Eh, depois a gente contratou um um cara de suporte, o Rafael, que ele ele montou meio que esse tor inicial do nosso nosso grupo de suporte. Ele, inclusive ele trabalhava na Emirates, ele era eh comissário, então era uma pessoa com que a gente já viajou de Emirates e tipo business first, essas coisas, sabe que o atendimento é muito bom. E aí ele tinha uma pegada muito boa de atendimento e ele tinha

meio que sido ah ele não foi demitido, mas ele meio que deixaram de m de molho porque era pandemia, né? Então não tinha voos, então eu tava tipo a galera do do do dos comissários não não tinha onde trabalhar. E a gente ele trabalhou um tempo ali, estruturou uma pessoa que fez uma enorme diferença eh no nosso setor de atendimento e foi foi contratando outras pessoas aí, foi crescendo a parte dele. Depois do momento a as linhas aéreas voltaram e ele voltou a trabalhar na Emirates. Eh, mas tiveram várias pessoas chaves assim que a gente

foi foi trazendo eh pra empresa e fomos montando aos poucos. Cara, eh por que que tu fazia esse suporte aí no começo? Tu acha que isso é uma coisa que todo fundador deve fazer? Eu acho que sim, deve fazer, porque você entende a necessidade do seu cliente, você tem um poder de resolver o problema rapidamente, porque quando uma pessoa chega no suporte, você já falhou, porque ela teve algum problema, ela tá tendo de chamar. O melhor suporte é não ter suporte, né? Então eu sou bem cético com essas coisas de suporte via AI ou ou

sei lá o quê, porque eu acho que ele mascara muito do problema que é do porque a pessoa está recorrendo ao suporte. Você deveria eh matar essa essa causa raiz primeiro. Matar na raiz. É, exato. É, faz todo sentido, viu Bruno? Que é mia do suporte. Ó, essa [ __ ] desse bote aí que vocês colocaram no Crispo lá, tem que tirar essa merda aí, entendeu? É, eu não gosto daquele bote lá, cara, que Mas é idiota. Ele fala ali, quer falar com quem? Só isso, entendeu? Tipo, é técnico, cara. Tem uns botes de WhatsApp

assim, você manda um negócio pro lugar aí, digite um, se você quer falar outra coisa, digite dois. Ai, só fala com alguém. É muito ruim. Então, é, tem uma É sim. Fala pessoal, antes de vocês seguirem aqui no podcast, eu só queria agradecer vocês aqui, tá? Porque a gente conseguiu fazer um progresso, a gente diminuiu o número de pessoas que não são inscritas aqui no canal do Vetorb. Esse número hoje tá em 59,2%, vai aparecer o print aí na tela e antes, tá, era 65%. Então, cara, obrigado aí, tá? Isso aqui tá ajudando a gente

a crescer mais aqui no nosso canal. A nossa meta aqui é chegar a 50% das pessoas que assistem nossos vídeos sendo inscritas aqui no canal. Então, se tu ainda não se inscreveu, cara, clica aqui embaixo, se inscreve aqui. Tu não perde nada com isso, tá? Muito pelo contrário, só tem a ganhar com isso daí, porque quanto mais inscritos tem o canal, mais ele cresce. A gente consegue trazer convidados ainda maiores, que vai ter um conteúdo ainda melhor para que tu consiga assistir aí. Então, tu não perde nada com isso, só tem a ganhar. Então, cara,

clica aqui embaixo, tá? Ajuda a gente a bater a meta aí de chegar a 50% das pessoas que assistem o canal como inscritos. Muito obrigado aí e bom podcast. Mas e tu falou que tu contratou um rapaz de nome Rafael que trabalhava na Emirates e ele daí foi fazer o suporte da QFI e aí tu disse que ele criou um sistema de suporte, criou processo de suporte, foram processos bons que daí eh tu começou a usar ali e tal e que deu resultado pra empresa, né? Exato. Tá. Eh, cara, tipo, isso é meio maluco. Tu

não acha? Tu pegou um cara que trabalhava como comissário de volta. Pois é. Aí tu botou num atendimento de uma startup e não só fiz como deu certo. É aí que tá. Porque que eu tô falando é a mesma lógica de você construir times. Às vezes o pessoal acha que que tem que achar um time do cara que trabalha para exatamente eh o o concorrente ou uma coisa assim. Eu eu já penso diferente, né? Eu eu nunca eu nunca contratei ninguém de concorrente. Pelo contrário, geralmente os nossos concorrentes, olhando para você, contrata. Eu demito quando

uma pessoa sai, cara, é no mesmo, já teve caso do cara que saiu e no mesmo dia assim de manhã demitido da empresa, duas horas depois contratado para uma concorrência para puxar informação, dados de clientes, esse tipo de coisa. É assim, no mesmo dia, no mesmo dia, isso é recorrente. A gente nunca contratou, eu tenho essa política, eu não contrato de concorrente, não acho legal, eu não quero ter esse tipo de relação. Eh, e eu também, eu acho que eu não tenho muito, não tenho tanto a ganhar. O pessoal acha, tipo, vou contratar, eu vou

pegar informação, não é tanto. Eu acho que você tem, tem que ter eh pensamentos mais originais, eh entender de fato ali o problema e você tentar achar pessoas que trabalham, né, ou são de outras áreas e tem, por exemplo, atendimento teu cliente. Eu não vou trazer um cara de atendimento, ah, trabalho não. Peguei um cara que era da Emirates, que tem um atendimento focado em linha aérea, então ele vai conseguir dar um atendimento mais top, mais próximo, mais refinado ao nosso cliente. Então eu eu consigo fazer essas ligações. No dire jeito do do assistente administrativo

que trabalhava numa empresa de atacado, sei lá o quê, que é uma operação mais complexa. Então eu sei, pô, no meu negócio ele vai ele vai dar certo. É, eu nunca tento pegar de startup, assim, eu acho que o pessoal que vem de outra empresa, ele já vem meio viciado, ele já vem meio é de um jeito diferente, assim, não gosto. O atendimento da QF, pessoal, é da Emirates. [ __ ] não mais, não mais, né? Faz tempo isso, isso faz uns 5 anos, tá? É, mas cara, assim, ó, beleza, esse argumento ele é válido,

mas existe um outro argumento também, um outro lado da moeda que tu pode falar: "Cara, eu consigo só dar pegar uma pessoa que já fez isso aqui, especificamente essa tarefa aqui, por exemplo, pô, essa pessoa já escalou um time de venda, já fez tal coisa". Para dup, todas as vezes que eu tentei fazer isso, deu ruim. Deu ruim. Eu já vi essa essa essa eu li os livros e podcast, o cara não faz isso aqui. Eh, não não foi todas vezes que deu ruim, mas assim, não deu tão bem quanto eu imaginava, porque se você

pega uma pessoa para fazer exatamente a mesma coisa que ela já fez na outra empresa, de novo, eu não vou falar que que eu tô falando a verdade, tem casos que dá certo e faz isso aí, se você quiser fazer, pode fazer. Eu tô falando que pra gente, a maioria das vezes que eu tentei pegar alguém com uma mega experiência em determinada coisa, ela veio às vezes com muitos vícios ou outro, o outro ponto é que assim, a pessoa ela meio que eu percebo que ela ela tem que ter um desafio, ela tem que ter

algo, ela tem que ter sentir um tesão porque ela tá fazendo, certo? Então, se você pegar alguém que, ah, eu sempre construí time de suporte, sei lá o quê, e aí você já fez isso e já passou por esse esse bump inicial ali, ele vem em você, ele não tem tanto drive quanto às vezes uma pessoa que tá num num nível ali abaixo, tá num degrau abaixo e quer subir de degrau e quer uma oportunidade de crescer, né? Então, eu acho que é uma eh paraa gente tem tem dado mais certo pegar uma pessoa de

uma área mais adjacente, dar responsabilidades e fazer ela ela ela crescer ali dentro da nossa estrutura. É óbvio que idealmente você tem um pouco de mix entre os dois, o que ajuda às vezes você pegar alguém que tem uma experiência mais própria e aí usar a experiência dessa pessoa com outras pessoas com mais drive para de fato implementar esse drive. a pessoa, ela tá comprada com a empresa e ela enxergar na empresa, meio que a oportunidade da vida dela é é o fator mais importante. E eu entendo isso cada vez mais hoje. Antes eu não

entendia isso. Antes eu achava também que tipo, ah, não, eu vou pagar o cara, o salário ele vai fazer. Não é assim que funciona, tá? Pessoa ela tem que realmente dá você pagar o salário pessoa para fazer ela fazer, dá, mas ela não vai performar tão bem quant alguém que de fato quer crescer e tá enxergando uma oportunidade dela subir de vida, crescer na carreira, ganhar mais e prover pra família dela e, enfim, ter todas essas recompensas. Então, hoje em dia tu acredita, aliás, e e esse essa maneira, tá, de operar, tu acredita que é

uma coisa que é tua, que funciona para ti, ou tu vê isso em outra outros empresários que tu conversa, tal, que é uma coisa meio que difundida? Eu acho que tem diversas maneiras, não tem uma correta. Uhum. Eu acho que até a minha própria maneira, ela foi mudando ao longo do tempo. Então, antes era uma maneira um pouco mais mercenária, vou pagar bem, a pessoa vem trabalho, depois foi mais algo mais não, pera aí, essas pessoas não estão tão compradas com a ideia, então é promover e treinar pessoas internas. Então isso foi mudando, é, com

o tempo, eu já vi empresas funcionaram das dois jeitos. O que eu diria é o seguinte, eu tenho tenho a percepção que o Brasil eh ele é um país, se você for analisar grandes empresas brasileiras aí eh sei lá, Van Madeiro, não sei, empresas mais negócio mais tradicional, eles têm uma cultura muito de promovendo gente interna. Então o cara que vai ser o gerente do restaurante é o cara que começou como garção e tá há vários anos e virou supervisor e sei lá o quê. E aí depois quando surgiu a oportunidade de abrir um restaurante,

ele vai lá e abre. Eh, então é um pouco diferente eh do modelo Vale do Silício, onde você vê na literatura, onde basicamente você contrata um cara que já fez aquilo ali, dá um pacote alto de stock options, mais um salário. Quer dizer, primeiro você levanta dinheiro com com venture capital, eh, paga um salário bom pra pessoa, mais um monte de stock options para ela e e uma pessoa que já fez aquilo ali, monta seu time de vendas e faz e você dá autonomia para eles. Também funciona. Eu acho que para alguns casos, para mim

não funcionou tão bem. funcionou mais pegar pessoas com alto potencial e e e dar mais responsabilidades e mentorar elas. Cara, que loucura isso daí. Eh, aliás, tu tu acha que tu tens uma habilidade específica de fazer as pessoas renderem mais sobre a tua liderança? Eu acho que eu não sou tão bom assim eh de de liderança de gente. É uma coisa que eu tô trabalhando. Eu acho que eu eu um grande foco meu agora é mentorar as pessoas para fazer com que elas cresçam. Percebo que dá muito resultado, uma coisa que eu até hoje não

não fiz muito. Eu tô fazendo mais agora. H, mas não, eu não não me considero super bom assim com gente. Uhum. Porque, cara, eu eu na na minha cabeça, tá, eu acho que é muito mais difícil uma pessoa ter que deduzir por primeiros princípios como fazer tal processo, ter que estudar, ter que pass ter que ser forjada para daí conseguir executar um processo do que pegar uma pessoa pronta. é que algumas pessoas conseguem, só que o problema da pessoa pronta é que muitas vezes ela tá pronta num outro contexto, numa outra empresa e na verdade

ela talvez também não pegou de todos os princípios lá, ela meio que segue um modelinho. Aí se você tem um outro modelo que é diferente, você não existe modelo, a pessoa ela trava, ela não sabe operar. Sim, de fato. É. Eh, beleza. Voltando ali pra tua história da da Kifi, falou que as suas primeiras contratações foi um rapaz do administrativo, que é aquele Rafael, né? Não, Rafa é não teve um administrativo, depois suporte ao cliente. Suporte. É, daí veio com a parceria lá que tu fez, daí encheu de cliente a a Kify. E daí qual

qual foi qual foi o próximo time que tu montou? Ela não não chegou a encher de cliente, assim, a pessoal tem uma concepção de que a Kify deu um boom, assim, tem um monte de cliente, não, o crescimento dela sempre foi bem e estável mês a mês, ela foi tipo crescendo um pouquinho, pouquinho, pouquinho, pouquinho, não foi tipo todos os clientes no primeiro mês. Uhum. Ah, depois dessas contratações, cara, boa pergunta, eu não me lembro. Ah, eu acho que foi mais desenvolvedores, porque a gente tinha mais coisa para desenvolver. Na medida que a gente foi

tendo mais cliente, eu tinha mais coisa para para criar. Aí, ah, tem que criar aplicativo mobile, aí eu contrato alguém para isso. É mais desenvolvedores do frontend, do back end e por que tu acha que o negócio funcionou em primeiro lugar? Porque, [ __ ] vocês lançaram lá a a Kifi e daí, mano, já tinha lá a Hotmart, tinha a Monetize, a Edus, um monte de coisa aí. Na minha, na minha visão de fora, tá, eu não sei, eu não eu não sou tanto desse mercado de infoprutos, porém na minha visão de fora, Hotmart extremamente

absurdamente maior do que todas as outras. E daí agora tem a Hotmart e a Kify, que são meio que dois líderes disparados na frente de todos os outros. Aí eu não entendi porque que esses outros pequeninhos eles não conseguiram, sabe, evoluir. É porque é difícil. É, é justamente aquela coisa que você falou, a grama do do vizinho sempre. Então você negócio magnífico, é bom. Só que é uma briga dura, cara. Então assim, é difícil porque não é uma coisa assim, você entra ali no mercado e tipo, beleza, seja bem-vindo agora, vem aqui, ganhe muito dinheiro.

Não, você tem toda uma concorrência, as pessoas te copiando, eh, e fazendo todas as coisas e e você tem que se adaptar e tem que ter novas ideias de como você vai crescer, como você vai reter os clientes. É, sei lá, a gente faz podcast aqui, todos os clientes que vem no podcast da Kify, ele imediatamente são assediados por um monte de outras plataformas, usando oferta, ah, taxa zero, vem isso, faz aquilo, vem fazer. Então, assim, é um negócio dinâmico, onde um tenta ficar eh pegando o cliente do outro, então é difícil. Eh, eu acho

que a o motivo por a gente ter continuado a crescer e continuamos crescendo, eh, é que ideias melhores, estratégia melhor, né? entender de fato o que que é e dá resultado, que não dá resultado. Eu acho que a gente errou pouco. A gente errou, acho isso aí, sem dúvida alguma, tá? É, a gente errou algumas coisas, mas foi pouco. Poderia ter errado mais, vamos falar assim. Ah, é, é boa. Gostei disso aí. Erros. Descobri os erros do Artur, pessoal. É boa. Mas, cara, eh, assim, sem dúvida alguma, né? Tu tem uma estratégia superior e tu

executou melhor. É por isso que tu que tu quer É estratégia, sim. Estratégia mais execução. Mas o E e qual que era a tua estratégia lá no começo? como é que tu pensava ali para tu se diferenciar e tu conseguir eh a primeira diferença foi no atendimento aos clientes, então a gente quiser dar um atendimento mais rápido, eh atendimento no chat, eh respondendo em um minuto, a gente respondia no final de semana, eh, sábado, domingo, inclusive até às 9 horas da noite, que na época já era meio au Então assim, isso foi uma das coisas.

Eh, isso daí tu acreditou que era suficiente porque o mercado tinha uma lacuna antes, onde as pessoas transmitir os menores vendadores eles não eram muito bem atendidos. E aí eu acho que a gente preencheu essa lacunha, a gente cresceu muito de baixo. A que fala não cresceu de cima, ela cresceu de baixo. Uhum. Dos menores paraos maiores. Sim. É, isso é interessante. E eu não viria isso como um diferencial, sabe? Acho isso muito curioso. Se tu que tá vendo aí, a gente, tu acha que isso é um diferencial para estar no mercado, mano? No atendimento?

É porque o diferencial ele ele muda com com o tempo, né? Entendeu? Então, o que a gente fez para crescer há 5 anos atrás, 4 anos atrás, não é a mesma coisa que eu preciso fazer para crescer hoje, porque esse gap mudou, entendeu? A a mercado tá mais competitivo. Então, e eu fiz algo lá, funcionou para aquele momento, para pegar ali um grupo de clientes da da daquela persona, vamos falar assim. E hoje em dia já é outra coisa. Então, eh, é muito dinâmico, você tem que tá conseguindo ler o mercado, ler, entender o que

tá acontecendo e a partir disso você toma a decisão. Uhum. E daí depois, cara, nesse teu, beleza, tinha um atendimento e tinha o que mais ali que tu acredita que que deu certo? Uma plataforma era bem simples de usar também. Uhum. Era fácil de uma pessoa iniciante clicar com alguns botões, criar um produto. Isso daí é uma coisa que eh tu tu acha que isso é extremamente importante ou ou não tanto? Eu acho que é bem importante, principalmente se você está falando de clientes pequenos. Uhum. Tem que ser fácil de usar. Na minha cabeça, essa

essa parte da facilidade é extremamente importante e frequentemente eu fico revirando o produto para ver se eu consigo economizar um clique ou dois do cliente, sabe? Só que eu não sei se isso é uma coisa que valia tanto a pena assim ser focado, mas no software acho que é, né? No software eu diria que sim, é algo que eu pessoalmente gosto muito. Então foi algo que eu sempre fiz, eu que desenhei todas as telas, todos os fluxos, todos os lugares onde vai ter um menino fui fui tudo ver eu que fiz. Tu que desenhou tudo

isso aí. É assim, não fui eu que codei, mas eu falei, bota isso aqui para cima, bota isso aqui pro lado. Aí o pessoal mandava, fala: "Não, muda isso aqui pra esquerda. Não, tem que ser essa ordem aí que os mínimos detalhes eu fui ajustando." Uhum. Né? Ainda faço até hoje. Na verdade, não tem ninguém que faz isso até hoje. Se até hoje, [ __ ] Então, pensa numa atividade de alta alavancagem que tu considera, né? É, mas não leva muito tempo. Uhum. É, é, de fato. É. E cara, eh, nesse teu começo, aí beleza,

tu teve o atendimento e superior, né, que tu atendia final de semana, tal, aí começou a vir os clientes, né, e isso daí foi o suficiente para te levar até algum patamar que daí provavelmente tu ficou flat, né? Ou tu acha ou tu ficou crescendo sempre ali todo mês? É porque o mercado tem ondas, né? E a gente sempre a gente teve um crescimento bem estável, eu diria assim, né? Então foi muito pelo boca a boca. Um cliente vai indicando pro outro, um vai indicando pro outro. Aí você quando você cria mágica pro seu cliente,

você trata ele super bem, ele indica pros outras pessoas. E o nosso mercado é um mercado muito pequeno. No fim das contas, parece que é um mercado grande, mas de pessoas relevante não tem tanta gente assim, né? Eh, e aí ele se alastra rapidamente. Uhum. É, eu acho muito interessante o cara que para mim parece simples, sabe? O o fato da plataforma ser simples, eu suporto ser rápido. É que é difícil fazer o simples. Esse que é o problema, né? plataforma serável, não ter problema técnico. Eh, na prática, assim, na teoria parece fácil, mas na

prática é difícil de de executar isso aí. É, imagino. É, sem dúvida. Mas de qualquer maneira, assim, eh, parece bem interessante aqui essas variáveis aí, beleza. Teve um negócio ali do do Ryan ali que tu falou, mas como tu falou, né, vocês cresceram de baixo por causa do boca a boca. Sim, o crescimento ele sempre foi bem eh estável. Uhum. Ele não foi, tipo assim, deu um bum e não, ele mês a mês crescia mais um pouquinho, mais um pouquinho, mais um pouquinho, mais um pouquinho. Aí o efeito composto entra, entendeu? Além de tu por

indicação, porque quando você tem um crescimento por indicação, não é que nem ads, que é um crescimento onde você roda um monte de ads, entra mon de gente. É muito tipo assim, se eu tenho cinco pessoas, é a média de ela vai lá, indica alguém, daí você tem seis e daí então você tem um um um um maior que vai indicando mais gente. Tu chegou a criar alguma ação específica para incentivar esse boca a boca? Incentivar o boca a boca? Hã, algumas, mas elas não deram muito certo não. Eu acho que o boca a boca

melhor é o que é natural, sem incentivos. Tu tem aquele ind que ganhe lá, né? Tem, mas não é muito relevante pra gente. Não tem mais, na verdade. Sim. Ah, é, né? Não tem mais, mas nunca foi irrelevante pra gente. É, pois é. Eu também achei que não não seria um canal que funcionaria muito bem. É. Hum. Mas, cara, o ideal é ter boca a boca, né? É a melhor forma de marketing. É a melhor forma. Só que também é o mais difícil de tu manipular, né? Não tem como você manipular, que aí é diferente

da galera do Dr. DR, por exemplo, que é o oposto do boca a boca. É tipo assim, entre e compre agora, pronto, entendeu? E valeu, tchau. O boca a boca é muito mais no sentido você tem que encantar o cliente a ponto dele gostar muito do seu produto e ele indica pros outros. Então aí você tem um efeito eh que você consegue crescer meio que sem gastar tanto em marketing porque uma pessoa tá tá tá indicando pra outra. É o melhor dos mundos é isso aí. Eu acho que você tem isso no no Vitterb. Claro,

eu tenho também efeito viral no próprio player, porque como as pessoas usam o player, daí quanto mais gente usa, mais gente também vê. Mas o boca a boca também tá muito ligado a isso. Eu acho que o viral ele dá um pouco mais de autoridade porque a pessoa vê alguém já usando. Mas o boca a boca ele é tipo, imagina você tá porque que nem tô te falando, o mercado ele é ele é pequeno. Então você tá numa rodinha, no mastermind e no grupo de mentoria, as pessoas vão falar: "Pô, tô lá, tive tal problema,

caiu, sei lá, o saldo foi bloqueado, não sei." Aí isso já cai essa esse esse fator de indicação ou a pessoa fala muito bem e aumenta. Então você, os seus próprios clientes acabam te indicando pros outros. É um negócio super difícil de fazer, mas as maiores empresas elas crescem assim. É bem difícil. É até como tu falou, né? É uma coisa que não é é manipulável, influenciável, aliás até, né? Mas indiretamente, não diretamente, exato. Tudo é, você consegue dar um bom entendimento, fazer uma boa experiência, etc. Você vai fazer com que a pessoa e goste

de você e vai falar bem pros outros, vai postar sobre você. Só que é difícil. Como que tu criou essa habilidade de tu criar um produto que é bom o suficiente para tu conseguir ter o boca a boca? Eu eu analisei outros produtos que já existiam no mercado, então eu sempre gostei muito de copiar os outros, né? Então eu copiei outros outros produtos que já existiam no mercado que de novo não tinha nada a ver, não era um produto de uma plataforma de de infoprutos ou de sei lá o quê. Eram outros produtos que eu

achava que tinha uma experiência boa do usuário. E aí eu ia falar aqui esse menu funciona assim, esse jeito aqui o onbarding assim assado e de novo, o nosso produto não é perfeito, entendeu? Mas assim, eu fui olhando o que tem de melhores práticas no mercado e a gente foi adaptando e implementando. Uhum. Isso é uma coisa que tu usou bastante na tua carreira aí, né? Sempre usei, sempre copiei essa parte de tu tu fala copiar, mas não é bem copiar, tu faz meio que uma engenharia reversa. Exato. Engenharia reverso. Tu simples não é só

copiar não, tá pessoal? Vocês não saem dando contrtrol C, conttrol V aí nos vídeos aí. Meu Deus do céu, vou derrubar vocês. Mas é copinho Viturb, bota no chat GPT, cria uma cópia do Viturb para mim. Putz, aí ferrou. Eh, mas cara, como que tu faz para fazer essa engenharia reversa de maneira eficiente? Tem algum framework que tu usa? Hum, eu não tenho muito framework, mas é é muito de você tentar entender o que que tá acontecendo ali de fato e com base no fato, no que está de fato acontecendo e não no que estão

falando que que acontece, entendeu? Uhum. Então, eu quero dizer, hum, se você quer entender algo que eu tô falando ou o que eu tô fazendo, eu acho que não é muito útil o meu podcast, por exemplo, porque eu posso estar mentindo, ou eu posso estar omitindo informações ou eu posso estar falando de um jeito diferente. É mais você ver o que tá acontecendo e se tentar entender ali, pera aí, tá acontecendo isso, isso isso aqui, né? A mesma coisa para vendas, etc. Eh, isso faz com que você v em golpe também, né? Porque geralmente a

a dinâmica de um de um golpe é uma manipulação. A pessoa ela fala uma coisa e ela faz outra, né? Ela te promete uma coisa e te entrega outra. Então o segredo é você tentar entender o que de fato está eh ocorrendo, né? Ver o que as pessoas estão fazendo não falando o que fazem. Estão fazendo. Exato. E é difícil de ver, entendeu? Você tem que sempre Hum pensar. Aham. Então, olha que interessante, cara. Tu pegou e tu viu produtos que são bons, por exemplo. Ah, tu entrava ali no Google, pô, essa experiência é assim,

essa é a experiência de lista. É Google, YouTube, Shopify, na Revolute lá. Tu gosta da Revolute? Revolute é bom também. É, eu vi o podcast lá do dono lá com com Henrique HD em HD lá. Bom e aí tu viu isso daí, tipo, ó, isso aqui e tal, essas coisas são boas. Por que que é bom? Porque eu acredito que é bom, a experiência é boa. Pegou isso daí. Você consegue padrões, quando você vai vê várias coisas que são boas, você identifica padrões entre eles. Vê padrões. É. Aí tu viu, beleza, isso aqui é uma

boa experiência de usuário. Aí tu combinou isso aqui mais problemas que tu viu no mercado, como por exemplo, atendimento, dificuldade de uso. Sim, dificuldade. Aí tu juntou essas coisas, bom, lançou isso. Daí os seus competidores não estavam fazendo, Edu, estav essa galera. E por isso que tu conseguiu crescer mais nesse comércio. Sim, mas o mercado ele é dinâmico, que a gente falei. Então as pessoas elas começam a se adaptar. Alguns se adaptam mais do que outros. né? Alguns eles tipo, ah, fica mais dormindo ali, outros eles já demoram um pouco, vê algum mês, ele tá

fazendo isso aqui, aí fica um um copio, o outro, entendeu? N obviamente a gente também vê tudo que o mercado tá fazendo e vê se faz sentido, não faz e aí você adapta o que fizer sentido. Então, não existe, que nem o Flávio Gosto diria, estabilidade não existe, né? Não, não tem como você parar e e falar e achar que, nossa, eh, só vou fazer isso aqui, acabou e crescimento para sempre. Não tem, tá? Então, beleza, entendi. Aí, isso aí fez o suficiente para ter o boca a boca inicial ali e tal. A galera começou

a usar. Eh, qual foi o próximo marco ou ou time ali da da que o factriou que gerou crescimento de fato? Eu acho que o nosso podcast foi um grande sucesso. É, foi porque a gente começou a fazer alguns podcasts, a gente teve podcast que eu fiz com você, teve alguns que eu fiz remotamente e aí a gente fez o podcast que aquele com Caí que ele bombou e ele puxou para cima todos os outros podcasts. E aí por conta disso as pessoas queriam eh estar no nosso podcast porque a gente tinha aparecia pô tá

bomando, quero estar lá. E aí a gente criou uma demanda de eu conseguir convidar mais pessoas para para estar no podcast. E e hoje em dia o nosso podcast não é mais tão eh hoje tem muito podcast, tem o seu, por exemplo, tem outros. Então assim, ele não pega tanta view que nem pegava antes, mas foi algo que cresceu muito. Absurdamente. Eu lembro o o podcast do Caik teve milhões de visualizações. É, divulgou divulgou muito a marca e aí outros podcasts as pessoas ficavam as pessoas se inscreveram no canal, entendeu? E aí ficavam vendo outros,

né? Tá, mas isso isso é muito doido, pô. Tipo, tu tu fez o podcast que é um que é um na minha cabeça, tá? Eu considero um investimento em marca. Aliás, tu considera isso também, não? Sim. Investimento em marca. Sim, sim. E aí do nada e nem foi tu que fez, né? Foi a Carol que não, o do podcast do Caí foi eu que fez. Foi tu? Ah, boa. Sim. Ah, então pelo menos isso aí. Isso que ficou bom. Foi um dos poucos que eu gravei. É. Aí beleza. Aí tu botou ele aí. É. Aí

pegou e deu certo absurdamente. E tu sabia que ia dar certo? Não. Não, eu não sabia que ia dar certo. É, eu achei que ia dar tipo oito. Se desse muito boa, ia dar 8 a 10.000 views e deu tipo mais de 2 milhões. Tá louco, mano. É. E e qual que foi a tua reação? ficou surpreso, outro tipo, pá, [ __ ] é isso aí, cara. Eh, tu sabia que ia ser uma coisa assim? Não, eu não sabia. Só que as pessoas começaram a pedir para ir no podcast, então, digamos, a gente teve uma

sorte, mas é aquela coisa, sorte você tem que estar preparada para ela. E a gente começou a botar mais gente podcast, a marca ficou mais conhecida e a gente cresceu a partir daí. Por que que tu teve essa ideia de fazer o podcast em primeiro lugar? Tava todo mundo fazendo podcast. É, aí eu falei, pô, vou fazer também. Mano, não pode ser, cara. Que que é muito simples esse teu processo de decisão, só que funciona? Sim. E por que que tu acha que funcionou tão bem? enquanto outros não funcionaram. Eu acho que foi consistência. Eu

acho que de novo, eu não gosto tanto de gravar podcasts, mas aí eu montei uma equipe para fazer os podcasts, né? A Carol, o Marcelo, resto do pessoal. Mas essa galera aí, a Carol, o Marcelo, eles são excelentes, como tu mesmo falou, o podcast de vocês estouradaço. Eh, lá no começo, hoje eu não sei mais como tá, tá? Tu falou que caiu, mas de qualquer maneira, tá? Só que a gente tem muito vídeo, a gente chegou a fazer tipo um podcast por dia. Talvez hoje a gente faz eh três por semana, não sei. Não é

absurdo, mas mesmo assim outros podcasts eles não tiveram essa repercussão, sabe? Por exemplo, o meu ele não tem a quantidade de views que o de vocês tem, o da Hotmart muito menos. Mas eu acho que o seu eh tá crescendo bastante, cara. Você pega um pessoal mais interessante. Eu acho que você tem um poder maior de conseguir chamar pessoas mais específicas que já conhecem, tipo, a gente já tem relação. Então, eu vou eu vou ir no seu podcast. Uhum. Eh, porque eu gosto de você, então assim, é diferente uma pessoa meio aleatória, tal. Então eu

acho que tem um peso sendo você dando podcast do me jeito que teria um peso eu dar o podcast daquele faz, só que eu não gosto de fazer isso. Eh, então, só que assim, não gosto, eu deleguei e funcionou tão bem quanto, eu diria, talvez melhor, porque quando você delega algo, você consegue fazer em mais escala. Uhum. Aí eu consigo deixar uma pessoa específica fazendo podcast, fazendo podcast, relacionando com as pessoas e tal. Nessa época aí então era tu, o Marinho, aí alguns desenvolvedores freelancers, a equipe administrativa. Não era freelancer, era fixo. Fixo já. Tá.

E daí o próximo time que tu montou então foi esse timezinho de marketing com a Carol ali com o pessoal. Exato. Time de marketing eh mini eventos. A gente começou a patrocinar eventos e aí também foi. Como que fez para montar esse time de marketing? Aí eu contratei um gerente de marketing. Eu dei muita sorte. Começou contratando ele. Isso. Isso. E aí ele montou o time, tá? Mas então tu não fez aquilo que que a gente tava falando antes, né, que era tipo tu treinar um cara, tal, tu não pegou ninguém de suporte, tu já

pegou uma pessoa pronta mesmo, já pegou uma pessoa, é, não era super pronto, ele tinha ali um pouco mais de de knoow dentro daquilo ali, então ele sabia fazer aquilo e e ele poderia aplicar o que ele sabia em outra eh em outro em outra área dentro da da KBFI, né? Ele não trabalhou para nenhum SAS, não trabalhou para nenhuma plataforma, mas ele sabia gerir redes sociais, sabia fazer pequenos eventos e tal. Ele é uma pessoa que inteligente, ele consegue deduzir por primeiros princípios as coisas e daí Ex. Exato. Voltando a partir daí. Por que

que tu falou que tu teve sorte? Porque é difícil de contratar pessoas boas, né? Uhum. E quando a gente contratou essa pessoa, foi uma pessoa, falei: "Porra, esse cara é bom". Entendeu? E aí ele ainda tá na não, não, ele acabou saindo. Eh, então é uma série assim, você vai tentando recrutar, algumas pessoas dão certo, outras não dão tão certo. É um fit entre a pessoa. Não é que a pessoa não é boa, às vezes ela, o fit de habilidades dela é outra ou o contexto que ela tem ou a experiência que ela tem é

diferente. Que dica que tu dá para pr as pessoas terem mais sorte em contratações? Você tem que contratar e ver as pessoas que você tá e tentar, entendeu? Tentar. Tu segue aquela metodologia do R? a gente já usou muito, melhora, mas ainda assim hoje eu tô focando muito mais em em treinar as pessoas que já são de dentro ali da Kify do que contratar de fora. Uhum. Tô investindo nisso, sim. Para quem não sabe, pessoal, esse R, tá, é um livro que vai aparecer aí na tela, tá? A The A Method for Haring, é um

livro de contratação. A gente no Vurb a gente usa ele, tá? Eh, eu não tô nesse nível de treinar as, aliás, eu treino as pessoas internas, sem sombrar de dúvidas, mas eu não tô no nível de, tipo, a ponto de acender o cara para virar um líder fodidão lá. Eu acho que a maioria das pessoas não tá também, tá, que estão vendo a gente aqui. Eh, pode ser que al alguns sim, alguns não, mas para para essas poucas pessoas que, aliás, para pra maioria das pessoas que o cara não consegue treinar alguém interno e ele

vai querer eh pegar uma pessoa boa, tu acredita que tem algum tipo de traço específico, sei lá, um framework, alguma coisa para garantir essa? Eu acho que quando você contrata pessoas que são empreendedoras e tende a funcionar. ex-empreendedores, assim, que já criaram sua própria empresa, tiveram um negócio, mesmo que foi um negócio pequeno, porque geralmente é uma uma pessoa que ela consegue se virar por conta própria, ela não fica esperando tantas instruções, entendeu? Como faz isso, como faz aquilo, porque se o cara empreendeu, contratou gente, teve seu negócio, ele ele se virou.É Uhum. É uma

coisa que eu tento, eu eu sempre se eu vejo alguém que é empreendedor, eu tipo, eu quero contratar essa pessoa. É isso. É bem interessante. De fato, o problema é conseguir trazer a pessoa, né? Tem que ter um sonho muito grande que comporte a Exato. Que o sonho dela caiba ali dentro. O sonho da pessoa. Uhum. Mas aí tu pegou, tu contratou o teu timezinho de marketing, tu fez o podcast do Caik, aí tu lançou, ele bombou e daí as pessoas começaram a querer ir pro podcast do da da Kify para aparecer aqui para ter

mídia, né? Isso, saquei. E daí o podcast começou a trazer a galera aqui. Esse podcast, como ele é um investimento em marca, tu só gastava ali e deu. Só que ao mesmo tempo tu falou que, pô, ele começou a dar certo, então tu começou a investir mais, tu começou a aumentar o volume, né, de de podcasts. Sim. Como que tu toma essa decisão de, cara, e eu vou investir mais nesse processo aqui, sendo que não é um processo que tem um retorno direto, sabe? a gente viu a quantidade de views conversando com as pessoas, falando

a vi o podcast, vi aquilo, a tu tem um feeling assim. Falei: "Cara, eu acho que tá funcionando e aí você aloca budgets nissso aí. Isso é o que é um pouco mais difícil e do que o Dr., porque no Dr. muito focado sempre em Roy, né? Tanto e volta tanto e ele volta imediatamente. Quando você tá falando de construção de marca, ele não volta imediatamente. Você tem que fazer uma aposta e às vezes essas apostas vão dar errado. A gente já fez apostas que deu errado. Eh, é, eu já vi a a Kifi rodando

uma carta de vendas, cara. A gente já fez várias vezes. Quando eu vi uma carta aqui f rodando carta de vendas, eu falei: "Caralho, esse bicho tá coisa". É, era uma carta de vendas, uma TSL, pessoal, carta de vendas em texto, longe para convencer o cara a usar KF. A gente vai testando, entendeu? E aí você vê o que dá certo, que não dá. E branding também. Às vezes o branding é mais difícil porque é muito fácil errar e você não sabe se tá dando certo ou não. Então, provavelmente tem coisas que a gente tá

fazendo hoje que não dá tão certo e é difícil de você mudar. Eu acho que aí que entra uma coisa que só eu tenho o poder de fazer e que eu faço. Às vezes eu olho e a gente tem uma porque assim, você faz um investimento, tem uma determinada ação que você tá tomando, aí você tem uma equipe que tá montada, que tá fazendo aquilo e e tá todo mundo seguindo algo e você chegar ali e falar: "Eu acho que esse programa que a gente tem, eu acho que esse projeto não tá dando certo, não

vale a pena, corta tudo." E tipo, a galera, tipo, não, as pessoas não querem. A, o ser humano tem uma eh um viés de da consistência, né? Ele quer ser consistente, ele quer continuar fazendo o que ele já está fazendo. É como se fosse uma mini máquina de recorrência. Cada ser humanozinho, ele vai lá, tem essa tarefa aqui, aí ele vai repete, repete, repete, repete. A gente é muito repetitivo como ser humano, a gente gosta de rotinas, então você tem que conseguir quebrar essas rotinas e as isso vai ter uma resistência das pessoas. Então, às

vezes você tá fazendo um determinado projeto, às vezes às vezes você fala: "Cara, eu tô fazendo podcast e o podcast não tá dando boa. Vou cortar o podcast." tem que tomar essas decisões mais difíceis e você tem que ser um fundador com um poder de conseguir executar essas coisas sem sofrer represáalhas. Então, por isso que é muito mais, geralmente as empresas que são eh eh lideradas ainda pelos seus fundadores e principalmente que controlam a empresa, elas conseguem eh prosperar mais do que empresas que são geridas por gestores profissionais, porque o gestor profissional ele tem um

um um um um modo de pensar mais no sentido de eu não vou quebrar nada para não correr o risco de ferrar tudo aqui, porque se eu quebrar, imagina, vou me demitir ou sei lá o quê, mas se eu sou o dono, né, o principal sócio da empresa, eh eu não tenho medo de tomar uma decisão. errado. Eu falei: "REi, foda-se". Entendeu? Então vai cair o lucro da empresa, tá? Beleza. Então é que sofro, então ninguém não vou eu vou continuar e eu vou errar e vou vou vou pra próxima. Então é muito disso. No

no no meu caso. Então tá, por exemplo, no caso do Veturb, o Veturb a gente tem o nosso podcast aqui e tal, ele dá relativamente bom, eu acredito. O meu feeling é que ele é OK, mas em termos de leads trackadas não vale a pena, porque a gente tem lá no podcast lá, tipo, descrição ali. Hum. Não, eu acho que no seu caso vale a pena do ponto de vista de branding. Não é uma coisa tão óbvia. Porque assim, se é uma coisa metrificada é fácil. É fácil, é óbvio. É, o problema é quando não

é metrificada que você tem que tomar uma decisão com feeling. Você pode errar, mas no seu caso, eu acho que vale a pena. Eu digo assim, eu dei um exemplo de podcast, mas podcast sempre é algo que eu acho que vale a pena. Mas no no no caso, a pergunta seria o seguinte: o volume desse podcast aqui é um episódio por semana? E deu? Sim. E por que que é esse o volume? Por cara, eu não quero competir com vocês, por exemplo, de ficar soltando um monte de episódio, de ter volume de conteúdo. Meu negócio

é um episódio só que eu tento fazer o melhor possível, um episódio longm. E é isso. Eu não sei se funciona ou não. Eu acho que sim, pelo menos para para reconhecimento, para o pessoal conhecer, para gerar cliente. Eu não sei se se esse é 8020 ou se é boca a boca mesmo, a galera indicando em eventos, etc. E daí, por exemplo, eu não sei se eu deveria aumentar a frequência do podcast. Essa é uma decisão que eu tenho. O que que tu acha que sobre isso? Eu acho que no seu caso eu não aumentaria,

porque senão você corre o risco de ser ficar falando com todo mundo e seu podcast ele fica mais desinteressante, ele fica mais, é, [ __ ] só uns cara meio nada a ver, entendeu? Se você limita o número de pessoas, você consegue pegar pessoas mais e interessantes, né? Sim. Porque a pessoa interessante quer estar no podcast que as pessoas tá interessante, não cara aleatório. Legal. É, eu não, mesmo tu falasse para aumentar, eu não aumentaria também, tal, porque eu não quero fazer. Sim, sim. Tem esse Mas eu queria entender o que, como que tu pensa,

entendeu? que eu achei isso muito curioso. Mas beleza, tu fez o podcast e aí tu começou a ter essa essa galera, essas leads entrando na QFI e e como que tava a tua cabeça, cara? Porque, tipo, tu tinha um um tu tinha um business de DR, né? E de repente tu criou um real business que era quef e de repente começou a crescer para [ __ ] O que que tu achou desse crescimento? Tu se impressionou com isso? Ah, é que o crescimento ele foi aos poucos, né? né? Ele foi crescendo um mês, um mês,

um mês. Não é que nem DR, às vezes que você lança uma campanha, um negócio, bum, porque como ele cresce do boca a boca, às vezes, obviamente tem ali um um um crescimento maior em determinadas épocas, eh, esse esse semestre ou não, mas é algo mais gradual. Mas eu achei legal, cara. Eu achei, caramba, que que que que legal isso. Tem pessoas e eu gostava de, eu acho que a primeira vez que eu comecei a me tocar, do que tava acontecendo, foi quando eu vi as pessoas presencialmente. Acho que a gente foi num evento presencial

e aí eu eu fui num filha Brasil, eu acho. E aí eu olhava e as pessoas me conheciam e queria tirar foto. Eu falei: "Caramba, tipo assim, então tipo, eu sou uso que fire e tal". E eu para quem conhece ele é famoso. É. E aí eu falei: "Caramba, é tipo assim, são pessoas de verdade que estão usando a plataforma". Então, foi a primeira vez que caiu um pouco a ficha de que de que tinha algo sendo construído ali. Sim. Não, de fato. Eh, mas eu eu pergunto isso porque mesmo se a gente mesmo que

o crescimento ele seja linear e mesmo que a gente separe mês a mês durante, sei lá, quatro ou 5 anos, aí ainda é muita coisa, né? O crescimento da Kify. Ah, eu acho que poderia ter crescido mais, mas ah, não, poder pode, mas pelo amor de Deus, né, mano? Não, a gente cresceu bem, mas assim, de novo, talvez por coisas que eu não tava com vontade de fazer. É tipo a minha equipe imagina se o Artur trabalhasse que agora eu tô com vontade, eu tô com bastante de vontade de trabalhar agora. Fodeu. Por isso que

eu tô nesse podcast aqui, entendeu? Agora os caras estão [ __ ] O homem quer trabalhar, pessoal. Vocês estão [ __ ] ferrado, tal. Ó, sai do mercado, só falo isso para vocês. Mas cara, eh, ai, desculpa, te soltei de novo. Mas, mas voltando ali, fez o podcast, começou a vir um monte de lead, isso ainda não é influenciável. Beleza, tu pode aumentar o volume de podcast. Mas até agora, pelo que eu entendi, na tua visão, isso era investimento em marca, correto? Sim. Tá. Como que tava aí a a o tamanho da equipe da da

CFI em termos de pessoas? Caramba, eu não lembro direito. Devia ter umas 20, 25, 30, talvez nessa época. Beleza. E qual que foi o próximo daí é marco de crescimento? Qual que foi o próximo processo que tu instalou ali? Ou ou só foi isso? Tu foi melhorando o produto e fazendo mais pod? Foi bem isso, sim. familiar o produto. Daí a gente pensou, a gente fez eh eventualmente depois que a gente fez aquela competição de faturamento que a gente deu os carros. Uhum. Eh, eu acho que não valeu muito a pena. Uhum. Ã, mas assim,

é que é difícil de metrificar, entendeu? Ah, deu um retorno ali de marca, deu um retorno de visibilidade, mas foi um puto do investimento. H, a gente foi patrocinando mais eventos, fazendo eventos próprios, né? Hoje, calma aí, calma aí, calma aí. Esquece os eventos, mano. Isso é muito doido, velho. Pessoal, imagina tua empresa, tu tá com um caixa ali sobrando e fala assim: "Cara, que que eu vou fazer com esse cach aqui? Ah, vou dar uma Lamborghini pros moleques aqui, um porte". Mano, da onde que tu tirou essa ideia? E por que? É que eu

pensei, a gente teve a ideia de novo copiando, né? O Shop Fight teve um negócio que chama Build a Business Competition, que eles fizeram durante alguns anos, que era uma competição, tipo uma competição de faturamento, mas ela era mais, ela tinha segmentação por nichos, era tipo umas coisas assim. e não dava carros e dava um era uma viagem com o Tony Robbins, alguma coisa assim. Ah, e aí eu eu lembro que eu li isso, eu falei: "Cara, legal, pode ser legal fazer uma competição". E aí, ah, eu chamei a equipe, eu falei: "Galera, tô com

essa ideia aqui, tal, tal, tal, vamos fazer de que que a gente vai dar? Vamos dar uma viagem, vamos dar isso, vamos mudar aquilo". E e aí eu falei: "Pô, vamos mudar uns carros, eu acho que vai chamar atenção." Eh, e de novo, que nem assim, eu eu sempre fui meio desapegado assim com com até as coisas materiais assim. Então, eh, não que eu não goste, mas eu digo assim, tipo, cara, vou mudar. E aí lembro que a discussão foi mais assim, cara, mas será que vai dar R isso? E eu acho que eu lembro

eu falei alguma coisa tipo assim, cara, não sei, mas vai ser divertido, entendeu? Vai ser legal, bora fazer. E aí [ __ ] entendeu? Porque assim, vai ser uma história legal para contar, entendeu? É. E aí, cara, obviamente o negócio saiu do budget, entendeu? Custou bem mais caro, os carros andam para ser outros. Aí a gente foi comprar o carro e aí tipo falei: "Não, vamos dar um chamativo e vamos fazer isso". E cara, a gente, tipo, gastou demais. Aí descobriu depois tinha que pagar imposto em cima porque para registrar lá a competição certinho, né?

A gente fez tudo que eu falei, aí tem um imposto, aí cara começou a dar um monte de custo, a gente engoliu tudo e pronto, entendeu? Mas eu acho que é muito da diversão. Eu me divirto muito com o meu trabalho. Eu gosto de fazer as coisas que eu acho divertido. E acho Tu acredita tu acredita que tu pode operar dessa maneira? Porque tu tinha a grana do DR antes, então tu já tá meio que tranquilo na pessoa física e aí tu pode começar a surtar com o gaio da Kify ali. Não surtar, né? Mas

não diria que eu tava tranquilo, tranquilo. Mas eu acho não, não é surtar, eu acho que é um é um surtar controlado assim, entendeu? Tipo, falei: "Cara, qual que é o pior que pode acontecer?" Ah, beleza. Eu perdi todo o dinheiro da competição. Beleza, a empresa não vai quebrar, entendeu? Eu vou deixar de de ganhar mais, mas eu acho que é divertido. Eu acho que eu vejo um joguinho, né, um videogame. Eu gosto de me divertir eh no no meu trabalho. E e eu eu sinto que isso é um ponto forte, mas ele não é

muito bem interpretado. Ou talvez eu não deveria me divertir, ou talvez eu deveria, mas tipo, [ __ ] porque eu faço o que eu quiser fazer. Então, então, tipo assim, no fim, no fim das contas é o que eu quero fazer, porque não, não importa o bem financeiro, o que importa é a sua felicidade pessoal. Então, para mim é como se eu tivesse jogando um videogame e eu tô jogando meu videogame, pronto, entendeu? E eu quero jogar. Eu lembro que uma vez a a gente tava levantando investimento para parafy e aí eu eu confundo e

aí uma das coisas que o fundo eles estavam me entrevistando e tal e aí ele perguntou alguma coisa e eu lembro que eu falei: "Cara, para mim é eh isso aqui é 100% diversão." Tipo assim, não é a coisa que você fala por um fundo. Eu tô fazendo isso aqui por diversão. Ele falou tipo, o que que te motiva? Eu falei: "Cara, é diversão. Ah, mas porque não, eu só quero ser feliz e quero me divertir e eu eu só faço as coisas que eu tenho vontade." Falei: "Po assim, toma cara". Ele, o cara falou

assim: "Se tu quer se divertir, então eu eu vou mandar a minha secretária te mandar uma piada todos os dias no WhatsApp". Falou bem assim. Eu: "Ah, tá bom." Eh, e aí no fim eles não investiram na QFI. Mas eh, mas é verdade. Então assim, sei lá, tu opera hoje em dia, aliás, não hoje em dia, mas na tua carreira aí da Kify, tu sempre operou com esse nível de risco controlado, de Gil, pegar, pegar o caixa da QFI e toma? sempre sempre risco controlado. Nunca fui, eu não tomo muito risco, entendeu? Como as pessoas

acham. Parece que eu tomo, mas é um risco controlável. É um risco no sentido de tipo, tá, qual que é o pior que pode acontecer? Ah, beleza, não é tão ruim assim, entendeu? Ah, ok. Então, o que eu vejo, o risco que eu vejo é tu torrar dinheiro com um monte de coisa. Sim. E é isso. Mas isso isso acontece mais em outras empresas que que trabalham de uma outra forma com risco e eh e sem risco, vamos dizer assim. Se você contratar muita gente desnecessária, por exemplo, eh você tá torrando, torrando, torrando, torrando, tá

eh eh levando a empresa para um outro caminho e não tá dando resultado, tá torrando a mesma coisa do que eu tô torrando, fazendo umas loucuras, dando carro, dando viagem, etc. Uhum. Esse negócio do, eu lembro que tu patrocinou o Flow, por exemplo, o podcast, não foi? Foi. E daí eu o o que eu entendi da da da minha visão de fora, porque, cara, como tu falou, né? Eu fui o primeiro cliente da Kifi ou um dos primeiros lá, eh, enfim, do que o checkout, [ __ ] E daí a gente, a gente falava muito

no WhatsApp naquela época, não sei se tu lembra disso. Sim. E daí eu vi, cara, esse crescimento da KFI e exponencial. E daí eu achei isso muito interessante na minha cabeça, a maneira como tu operava era o seguinte: Vem o caixo daqui o Wi-Fi, vou torrar, bum, gasta com um monte de coisa aleatória. Aí uma daquelas coisas ali sem medo, sem medo nenhum, torrando, pau, pau, pau, pau. E daí? Mas era 100%, mano, do do caixa da Factor do R. Não, não é não é 100% do caixa. Obviamente você tem um modelo do caixa e

você tem uma decisão, beleza, eu sei quanto que eu tô ganhando por mês. Você faz uma projeção de tipo assim, tá, que que pode acontecer? Ah, putz, meu faturamento pode cair pela metade porque, sei lá, vou perder cliente de por algum motivo. Nunca aconteceu. Mas eh, beleza. Então, você tem uma projeição que acontece se o seu votamento cair e você tem que ter uma reserva de de despesa de de x tempo ali que você decide. algumas empresas é seis é 3 meses, 6 meses, um ano, sei lá, que você tem de reserva de de despesa.

Eh, e aí a partir disso você ou você distribui como lucro pro acionista ou você faz bets, né? Você aposta em você faz investimentos, né? Não é aposta num um termo correto, você faz investimentos em coisas que podem dar errado ou podem dar certo. Eh, então assim, eu eu enxergo dessa forma, porque querendo ou não, quando você é o CEO de uma empresa, você é um alocador de capital. Então é como se você vai est investindo. Então assim, o que que eu prefiro? Vou investir num CDB e eu sei que eu vou ganhar ali 10%

no final do ano ou eu posso fazer essas m de apostas ali, só que se uma delas der certo eu posso retornar 10x ou 20x ou 30x. Então ela pagaria as outras. Então são microapostas que a gente vai fazendo com esse caixa disponível para eh investimentos que a gente tem. Uhum. Eu acho que tem um nome para isso, né? Que são essas apostas assimétricas que tu perd são apostas assimétricas. Mas tudo uma empresa é ela é construída, é de apostas assimétricas, né? Uhum. Esse negócio de da da de que tu falou, achei muito interessante de

tu ser um alocador de capital. Antes da Cify, tu já tinha me recomendado aqueles livros lá do Peter Bverelin, que vai aparecer na tela, tá, pessoal? os livros aí do Artur, coloca aí, Thagão, chama de livros do Artur, sei lá, dá um jeito aí, põe, põe na tela aí do Peter Bevlin. E tu, tu, tu acreditam que esses livros aí, essa filosofia, saber investir é uma coisa extremamente aplicável para tu ser um CEO? Sim, sim. Porque é um investimento dentro desta da caixinha, entendeu? Então, um investidor tradicional de empresas, ele investe em várias caixinhas e

dentro da empresa você é um investidor da sua caixinha. Então você vai fazer um investimento, tipo contratar uma pessoa, treinar uma pessoa, contratar um setor, investir num projeto, é como se você fosse um venture capital dentro da sua própria empresa. Uhum. Além do e bom, isso daí basicamente, né, tu alocar o capital e tomar uma decisão. Sim. E esses livros aí que apareceram na tela, pessoal, eles criam framework, aliás, eles mostram frameworks para tu tomar decisão, né? Sim. Eh, cara, tem um framework que eu uso, que tu também usa, é bem frequente, que é o

framework do 8020, 20% ali do teu esforço gera 80% dos resultados. E daí, além disso, tá, desse desse framework aqui que que com certeza tu usa, tu usa outros frameworks também do teu dia a dia na mesma intensidade que 8020 ou não? Não, 8020 é o maior. Eh, mas eu tento você que é o que esses livros falem, né? Se um wisdom, esses outros aí são modelos mentais de você tentar evitar eh eh viéses cognitivos próprios ou pelo menos sentir quando você tem vieses cognitivos que você tem ou barra tomar ações que vai dar o

trigger em viéses cognitivos de outras pessoas. Então, ã, usa isso diariamente, mas eu não consigo pensar exatamente em qual que eu tô usando ou não. Eh, porque uma coisa que ocorre meio natural. Eu acho que tipo, eu já li várias vezes livros e artigos e tudo sobre isso e aí meio que você cria um repertório de você acabar ficando mais inteligente, mais meio fluente nessa nessas ferramentas. Sim. Eh, mas tu tu acha que tem alguma outra que é tão importante quanto 8020? Não, que tu beleza. Ah, tem alguns, eu não sei o nome exato, mas

tem algo no sentido assim de tipo de fazer as coisas do jeito simples, eh, do tipo, geralmente a solução mais simples é a resposta mais simples é a resposta correta. Esse é o Razer. Esse aí é um que eu utilizo bastante. Ah, qual o outro? É, isso é importante mesmo. É, eu acho que a Kify tá muito enraizada nisso daí, car. Isso. E não só isso, decisões internas de e infraestrutura, arquitetura de sistemas, etc. Então, até o nome, né, tipo competição de faturamento. É o nome COP também é muito disso. Às vezes se você vai

falar, às vezes você quer vender um cavalo, você bota na cópia, cavalo venda. Então, assim, é muito de você consegue linkar todas as as coisas. Sim. saquei. Eh, cara, e daí, eh, essas pequenas apostas aí que tu vai fazendo, essas apostas assimétricas, uma delas eventualmente eh tem a dar certo, né, que ela vai ser daí uma coisa que vai fazer a empresa crescer um pouquinho mais. Essas ideias aí que tu tens, tá, para tu para ter essas apostas assimétricas, tem tem algum lugar que tu tira isso daí ou como que tu recomenda que as pessoas

tenham essas ideias de iniciativas? Eu acho que o primeiro ponto é entender esse negócio das apostas assimétricas. Eu correndo o risco de ser redundante aqui, mas é aquela coisa, a empresa é uma caixinha, você como gestor da sua empresa, você tem que mexer nessa caixinha, você fazer investimentos nessa caixinha, que é como se você fosse um angel investor, né? Em vez de você investir em empresa dos outros, você investe na sua, contrata mais gente, faz um projeto aqui, um projeto ali, eh, e tenta estimar quanto que eu vou gastar para esse projeto e o que

que pode e eh me retornar se ele der certo. OK? Ponto final é esse. Primeiro ponto. Aí você tem que ter as ideias desses desses projetos, do que você vai fazer. Então, muito é e leitura, você lê livros e e aqui de novo, eu acho que a principal coisa, e eu vou te dizer da principal coisa que eu faço diferente da da das pessoas assim que eu eh se eu for eh comparar assim do de conversas que eu tenho com pessoas, seguidores e clientes, etc., A maioria das pessoas tenta ir muito atrás de métodos ou

de eh frameworks, de coisas muito atuais ou ou novas. tem um lind effect, né, que daí é é um é um modelo mental de sair do que uma coisa que é mais antiga, ela tem mais valor por por tá validar mais tempo. Mas eh eu geralmente eu não aprendo nada com isso. Eu não vou atrás de de curso, eh não vou atrás de eh método de framework, de livros mais novos. Eu geralmente não leio eh artigos mais novos. Às vezes leio, mas não não é sempre. Eu tento ir atrás de material mais antigo para tentar

ir atrás de mais princípios. E aí você observa mais esses princípios na natureza ou em coisas antigas. Eu eu gosto de ler muito de eh biografias, tanto biografias quanto autobiografias mais antigas, às vezes de 50, 100, 200 anos atrás. Eh, porque eu percebo que você consegue encontrar padrões de como uma pessoa fazer tal coisa e aí você aplica no seu negócio e aí você e é aquela coisa, você vai fazendo uma síntese de informações. É a mesma lógica. Eu vejo como o Google ou tal empresa faz algo e eu aplico aqui. Então eu vejo como

eh um sei lá, esses dia li um livro de um cara, esqueci o nome do livro, mas era um cara que era o rei das bananas, era o banana king, sei lá o quê. Ele não é sério, pô. Ele tinha, chegou a ter a maior empresa de bananas do mundo, assim, e ele comprava as bananas, ele era um cara pobre que ele ele começou comprando banana que tava prestes a vencer, sei lá quantos anos, faz mais de 100 anos isso aí, sei lá, lá no aquele da Flora, ele comprava as bananas ali de daquelas ilhas

do Caribe. Uhum. E a ele comprava bananas prestes a vencer e ele conseguia mover-las rapidamente e vender essas bananas baratas em bananas caras. E ele foi indo a partir disso até um determinado momento que ele começou a comprar umas plantação de banana em outras empresas de banana. E eu lembro de um insight que eu tive nesse livro foi que em determinado momento ele começou a verticalizar a operação dele. Então ele começou a internalizar as coisas. Ele tinha a a a plantação da banana. Aí ele tinha eh o o caminhão ou não sei se era o

cavalo ou o que que era. O meio de transporte da banana e e o barco. Ele ele tinha os barcos e ele foi verticalizando e ficando dono de todas as coisas ali. E aí eu já eu começo sair falando: "Hum, o que que eu posso verticalizar dentro da minha operação? O que que eu posso internalizar?" E eu comecei a eu começo a ver esses padrões desse livro. Aí fica na minha cabeça. Daí eu leio um outro livro e eu percebo outras coisas de outras pessoas que tem. E aí eu vejo as ações que eles vão

tomando. Eh, e aí eu vejo, ah, você identifica os padrões, aí você tenta aplicar em você mesmo esses padrões. E aí o mix que você ajuda para conseguir ter esses insightes, assim, se eu fosse somar duas coisas, um é ler esses livros, livros de história e biografias. E aí, após isso, ou, idealmente, juntamente com isso, você vai pra natureza. Aí você vai lá e aí a mãe natureza ela te dá as respostas porque você parece que o cérebro, mas na verdade você gosta lá, eu sei que você tem uma casa de campo, é que tem

que lá visitar e então você consegue pensar melhor, então você mixa isso aí. E aí eu fui falar lendo, o rei da banana, as coisas ali, natureza. É uma das coisas mais malucas que eu vi recentemente foi quando tu postou assim, postou a foto. Coloca aí na tela, Thagão, se é que tu vai achar isso aí, tá? Que foto tu postou no teu Instagram, cara? Tipo, ah, eu tô lendo esse livro aqui, melhor livro de gestão que eu li na minha vida. Uma coisa assim que tu postou. Daí eu fui ver a o livro A

história do carrinho de supermercado. Aquele livro era bom, cara. Eu que [ __ ] essa, velho. É, não era a melhor digestão que eu vi na minha vida, mas um dos melhores. Um dos melhores. O do pneu, na real, o do pneu. O do pneu também era bom. Deixab também que tem várias lições disso, de formar os colaboradores internos, né? Uma das maiores redes de pneu dos Estados Unidos, já faz muito tempo. Ainda existe ter, cara. Isso é muito interessante. Então, saquei, tu tu pega ideias de indústrias que são indústrias completamente diferentes da tua, porque

se você pegar indústria, ideia da indústria própria, é ruim, não faz sentido, porque é um conteúdo muito recente, que ele não foi comprovado no tempo e e às vezes a intenção da pessoa que escreveu esse conteúdo, ela não é tão pura quanto a de um cara que escreveu a biografia do livro da história dos pneus eh há 100 anos atrás e já morreu, entendeu? às vezes o cara que tá escrevendo o livro hoje, ele quer eh assim, desculpa, mas às vezes a pessoa tá fazendo livro para eh gerar audiência ou para ganhar autoridade ou para

falar que eu sou um um um escritor de um livro e vender mais. Não que o livro não seja bom, tá? Eu acho que tem livros maravilhosos, só que eu digo que às vezes você vai pegar uma pessoa que não tá de fato eh agregando tanto quanto um conteúdo antigo. Então, e conteúdos antigos é a chave. É isso. É muito bom. É, tem um site que é o é link, eu entrei, foi você que me passou esse site e eu comprei tipo todos. Eu não li todos ainda, mas eu saí comprando um, comprando outro e

e aí de láí eu peguei aquela lista, eu botei no GPT e eu falei: "Me dá mais livros como esses". Aí ele começou a dar outros. Ó, vai aparecer aí na tela, tá, pessoal? Lind Books, quem quiser, enfim, pegar uns livros legais aí. livros que o Artur lê é só livro doido. A história do carrinho são umas paradas maluca assim, mas aí tu vai pegar uns insightes ali. A história do carrinho de compras um negócio que me impressionou muito, porque assim, essas coisas que a gente tem no nosso dia a dia, a gente acha que

tipo sempre existiu, entendeu? O carrinho de compra, desde que você lembra sempre existiu, mas não era. Antes os carrinhos era você levava ele na mão e era as mulheres que faziam as compras, então é tipo pesado você ficar carregando o carrinho. E aí um cara teve uma ideia, montou lá um carpinteiro, sei lá o quê, montou um carrinho e e as pessoas eh não ã no começo elas não queriam utilizar, a teoria tese dele era que as pessoas iam comprar mais, ficar mais tempo no no supermercado e isso aumentar o o ticket médio das compras

e as pessoas não queriam nem usar. Então, ele pagou atores para fazer eh fingir que tava utilizando o carrinho de compras e virou algo cool, né? Era um dono do mercado. E aí as pessoas falam: "Pô, tá todo mundo usando, vou usar também". Que aí de novo é o outro livro lá, é a teoria da da do Renegir e do desejo do desejo mimético, eh, que as pessoas fazem, que as outras pessoas fazem. Então você vai linkando vários livros e você começa a ficar mais é inteligente. E aí e baseado nisso aí as pessoas começaram

a usar o carrinho de compras, o o ticket médio do mercado começou a crescer, o mercado começou a prosperar e aí esse cara ele começou a produzir eh carrinhos de compra e vender para mercados dos Estados Unidos inteiro e e tipo virou o business enorme dele e depois ele que criou o carrinho de mala também que no aeroporto é usado, a mesma pessoa que criou tudo. É, então é bizar isso aí. É, cara, é além dos livros, tá, do Peter Bellin ali, eh, aqueles três lá, acho que são dois, né, dele. Então, tem tem quatro

que eu já li, mas tem uns três principais. O Amanque não é dele, né? Do Charlie Mong. O Amanque eu acho que não, acho que não é falecido o Charlie Mungus aí, sei lá. É, mas cara, além desses livros aí que já apareceram aqui na tela, tá, do Peter Beverin, tem algum outro livro que tu considera marcante aí na tua filosofia de gestão que tu acha que, pô, esse aqui realmente me ajudou bastante, é uma coisa interessante. Um livro chamado acho que é The Great CEO Within, do Ah, isso é bom, como é que é

o nome dele? Do Matery. Isso. Bom livro. Você vai aparecer na tela aí. É um livro recente esse. Esse é o exemplo de um livro novo, é muito bom e vira e mexe eu eu leio ele. O High Output Management também, que é gestão de alta performance. Tem em português. Esse quem é da escola do Artur já vai saber o terceiro que ele vai falar, que eu já sei também qual é o gerente minuto. Ger minuto. Mas então ele veio do do Great Seal Within, porque eu eu li o Great Se within e ele falou

e lei o direito minuto. Daí eu fui e de lá, entendeu? Então você vai puxando um um livro, ele ele ele puxa outro, entendeu? Uhum. Eh, tu tu falou para mim que teve uma época da tua vida que tu lia bastante. Uhum. E daí depois tu parou de ler e depois tu voltou para ler. É, tem várias épocas. Às vezes eu dei bastante, aí eu paro, eu volto agora. Eu não tô lendo muito não. Eu tô dei uma dei uma parada. Agora eu tô começando a voltar de novo, comprando os livros novos. É. Parou. Ah,

tá. Porque lá lá no Instagram tu tinha postado um monte. É, eu fiquei tipo assim uns dois meses lendo, lendo, lendo. Aí eu falei: "Tá beleza, agora de trabalhar." Daí agora eu tô mais trabalhando. Eu não tô lendo tanto e eu tô aplicando algumas coisas que eu aprendi. Daqui a pouco eu vou ler mais de novo. O naval ele ele fala que tem tu tem que trabalhar como um leão. Sim. Sim. Segue essa filosofia então, né? Isso. Isso. Uhum. No caso, pessoal, quando tiver inspiração, dáhe se mata de trabalhar, depois descansa, espera a próxima inspiração.

Acho bem bem bem parecido com a forma que eu penso. Entendi. Isso aqui é pelo que eu tô conversando contigo, eu acho que é que é exatamente isso, né? Tu vem a inspiração, tu faz o que tu quer, porque tu fala que, ah, eu faço o que eu tenho vontade. Sim. E aí quando tem lá se aproveita, entendeu? Não, não, não se culpe. Eu não me culpo por às vezes não ter vontade. E quando eu tenho, eu vou lá e faço e tento fazer bem feito aquilo ali. Uhum. como que tu como que tu operava

e aliás como que tu opera hoje no teu dia a dia? O que que tu faz? Eu eu sempre eu sempre recorrentemente eu penso o que que realmente importa para crescer empresa. Uhum. Qual é o R20 para crescer empresa? E eu tenho um bloquinho de notas e de tempos em tempos eu vou reescrevendo, tipo, o que que temos que fazer? Isso, isso, isso. E às vezes coisas que eu escrevia, que eu tinha que fazer antes, eh, não, não, não são mais tão relevantes e elas meio que somem, meio que naturalmente. Daí eu tipo escrevo, não,

na real, para crescer isso aqui, na real, para crescer isso aqui. Eh, e eu faço isso aí, sei lá, toda semana. Não é um não tem um dia fixo para fazer isso, mas de tempos em tempos eu paro e penso e falei: "Pô, será que a gente tá na direção certa? Eu vou lá e faço isso aí, baseado nisso, eu faço mudanças na empresa, estratégias, meu time e e discuto. Mas dia a dia eu acompanho o que o pessoal tá desenvolvendo na área de produto da empresa. Então eu tô ali como eh na gestão do

produto, todo o roadmap de produto, ele passa por mim e diariamente eu vejo relatórios do que tá sendo feito semanalmente também. Mas como que tu faz, cara, para tu medir se tu se o problema é a estratégia ou o problema é a falta de execução da estratégia em si? Porque isso tu fica sempre refletindo, tipo, ah, qual que tá vindo tal, tá trocando isso? Acho, eu acho que isso você acaba percebendo, né? Porque você percebe que, sei lá, a estratégia é boa e eu não executei ela tão bem. Tem que fazer uma ponderação assim para

ver se é se é um dos dois, mas nunca tive tanto problema. Geralmente é a estratégia. Tem alguns outros casos que é execução, não tem os dois. Na verdade, tem os dois. Cara, eu acho que a maioria das pessoas acho que é execução. Aliás, na verdade estratégia, provavelmente, tá? Mas, mas execução pega muito também, tá? Acho os dois. A estratégia errada com a execução ruim também. Aí fodeu, entendeu? Não tem como dar certo. Merda e fazer a merda mal feita. É, pessoal, daí deu ruim para vocês. Você tem que no mínimo um, você tem que

acertar, sabe? Não é assim, eu diria que a estratégia ela é mais importante, porque querendo ou não, se você tiver uma estratégia boa e e mesmo que a sua execução ela for ruim, eu digo ruim, às vezes você uma execução ao contrário, daí não, mas se você tiver uma execução lenta, você vai dar certo, porque o mais comum é você ter uma estratégia errada, você tiver uma execução muito top, só que execução pro lado errado, você entendeu? Você vai gastar muito dinheiro, você vai gastar muito tempo, tem que voltar e você vai ter que voltar.

É, então é melhor você acertar a estratégia e executar mais lento, se for, e pronto. É verdade. Eu acredito que que eu sou assim, cara. Eu acho que a minha estratégia ela OK assim. Aí só tem horas que eu falo contigo que é frustrante, tá, cara? Eu acho que é por isso que eu gosto tanto de conversar contigo, porque a tem horas que na minha cabeça é tipo, é X, tipo é para lá, pro norte, aí tu fala: "Não, mano, na real é sul, sim." E aí tu dá o argumento do sul, tá ligado? E

daí eu acho que lembro de quando eu falei isso, mas beleza. Muitas vezes, mano, muitas vezes. Eu acho que essa é a tua habilidade principal, tá? estratégia, eu acho que esse é o teu o teu 8020 aí. Como que tu sabe, cara, que que uma estratégia ela vale a pena ser seguida? Eu não sei. Eu tenho uma intuição. Uhum. Né? Eu penso, eu acho que é uma soma de eh pessoas que eu converso, às vezes eu converso com gente, eu vou tendo insites, você cria, é, você é tipo um II, né? Imagina, eu sou o

Artur GPT, então aí eu sou treinado em informações que eu pego de pessoas que eu converso, podcast que eu assisto, vídeos, eh conversa com colaboradores, eh livros que eu li, filmes, tudo. E aí tudo entra no seu cérebro. Então é aquela coisa, se você consome muito lixo, você vai ficar meio uma IAI burra, entendeu? Então eu acho que é a mesma lógica assim que que a gente tem disso aí. Então, eh, eu junto tudo e aí processo aqui dentro. Então, ah, talvez o meu meu meu minha forma de pensar, ela seja talvez tem alguns benefícios

genéticos, talvez alguma coisa que eu consigo às vezes enxergar o que alguma outra pessoa não entende. Dúvida eh do que às vezes do mesmo jeito que uma pessoa às vezes ela vai ser mais alta, mais magra, mais forte, mais gorda, mais baixa do que outra por por genética. que eu acho que a genética tem um uma uma assim e e eu sempre tive um um raciocínio lógico bom assim, desde desde muito novo. Então eu eu acho que não é só esforço, tá? Eu acho que tem essa coisa é meio politicamente incorreto falar isso, mas eu

acho que é real. É, mas ah não significa que é só isso, entendeu? Porque você, principalmente hoje em dia você tem EAI, então você consegue e fechar um pouco esse gap, você tem calculadora. Então imagina, antigamente dia, é um cara muito bom de fazer cálculo, sei lá o quê. Hoje em dia não adianta tanto essa esse conhecimento. Existe essa ajuda da da das inteligências artificiais. Eh, alguém falou, né, que é uma bicicleta pra mente. A a Iá. Hum. Boa, boa. Boa. Alguém usou essa essa é o analogia, sei lá, não sei. Analogia. Mas aí ele

falou isso, eu acho muito interessante porque de fato, né, ela consegue ver gaps lógicos no que tá falando para ela. Ela te ajuda a finalizar as coisas. Sim. O Charlie Mung, eu não sei se é ele ou se Warren Buffet falava que se tu trancasse um ser humano em uma sala com macaco, macaco, cara, ele ia sair mais inteligente, né? Eu eu é muito é muito muito bom isso. Só de você falar e você escrever também é muito bom você escrever. A ideia da Kify, eu tive escrevendo, eu te contei essa história já, né? Não

me recordo, né? Eu acho que você foi uma das únicas pessoas que leu e o artigo. [ __ ] aquele artigo ali. É, esse é bom, pessoal. Mas não pode. Esse é bom. Posso compartilh? Acho que não. Só só você ler, cara, no mundo todo. [ __ ] Pega, cara. Esse é bom, esse artigo é bom. É verdade. Eu eu antes de começar a Kifi, eu tinha minhas outras empresas de drop, e-commerce e fui filiado, foi um monte de coisa. E aí eu não, eu tava meio perdido, eu não sabia o que fazer, tava dando

tudo errado meus projetos. E aí no determinado momento eu falei: "Cara, quer saber? Eu tenho ali um dinheiro economizado. Eu consigo ter uma renda passiva de uns investimentos que eu tenho. Não é nada au, mas eu não não tô sofrendo. E eu quero ganhar um dinheiro aqui, então eu vou ser escritor. Eu vou vou abrir um um substack e vou fazer uma newsletter. Tá zoando que você teve essa ideia. Eu vou fazer uma newsletter e vou vender. Daí eu fiz o cálculo. Se eu pegasse 1000 pessoas aí na minha newsletter é quase fosse um um

close friends mais intelectual, né? Que eu ia fazer meu only fun. E aí, ã, eu vou escrever minha newsletter e aí as pessoas vão pagar pelo meu conteúdo. Aí eu escrevi dois artigos. É, um deles, eu não lembro, eu acho que era de vantagem de competitivas que eu mandei esse aí, né? Eu eu te mandei acho que você leu, acho que foi a única pessoa. Aí eu escrevi um outro sobre modelos de negócios, eu analisei modelo de negócios estratégia para Ah, não, teve um terceiro que era de como copiar modelos de negócio, pô. Era muito

bom esse artigos, cara. É. E aí eu li, eu escrevi o artigo todo, lembro que eu tava morando na Lituânia na época e eu e eu ia tomar um café todos os dias de manhã e levava meu laptop que tinha uma cadeira bem confortável lá no nesse café. E ficava escrevendo, escrevendo, escrevendo no Google, Google Docs. E aí eu escrevi, aí eu li, daí eu falei: "Cara, que tem umas ideias boas, né? Eu não vou publicar e eu vou fazer esse negócio aqui." Claro. Nossa, mudou bem. E aí eu montei empresa baseado nisso. Sim. Esse

hábito de escrever, cara, eu acho que é muito importante e é uma coisa que eu faço também. Eu tenho um arquivo no Notion que o nome é Business Journal. E aí toda semana ali e e é frequente, tá? Umas três, quatro vezes por semana, eu abro ali, eu escrevo o que que tá acontecendo na empresa, que que cada um tá fazendo, qual que é a tal coisa, qual que é o objetivo estratégico, vejo, vejo se não tem nenhum gap. Eu tenho feito isso um pouco com AI hoje. Não é tão bom, talvez quanto escrever, mas

é você consegue conversar com a AI sobre uma situação que você tem e você ter uma conversa ali com ela, tá com insciso, o que que você acha? Tal, tal, tal. Uhum. É um amigo virtual. Sim, sim. Mas é melhor porque aquela coisa que nem eu tô falando com macaco, só que eu tô falando com macaco hiper inteligente. Não é melhor do que macaco e não fala nada. Verdade. Cara, uma coisa que eu acho que é meio bizarro é que eu sei que tu é adepto ao founder mode, né? Sei. Explica pra galera de casa

aí o que que é esse founder mode aí e por que ele é importante. Não, esse founder mode e quem popularizou essa fala aí foi o Paul Graham, que é o fundador da Bombinator, que é maior e sadradora de startups e do mundo. E quem o Brian Chessy que foi fundador do Airbnb, deu uma palestra e aí nessa palestra ele falou sobre esse founder mode versus manager mode e que a a ideia geral, principalmente quando a gente fala startups ali, o modelo válido silício, é que você na medida que você escala, você levanta dinheiro de

investidores, você tem caixa, você vai lá, você contrata pessoas que já sabem o que fazer, que já talvez fizeram, que são pessoas muito boas, muito inteligentes, você monta uma equipe, você sai da frente deles, você deixa eles eles executarem. Só indo que na prática aí todo mundo meio que segue esse esse modelo na na por primeiro. E aí na prática o que ocorre é que dá ruim, muitas vezes a empresa fica com o burnout e aí tem vários motivos de outros viéses cognitivos, né? a teoria do que o tem tem um um conflito do como

é que é o do conflito do agente, alguma coisa assim, porque eh você contrata um cara para ser o seu gestor, por mais que você tente incentivar ele com options ou sei lá o quê, às vezes o cara ele vai querer é o Empire Building Tendency, que criar um império dele, ele vai contratar muita gente, vai fazer aí, ele não quer ter ah um um não quer ser desgostado pelos pelos colegas dele, às vezes ele vai ficar e querendo pensar no próxima carreira dele. Tem uma uma série de coisas assim que de de de de

de efeitos que ocorrem onde às vezes sua empresa ela vai com burn outa não dá tão certo e você delegou na mão dos outros caras. Quando na verdade você como fundador da empresa é você que vai morrer segurando aquela empresa ali, não o seu colaborador que você que pode ser um cara muito bom, mas ele ele pode fazer cagada, né? E e aí eu acho que tem colaboradores que tm esse founder mode, geralmente são pessoas que já tiveram empresa antes e tem uns que são mais manager mode que são tipo pulador de carreira para carreira.

Eh, de novo, não tô assim, às vezes tem um cara que vai ser muito bom fedido. Eu acho que tem exceções para todos os lados. Eh, muitos eu conheço, inclusive. Então, mas o que eu quero falar é que n a ideia desse founder mode é que você, se você for olhar os grandes fundadores das empresas, eles sempre tiveram muito envolvidos eh até mesmo em pequenos detalhes dentro da sua organização, eh mexendo ali, ah, o design, a ex, ah, fazer tua funcionalidade, priorizar uma coisa, não priorizar as outras, entrevistar todos os os os as os as

colaboradores e você começa a perceber esses esses esses e padrões vendo livros, entendeu? Que inclusive eu já percebi lendo esses livros mais antigos. Hum. É, de que geralmente o fundador ele tá muito presente em muitas da das coisas. Eh, e esse é um dos grandes segredos e grandes vantagens que deve que deve ter com o negócio que ele que ele tem um fundador ali presente. Uhum. Eu acho que a literatura ela ela foi muito feita para eh por pessoas que não são founders e escreveram livros às vezes e é um negócio mais de gestão ali.

E aí o founder mod ele diz que cara tudo bem você ser um centralizador e-mail ditador e faz isso aí que é melhor mesmo e não tenta sair delegando para todo mundo e pronto. O Elon Musk lá na biografia dele, ele que saiu recentemente do Walter Zon vai aparecer aí na tela aí. Cara, já lê esse eu li três. Eu li essa biografia e tem dois é sobre o foguete. Muito bom. Inclusive é o Lift Off, que é um livro que é sobre conta a história do foguete saiu. E eu acho que um outro, tipo,

um outro nome que é tipo sobre o foguete quando pousou, não é lift off, é tipo sei lá, landing, sei lá, não é landing, mas é tipo é um nome do foguete voltando. Thagão, dá um jeito aí, tá põe na tela os livros aí. E é o mesmo autor. É. E cara, ele conta o dia a dia do cara indo lá e o Ilon, ele tipo extremamente microgerenciador ao extremo máximo assim. Mas o que eu acho doido é que, tipo, como que tu pode ter o o founder mode, tu ter essa essa esse negócio de

cara saber o detalhe e tal e ao mesmo tempo tu juntar isso com o fato de cara eu quero fazer as coisas que eu tenho vontade. Como que isso tá? É porque eu acho que o que quer dizer com fador mod você entrar e sair, você descer e subir no máximo. E inclusive geralmente bons gestores são as pessoas que conseguem fazer isso. Um gestor que não é tão bom, pelo menos na na Kify, é alguém que só fica em estratégico ou que quer ter só estratégia. Para mim é Redfly, [ __ ] Eu quero fazer

estratégia, não quero botar a mão na massa, não. O cara bom é aquele que ou a mulher que ela vai lá, ela desce, ela e e e ela fala com o cliente, ela resolve o bug, ela à vezes escreve a linha do código, ela escreve o texto, ela faz lá, ela mesmo, liga para que tem que ligar e também sobe e pensa na estratégia e pensa. Então ela consegue trabalhar em todos os níveis e tipo, sobe, desce, sobe, desce, sobe, desce, sobe e desce. Uhum. Isso é muito raro, quem consegue ficar subindo e descendo. E

e o F mode, eu acho que é muito disso de você subir e descer, porque a a o pensamento mais padrão é ou talvez era, eu acho que agora tá mudando com essa popularização do Fer mode, que tipo assim, não, você não pode entrar na frente do seu gestor e entrar lá e mexer no trabalho dele, porque ele fica ofendido, falou: "Porra, você não tá me dando autonomia, mas é uma autonomia. É tipo assim, e no fim é o gestor que você tá querendo, tá reclamando, daqui a pouco ele vai ir para outra empresa que

vai oferecer mais para ele, entendeu? Ele vai ficar pulando." É, os incentivos não são tão alinhados. Então, eh, complicado. As pessoas que eu eu vejo que mais tem sucesso, elas operam dessa maneira, tá? No founder mode aí que é totalmente contutivo, né? E pelo pelo menos de acordo com o que tu falou, que a literatura te diz, né? tipo, ah, delega, tal. Ele é o que é como é no começo. E aí tem essa visão de que ele tem que, ah, não, agora que você tá grandinho você tem que mudar. Mas a eh a provocação

que eles fazem nesse nesse nessa palestra, nesse artigo, é tipo, não, você não precisa mudar. Continue assim o máximo possível e nunca pare. Uhum. Dá para você ter preso de centenas de bilhões seguindo isso. Mas o o founder, ele precisa saber onde que ele vai alocar o tempo dele, né? Ele não consegue saber todos os detalhes de tudo, correto, né? Nesse caso aí, eh, como que tu faz, cara, para saber o que que tu vai saber? Porque no lá na QFI, uma época tu provavelmente sabia tudo que rolava no suporte, porque tu fazia o suporte.

Sim. Aí depois tu parou. Daí eu acho que você tem que ir pulando de área em área um pouco e e ver o que que vai impactando não o crescimento, né? Para que crescer, que que eu preciso? Aí você preciso disso, disso, daquilo. Mas também é bom você ficar pulando de área em área, entra e sai, entra e sai, vem no trabalho, vem minuciamente, minuciosamente. Ah, José, o que que você faz? Ah, deixa eu passar um dia com você, vê como é que é o seu trabalho. Aí você começa a perceber coisas que você não

percebia antes. Uhum. É meio invasivo, mas funciona. Tu acredita que tem que ter essa fiscalização a empresa como um todo. Sim. Mas tu hoje existe alguma área que a palavra não é abandonata, mas eu vou usar essa palavra. Uma área se lá que tu não olha que que tá lá e aquilo ali. Não, eu acabo olhando todas as áreas, né? É, às vezes se eu tenho gestores de confiança, eu olho mais através de alguns gestores. Ou às vezes eu eu desço em coisas muito específicas e eu vou fazendo perguntas e você vai vendo assim: "Não,

pera aí, mas isso aqui, isso aqui, isso aqui alguma coisa não tá clara, deixa eu ir ver diretamente aqui." Aí eu desço até a última pessoa ali na linha, converso e subo de novo. Então eu tento est por dentro de tudo que tá acontecendo. Entendi. Saquei. Óbvio que não vou 100% estar por dentro de tudo, mas complic eh às vezes não é toda semana, entendeu? Às vezes, algumas vezes cada mês, você vai entrando ali e vai vendo o que tá acontecendo. Mas o trigger para tu entrar no na na operação de fato é provavelmente tá

dando ruim, né? Alguma coisa, é quando tá dando ruim é quando às vezes você já percebe que tem que entrar. Idealmente entraria antes, né? So sincero, mas na prática quando você percebe que algo não tá trabalhando, não tá funcionando também, né? Tá dando tanto resultado quanto você achou que deveria dar e você tenta entrar para diagnosticar esse problema. Sim. Eh, o que eu queria entender é que, tipo, como que essas informações elas estão fluindo para ti, eh, aliás, como que foi essa evolução, tá, de informações na KF? Porque no começo era tu e o Marinho,

daí depois tu contratou umas pessoas, aí tu te tu gerenciava uma outras ali e daí depois de um tempo tu deu um salto de de gestão, né? Porque hoje oy tem o quê? 200 pessoas, 300 sei lá, mais de 200. É, é, enfim, tem tem uma galeriia, então, pô, centenas de pessoas e daí essas pessoas aqui elas reportam para gerentes que reportam para tal pessoa que eventualmente eh chega em ti. Então, tu tem um sistema de reporte eh bem estruturado, provavelmente, né, que é aí que tem contas besteiras. Tem exato, mas não é perfeito porque

é um telefone sem fio, né? Então você tem várias camadas e acaba perdendo coisa no meio. Isso é inevitável. E aí tem muito a melhorar. Tu fez isso daí, esse sistema de gestão, tu criou isso por primeiros princípios ou tu pegou de Não, não, peguei do do padrão ali high output management. Cada gestor deve ter cinco a sete pessoas abaixo e aí fui fazendo assim, né? Mas eu tenho dois reportes diretos apenas. Eu não gosto de ter muito report e eu não faço one on one, nunca fiz. É porque eu não gosto. Aí, tipo, sempre,

ah, isso é o contrário. Daí agora das vezes eu vejo o podcast do, sei lá, do cara da Revolutor e aí ele faz, tipo, eu tenho 40 reports diretos, não faço um. Eu falei: "Cara, isso aí é bom, vou fazer isso aí também". Cara, uma coisa que ele falou que eu fiquei feliz no podcast é que ele falou: "Eu não dou bom dia". Eu não dou bom dia. Também coisa boa também não dou, mano. É que quem fala comigo no slack, eu só falo: "Pá, é isso aí". Então, é de novo, é uma coisa cultural.

Então, assim, é uma coisa que que um grande aprendizado que eu tive na na Kify foi para eu promover pessoas para cargos mais liderança, mais gerenciais de pessoas que já passaram por tempo na empresa e que já tem uma experiência trabalhando, porque cada um tem sua forma de trabalhar. Eu tenho minha forma de trabalhar, outros tem você tem a sua, né? A minha forma de trabalhar é uma forma mais direta, mais seca. Então, para algumas pessoas, já teve problemas da pessoa achar isso ofensivo do sentido de você não deu bom dia, eh, você só falou,

OK, falei manda um joinha, a gente falou, beleza, pode fazer, entendeu? E não dá uma, super, eu sou uma pessoa muito direta porque eu preciso e tá, eu sempre sou assim, mas eu preciso tipo tomar muita decisão uma atrás da outra, então eu não fico muito de conversinha, nunca sou de small talk. Ã, não que eu não gosto de conversar, eu gosto de conversar com amigos e tal, quando você tá num ambiente ali, mas ali no meu trabalho eu tô tipo, tá, decisão, fatos, bum, bum, bum, tem vários frameworks para fazer isso aí. É isso

aí. Us um framework que eu peguei da da Amazon, por exemplo, que é o eu li naquele livro lá do acho que é Working Backwards, é do cara que fez biografia do Jeff Bos. Sim, esse mesmo. Que é um framework de eh problemas e soluções propostas, se eu não me engano. É algo assim. Hum. Que é basicamente você tem um problema, você descreve qual o problema e você escreve qual é a solução proposta. É tipo um scorecard assim como se fosse disso aí. E aí eu eu lido, eu eu eu passo pr as pessoas com

que eu lido ou eu tento fazer com que os gerentes passem pras outras. Isso, isso pode melhorar. Por isso que eu tô mais mentorando as pessoas para, tipo assim, cara, em vez de chegar para você com um problema, tipo, ah, deu pau aqui, não, você chega com um problema, com a descrição do problema por escrito, para não precisar ter uma call para discutir o problema e com a solução proposta. E sei lá, 90% ou mais às vezes a solução proposta é uma solução correta que deve ser executada. Então você não precisa pensar, você só lê

em 3 segundos, OK, faz. você não precisa, tipo, vamos discutir o problema, vamos pensar numa solução, porque as pessoas que tão ali mais na linha de frente, geralmente elas têm eh mais contexto e elas conseguem eh eh ter uma sugestão de solução do problema. E se a solução dela não for boa, você pode usar essa oportunidade para dizer: "Cara, sua solução aqui não é tão boa por causa disso, disso, isso daquilo e tentar passar um pouco mais da da do seu mindset para eh a própria que a pessoa na na próxima vez ela consiga tomar

uma decisão mais assertiva. Uhum. Eh, isso daí que acontece hoje, tá, com esse pessoal, com hoje tu falou que tu tem dois e repost direto, né? É, oficialmente sim, mas obviamente eu entro em várias áreas e eu chamo a pessoa quando eu tenho que chamar, entendeu? Mas oficialmente tem duas pessoas que que reportam para mim. Eh, mas eu entro nas outras áreas e todos os dias eu tô falando com um monte de gente, né? O teu o teu sistema de gestão ele mudou do do que era que o IFI ali, sei lá, na época dos

carros para agora? Não é o mesmo, é a mesma coisa isso. E como que funciona essa cadência de de repórter? Aí tu recebe reporte diário, semanal e diário? É isso. E e e o que que tu pede ali? Como que funciona? Ah, diário é mais de coisas mais relevantes do dia a dia, de pequenas decisões do dia a dia que vão subindo, que eu tenho que tomar mais por texto. Ou me ligam quando eu eu preciso fazer algo, eh, decidir algo, ou eu ligo quando eu quero discutir algo. Eu não tenho agenda, não tenho tempo

marcado com hora, nunca tive, odeio. Minha agenda é vazia. Eh, pois é. me perguntasse ontem falou: "Ah, onde é que é o lugar mesmo?" Deu, [ __ ] como assim, bicho? Não sabia onde é que é o lugar. Sim. O e e aí relatórios semanais, mas bem descritos por e-mail, eu recebo um relatório geral assim de de várias áreas de pontos importantes ou não importantes. E também é que assim, que nem falei, eu tenho reporte mais fixo com duas pessoas, só que eu fico entrando em outras áreas. Então, se eu quero falar algo mais específico

ou quero algo, eu vou direto na pessoa e eu falo: "Cara, eu preciso disso, isso aqui resolve esse projeto aqui e volta para mim em uma ou duas semanas, entendeu? Ou me atualiza eh uma vez por semana até finalizar, aí a outra pessoa me atualiza diretamente. Mas eu digo, eu não faço um one no sentido de tipo, ah, como é que tá sua carreira e tal, eu não gosto, nunca gostei. É um ponto fraco, eu diria, mas também, talvez não, porque hoje eu vejo que outras outros líderes também não fazem, né? Mas eu tem as

outras tem pessoas que fazem isso da empresa. E como que tu faz, cara, para tu garantir a execução das coisas para que de fato o negócio ande? Eu encho o saco das pessoas. Todo dia tu fica mandando mensagem no SL. Não, mas depende. Aqui tem pessoas que tem que você vai sentindo assim, né? Algumas pessoas você precisa ficar mais em cima, outras menos. E aí quem acaba sendo promovido e tendo mais oportunidades é quem você não precisa ficar em cima. Aquela pessoa você fala: "Tenho que fazer tal coisa". E a pessoa vai e executa e

você começa a perceber quem é ponta firme e quem não é. Uhum. Tem muita gente que não consegue. Você fala, faz X, aí o cara faz Y. Isso é coisa mais comum que tem. Mas é tipo assim, quase todo mundo é assim. Bizarro é bizarro. Você percebe isso na também, cara. É bizarro. Não sei qu bizarro. É isso. Às vezes eu acho que as pessoas que, bom, quem tá vendo isso aqui, né, provavelmente tu é um empreendedor que tu tá em casa. E é muito doido, cara, porque eu não tenho tanta empatia assim, tipo, não

de ruim, mas eu não consigo entender como quer ser assim, sabe? Sim. E daí isso daí é uma coisa muito curiosa. Mas assim, hoje em dia, eh, naquela época lá, tá, para tu garantir a execução, fazia sentido, porque, [ __ ] tu ficava ali perguntando, ô, e aí, tá pronto? Não tá, como é que é, etc. E aí eu faço através de outras pessoas, entendeu? Então, a gente tem, tem algumas pessoas de confiança da empresa que tem esse mesmo mindset, que nem eu que eu te falei, que eu sei que é um ponta firme, que

se eu falar, eu preciso executar isso aqui, certifique-se que vai ser executado e e ele deixa comigo e aí essa pessoa executa, essa pessoa enche o saco dos outros. É basicamente isso. Então é em c em teoria e todos os seus gestores deveriam ser assim. Na prática, nem todos acabam sendo em qualquer empresa, porque é muita gente, né? Mas aí você tem algumas pessoas chaves que entram lá em qualquer área e resolvem qualquer problema. Uhum. Tu acredita que eh, aliás, essas pessoas chaves, elas foram todas formadas pelafy? Todas formadas pelaify? Algumas, obviamente, já entraram um

pouquinho maior do que outras, mas assim, todas estão muito maiores do que eram antigamente. Todas tm muito mais tempo de casa. Uhum. Eu nunca tive um caso uma pessoa assim que tipo caiu de paraquedas e já saiu fazer não, porque a cultura e ter passado pela experiência, conhecer todos os setores, conhecer empresa, conhecer os clientes é muito importante. Hum. Tem um funcionário teu, tá, que hoje em dia, eu não sei o que que ele faz, cara, acho que ele é gerente de marketing e de risco também, tá? Que é o Miguel. É, ele não é

bem, ele não é bem de risco. É que assim, de novo, Miguel, eu uma pessoa de confiança que entra em várias áreas diferentes. Então eu não, eh, por mais ali oficialmente a gente diz: "Ah, beleza, ele também e de marketing, na verdade não me não é gên de marketing, não, é Samanta. É, é que um tempo a gente ficou sem gen de marketing e aí ele ele assumiu e outra área. Ah, Samanta, tá, que copyright lá. É, exato, exato. Só que o o Migel, por exemplo, ele não só aquilo, então tá trabalhando em vendas também

em outras partes. Então ele essas pessoas é meio que um founder mode ali, entendeu? Que cara, ele entra onde eu tiver que entrar. Se eu tiver que cuidar de um problema de fraude, ele vai no problema de fraude. Se tiver que entrar no problema de de de vendas, ele vai no problema de fendas. Então, essas pessoas são pessoas que são chaves e que são pessoas que que a gente eh gosta de de ter próximo, de mentorar, de ajudar a crescer e que vão eh enfim resolvendo os problemas na medida que eles aparecem. O caso do

Miguel, cara, eu achei acho bem interessante porque o Miguel antes ele trabalhava na Transfer English, tá, do Bruno. Tem até um podcast com o Bruno aqui, pessoal, vai aparecer na tela aí. E, cara, ele trabalhava lá bem. Eh, o Bruno, diz o Bruno que ele era um cara eh muito bom lá, tal. E daí, só que depois parece que ele foi trabalhar na QFI e ele começou a render. Não que ele não rendia na transfer, tá? Entendi. Eu não sei tipo o que aconteceu ali, se bateu o chicote ali, aconteceu alguma coisa, não é? Porque

de novo, a a a maneira que uma pessoa vai ter resultado ou não, não é 100% assim, é da pessoa, é 100% o mérito da da pessoa, mas o ambiente que ela tá e os desafios que ela tá. Então a pessoa tem o potencial eh X e às vezes você tá dando o potencial 0.2x 2x para aquela pessoa. E aí você faz o match de potenciais das pessoas, você enxerga o potencial, que isso que é o recrutar. Você vê esse cara aqui tem potencial, essa menina tem potencial, esse aqui não tem. E aí você vai

dando mais eh desafios. Por exemplo, a nossa red de produto hoje ela eh entrou na empresa como atendente do chat, ganhando R$ 2300. [ __ ] mano, né? E atendeu e ficou um tempo, foi sendo promovido. E hoje ela é uma das duas pessoas que reporta direto para mim, entendeu? Então assim, e as pessoas têm esse potencial e e a gente tem que desenvolvê-los de novo, sendo bem transparente. Eu acho que eu até hoje não fiz um bom trabalho nisso, porque eu sempre tentei deixar muito tipo, ah, beleza, se o cara é bom, ele vai

ser autodidato, vai e e muitos são, né? Mas se a gente der um empurrão e ajudar e treinar e dar mais contexto e passar mais tempo junto, a gente consegue acelerar esse processo e e também descobrir novos talentos, que é hoje o meu principal foco empresa. Mas mas tu tá tu eu eu acho que tu tá com a, aliás, acho não, tu tá com a régua muito alta, cara, e deveria ser assim, mas da das empresas que tem aí, mano, a Kifi executa muito bem, executa muito rápido e e essa parada aí que tu falou

do devolver as pessoas, eu acho que isso já acontece há muito tempo, tá? acontece, mas poderia ser, não poderia ser muito melhor. Você não tem noção, porque eu de novo, eu nunca foquei nisso, eu nunca trabalhei nisso. A gente sempre foi uma empresa 100% remota. Eh, hoje já tá mais indo para presencial, eh, por conta dessas coisas, porque eu posso chegar em vez de, por exemplo, que que eu tô explicando pras pessoas, esses dias aí eu tava com o nosso pessoal de produto, era, sei lá, cinco, seis pessoas, sentou todo mundo numa sala e eu

simplesmente cheguei galera, olha só como é que eu chegou essa decisão aqui, deixa eu mostrar para vocês como é que eu resolveria. Aí eu mostrei escrito na minha lógica, expliquei como que eu uso GPT, como que eu uso AI para ajudar na tomada de decisão e o pessoal tipo: "Pô, isso é muito bom realmente tem esse conhecimento, ele vai sendo difundido". E antes eu não fazia isso, né? Hoje eu tô fazendo isso muito mais conscientemente. Em vez de só eu chegar lá e resolver, eu tô tentando chegar pras pessoas e explicar como é que eu

fazia isso e difundir isso aí, escrever mais materiais, escrever mais treinamentos. Eu nunca fiz, eu nunca escrevi treinamentos. Tipo assim, aí não fez nada. Agora que que eu tô entrando nisso que nem você falou: "Cara, desculpa, mas ferrou". Então assim, não, não tem, não tem não, não, não tem mais, cara. Eh, eu nunca foquei nisso porque aí é multiplicação de talentos que a gente tem e a gente tem muita gente boa ali com a gente e agora a gente vai amplificar todo mundo e vou mentorar e vou fazer com que uns mentorem os outros e

assim a gente vai fazer um negócio magnífico. Mas cara, mas mas isso é muito surreal, mano, porque as pessoas elas rendem muito mais ali na tua mão e tu nem tá falando com elas, então parece que tu faz o Gu render para [ __ ] É porque você sobe, você sobe a barra de excelência, entendeu? Aham. Fal, fal, não, isso aqui não tá bom suficiente por causa diso, isso aqui ajuda isso. E aí você vai criando uma cultura, né, que é o que é tolerável e o que não é tolerável. E aí, baseado nisso, as

coisas vão dão certo, vão dando certo ou não. Eu acho que a diferença é que aí quando você consegue mentorar mais as pessoas, você consegue dar mais oportunidades e mais chances para mais gente, que às vezes demora um pouco mais para aprender algo que não que não conseguiu juntar esses pontos por conta própria, mas às vezes você dá um insight que fala: "Lê esse livro, faz isso, faz aquilo" e e tá mais próximo, que é um trabalho é um trabalho de liderar, né? que é um trabalho que eu nunca fiz muito. Eu eu eu botei

a barra de excelência alta, eh, mas eu eu nunca desenvolvi muitas pessoas. Algumas pessoas eu desenvolvi, tá? As que tiveram mais próximas a mim, mas hoje eu quero desenvolver mais e mais gente. Isso é o meu objetivo de vida hoje. Uhum. Como que tu faz, cara, para manter essa barra de excelência alta? É, não, isso é fácil porque isso me me incomoda as coisas. Eu fico irritado. Ah, é? Eu tipo, eu ah, eu eu vejo algo que não tá bom assim, do jeito que eu gostaria que estivesse, eu fico irritado. Eu falo: "Cara, isso aqui

não tá ruim, tá horrível? E isso ofende as pessoas às vezes. Eu tenho que trabalhar isso. Ponto dizer, eu já ofendi muita gente, desculpa ofendi você, falei que tava ruim. Eh, eu já é, existe um um, como é que é? Uma, uma uma cópia aí no mercado digital que fala que tu chegava lá nos grupos do chat ali, não? E já chegava tocando. Cara, uma vez, tem, tem uma vez que eu falei, cara, não devo falar isso aí, mas uma vez alguém fez algo, cara, e eu fiquei tão assim, cara, que que foi isso? E

eu falei: "Cara, tô com eu vou vomitar com isso aqui". E a pessoa demitiu, cara, porque ela ficou muito ofendida. Mas assim, eu não achei que era tão ofensivo, mas foi tipo uma coisa assim, aí pedi desculpa e tal, porque eu sou muito intenso nisso. O o o assim de tipo, tem esse problema de trabalhar direto comigo e muitas pessoas não entendem. As que entendem voam porque elas vêm tipo elha direto lá. Ele falou aqui, [ __ ] o negócio ficou muito porco, entendeu? ficou ruim aqui. Eh, eh, e aí a pessoa voa e aí

tem essa coisa de assim, mas denominadas pessoas que se ofendem mais ou menos. Então, depende e tudo bem porque é um tipo de gente específica e eu não tô querendo atrair todo mundo para trabalhar comigo. Eu acho que tem que ser uma pessoa específica. Tem bilhões de pessoas no mundo. Tem quantos? Oito, 8 bilhões hoje. Então assim, vai ter pessoas que que vão conseguir lidar comigo da maneira direta, direto ao ponto que entender que não preciso ficar dando massagem na pessoa para passar feedback, falar: "Tá bom, tá bom, não tá bom, não tá bom, tá

ruim, beleza, [ __ ] você tem que fazer de novo". Entendeu? Eu eu sou muito direto, então paciência. Eu não não vou mudar isso aí, não.Um, sim. Vou mudar um pouco assim dentro do possível, mas não mudar totalmente de ficar fazendo eh sanduíche de feedback, né? Ah, não, dá um positivo, dá um negativo e fecha com um outro. São várias táticas de framework que eu conheço, mas eu eu não tô afim de fazer também. Então, é, eu eu tenho um perfil similar ao teu. É, eu lembro que um dia a gente tava lá na tua

casa lá em São Paulo e daí a gente tá falando de uma pessoa do digital e daí eu falei: "Ah, eu acho que essa pessoa é assimada". Daí tu falou assim: "É, mas eu acho que tu não deveria estar falando isso, isso, isso porque tal e tal coisa". Aí tu me deu uma cortada assim. É. E daí? Nem lembro disso aí. Eu não lembro também, mas aí eu eu lembro que eu que a minha reação foi tipo assim, na real, é. E e eu pensei assim, pô, que bom que o Artur é direto, mano, porque

senão ele ia ficar João lá. Mas é bom, cara. Eu prefiro, eu prefiro assim porque eu não gosto de perder tempo, entendeu? Eu não gosto da pessoa ficar de de pisando em ovos ali. É só, cara, fala real que sim. É, eu sou bem direto transparente, não fico segurando assim. Então, Uhum. É um lado positivo e um lado negativo também. Mas cara, assim, ó, tu consegue ter essa cultura aí de, mano, a a a barra aqui é alta e tu vai executar e acabou. Eu acho que a barra tinha que ser mais alta, entendeu? Eu

tô hoje eu sinto incomodada. Eu falo: "Nossa, barra não tá alta como deveria deveria est." Cara, quando ela tiver no jeito que vai tá alto, aí você vai ver. Eu tô aqui para fazer isso aí. Eu tô muito empolgado com fazer isso e, tipo assim, eu não tô nem aí para as outras coisas, para eu quero trabalhar e subir a barra mais. [ __ ] o pessoal vocês estão [ __ ] É, realmente deu ruim agora. É complicou. Eu eu já vi isso antes, tá? 2019 lá na época do JP lá da lá que tu

que tu mandou mensagem para mim. É, pessoal, deu ruim, tá? Você trabalha com pagamentos aí, já sai da indústria, tá? Existe e mas cara, beleza, existe uma diferença entre tu entre tu querer a a régua e alta, entre tu falar, cara, a barra aqui tem que ser alta, tal, etc. Assim que funciona e o negócio de fato ser alto lá lá lá no final, lá na ponta, entendeu? Até porque tem coisas que tu nem vai conseguir julgar porque tu não tem conhecimento técnico para isso. Tu tem os seus primeiros princípios, mas eu não acho que

tu não consegue deduzir tudo de tudo, sabe? Não, mas tu consegue ver o resultado final, tu consegue olhar para um evento e falar: "Tá bom ou não tá bom". Uhum. Tu consegue olhar um sistema tá com tá bugado, não tá bugado, tá rá exato. Dá para fazer sim. Tá, saquei. Eh, nesse caso, tá, quando tu não consegue, aliás, tu consegue é uma arte, eu você é tipo um artista, você vê e você olha, cara, isso aqui tá do meu gosto ou não? Então você tem que ter um gosto de determinada forma para fazer que algo

tá bom ou não tá bom, entendeu? né? Às vezes para uma pessoa que tá fazendo ali, isso que eu falo, às vezes, por isso que a pessoa fica pode ficar ofendida, tipo assim, eu falei: "Ah, eu fiz essa tela aqui". Tar aí eu falo: "Cara, não tá legal, tá feio, tá ruim, olha isso aqui, tá lento, tá". E às vezes a pessoa ela não, ela não pensa tanto, ah, mas por que que isso é importante? Por que que não é importante? Eh, de novo, aí esse é um trabalho onde eu preciso mentorar mais, explicar mais

os princípios, que para mim já é natural por experiência e ver, mas a pessoa não tem tanto. Então, aí aí aí entra meu trabalho de treinar melhor a pessoa para isso. Uhum. Né? Mas assim, e isso daí agora que tu tá nesse nesse novo nível, tá? Eh, que que que é bem interessante, tá? Depois se bobear, eh, vou perguntar um pouco sobre isso, mas assim, no no começo, tá? Eh, tu conseguiu ter pessoas muito boas, tá? Então, pô, o Marinho acho que é uma pessoa que tava muito fechada contigo ali, tu contratou o Gui, para

quem não sabe, pessoal Gu aí de operações da KFI também extremamente inteligente e dessas pessoas ajudam bastante. Mas eu percebi que tudo na Kifi é executado muito bem, sabe? E nem tudo poderia ser melhor. Tá, poderia. Beleza. Mas [ __ ] tá, [ __ ] tu entendeu, mano. O negócio é que na partir do momento que você começa a falar que que se eu começo a falar que é muito bom, é essa é a morte, entendeu? Porque aí que tá, por exemplo, eu tava numa reunião ali presencial com no escritório esses dias e aí era

a gente tava discutindo alguma coisa, eu gui mais uma pessoa e essa pessoa falou: "Não, mas isso aqui não precisa se preocupar que isso aqui já tá bom". Quando ele falou isso, eu falei: "Fodeu, não tá bom". Porque se ele falou que tá bom, é porque não tá bom. E aí, aí eu falei: "Não, eu quero entrar e quero ver tudo". E eu achei um monte de coisa, tipo assim, um negócio revolucionário que a gente veio fazer agora, que eles estavam achando que tava bom quando não tava bom, né? Eh, eu não vou vou abrir

o que que é porque é decisões estratégicas ali, mas assim, eh, foi assim, trigger, ele falou: "Não, isso aqui já tá bom, isso aqui, isso aqui não é um problema". Eu falei: "Esse é exatamente o problema e o maior de todos, porque é a coisa que você tá falando que não é o problema." Porque você sempre tem que eh tá meio assim, é aquela coisa, é um modelo mental de você, é uma batalha para você não eh mentir para você mesmo todos os dias. Você mentir para você mesmo, achar que tá bom, não é não

é só achar que tá bom, é assim de mentir nas decisões, porque o nosso cérebro ele faz pegadinha com a gente, né? Sem dúvida. Sem dúvida. Cara, que interessante isso. Olha, olha só, pessoal, que que jeito de pensar maluco, né? O cara falou: "Não, essa aqui é a área que tu não precisa se preocupar". De falou: "Caralho, fodeu, mano, os cara é aqui que eu tenho que ir, tá ligado?" E aí eu fui até ali, entendeu? Até o fim. Que interessante isso, cara. Isso, isso é muito curioso. Eh, beleza. Nessa parte, tá, de de gestão

da qui, tu falou que tu recebe os reportes, aí tu tem coisa que tu recebe reporte semanal e coisa que tu recebe reporte e diário, correto? Sim. Vocês usam metodologia de OKR para para gerir o quarter ali ou como é que é? Não, não, não usa OKR, já usou um tempo. Eh, cara, a gente é bem ruim de meta, na real. A gente nunca teve meta. Ah, é? Não, como é que dá certo então, cara? Cara, eu vou mandando fazer, as coisas vão acontecendo e aí vai descendo ali. Mas a gente nunca teve muita meta.

Tipo assim, tem uma ou outra coisa assim, mas é bem pouco. Poderia melhorar, tá? Poderia melhorar, mas é meio que ali na na na força, tipo, temos que fazer isso, temos que fazer aquilo. É meio atípico. A gente, sei lá, às vezes eu olho até uma vergonha assim se eu fosse melhores práticas, mas ah, a gente vai fazendo, né? Vamos melhorando. Por que que tu acha que, cara, isso isso é muito doido, mano, porque não é nada convencional, né? Parece que tu deduziu tudo por primeiros princípios, tipo, ah, isso aqui é que funciona para mim,

é isso daí. É, e aí tu vai fazendo e e actually funciona a parada, né? Sim. É mais ou menos isso. Eu tenho uma ideia, acho que a gente tem que fazer isso aqui. Vamos fazer isso aqui e o mais rápido possível até a tal data. Aí vai fazendo, aí é meio que vai vindo muito das minhas ideias, a gente vai fazendo. Não é uma coisa tão mais bem estruturada. Eu acho que funciona porque eu tô presente e tem outras pessoas que tm essa mesma modo de pensar e aí eles eles conseguem funcionar bem dessa

dessa forma de de de de pensar. Mas assim, poderia melhorar com mais metas, mais métricas. Estamos melhorando isso. Não tô falando assim, não tenha metas. E falando hoje a gente tem pouco, deveria ter um pouco mais. Uhum. Basicamente isso. Mas a cultura ela ela engole as as metas e métricas. Isso é real. O que que isso quer dizer? Se você tiver uma boa cultura, você não precisa ter processinho para tudo, né? As pessoas elas meio que já sabem o que o que é certo, o que não é, o que é bom, que não é e

elas vão executando por conta própria. Uhum. essa parte aí, tá, de não ter meta. Beleza? Eh, como tu falou, não é necessário tanto que o teu crescimento ali a prova disso. No entanto, eh, como que tu faz, cara, para tu garantir, aliás, quando tu vai executar uma nova iniciativa? Por exemplo, tu no podcast tu só começou a fazer e deu e daí eventualmente tu contratou uma pessoa aqui para para vir fazer aqui e tal, Carol, Marcelo, acho que tem aquela menina lá que é a Bruna também, né? Sim, Bruna. Eh, quando tu foi fazer a

parte de eventos e experiências, aí tu contratou, se eu não me engano, a Ana, né? A Aninha, já tava, na verdade, ela Ana era designer. Ah, bem muito bem das antigas. Mas enfim, ela evoluiu para e aí e recentemente aí agora, aliás, não sei se é recentemente, mas eu vi alguma coisa com time de vendas que vocês criaram esse time. Conversei com o Gui no, no Kifina lá sobre isso também, que é um time que eu tava querendo criar pro Veturb para pegar e leaders aí, pessoas para que recomendem o Veturb. Eh, quando tu vai

criar um time e tu sempre tem essa abordagem aí de top down, tu contrata primeiro um líder que ele vai organizar ali um negócio? É, não necessariamente. O que que a gente tem a fazer? Muitas vezes eu tento mover pessoas ali de dentro da empresa para executar determinadas áreas. Eu tento promover alguém ou nem que seja temporariamente, né? Então, como nem eu te falei, tem algumas pessoas de confiança, a gente eh vão lá e montam algumas coisas e depois a gente coloca algumas pessoas para tocar algo que já tem uns frameworks mais eh eh montados

ali. Hoje a gente não tá contratando ninguém para posições gerenciais, só para outras posições. E a gente tá focando em promover quem já está ali, porque a gente já se queimou bastante e contratando para posição gerencial, geralmente deu errado por por questão cultural. Esse esse framework aí, tu acredita que é uma coisa específica da Kifi ou tu acho que é aplicada? É comum o livro dos pneus, os outros, todo mundo, que nem eu te falei, todas as pelo menos empresas brasileiras é todo mundo segue assim. Caramba, pessoal, é para isso que serve o livro dos

pneus, entendeu? Porque daí agora aí tu tem essas ideias aqui de de do ator de B, mas formar pessoas ali e colocar. Claro que pode ter um outro caso que você vai trazer alguém externo e pode ser que dê certo, mas assim, eu acho que é um risco muito grande. Eu tava lendo, eu vi vi um podcast muito bom, inclusive do cara da um dos que eu mais gostei ultimamente, é o cara da, como é que é o nome? [ __ ] é um cara da Bélgica que tá morando na Índia e ele tem uma

empresa que é um CRM, tipo um ERP que concorre inclusive com a Microsoft. Ele tem um CRM meio que um pacote office, sei lá, umas coisas. Eu acho que é Oio, sei lá, não tenho nem ideia. Não é Oio, será que é? [ __ ] não sei qual que é esse cara aí, mas enfim. Ele é um cara e a empresa dele fatura, sei lá, 600 milhões de dólares por ano. Bootstrap, lucrativa pr [ __ ] Caramba. E é um cara da da Bélgica. É. E ele, o que que ele faz, cara? Ele falou: "Nossa,

eu eu não contrato o gestor". Ele falou: "A gente não tem meta, a gente não contrata gestor, ã, a gente só contrata colaboradores individuais ali. Pode até ser uma pessoa boa e só que ela tem que passar o caminho do individual para ser promovido, porque é muito arriscado você contratar um gestor, botar ele direto. É outra cultura. Você é tipo você transportar um órgão, entendeu? Ele tem que ter um tempo de adaptabilidade da sua organização. E aí, e outra coisa que ele falou que faz, eu quero começar a fazer, eu tenho que perguntar se é

permitido isso ou se eu vou ser preso, eh, fazer teste de QI. Eh, será que é permitido pelas leis trabalhistas? Cara, lei trabalhou, cara, eu faço teste de QI, então o contrato e tipo assim, a correlação, as pessoas com QI alto são as pessoas que mais dão certo. E eu falei: "Caralho, faz sentido". Só que meio que tipo, é politicamente incorreto falar isso. Eu não sei nem se é permitido pelas leis trabalhistas, talvez uma discriminação. Não sei. Tô falando que o cara da Bélgica faz. Eu falei: "Cara, isso é uma ideia boa. Tem que ver

se é permitido fazer isso no Brasil". E e ele faz de Qi e e bota o cara na posição individual e e cara, ah, discriminação, talvez, não sei, mas ele falou, cara, aqui no resultado a gente tem, sei lá, 3.000 funcionários e todo mundo que tem o K alto, tipo, subiu muito meio que naturalmente ali por uma meritocracia e faz sentido porque uma pessoa, o que não é perfeito, tem inteligência emocional, tem tudo, tal, mas assim, é um data point maior ali que tem. E aí ele vai promovendo a galera internamente. Então ele contrata um

cara de baixo, inteligente, promove, treina, tem uma escola de liderança interna e a pessoa sobe. Falei: "Cara, faz sentido, né?" Mas o o programa de, aliás, não o programa, mas o o o emprego ali, a carreira, sei lá, de suporte, então ela é suficiente para atrair pessoas que podem evoluir absurdamente na empresa. Ah, não. Talvez outras áreas, eu precisa botar em outras áreas também. coloca em outras áreas, por exemplo, tem pessoas que entram direto em eventos, tem pessoas que são assistentes de determinadas coisas, tem pessoas que são designers. Ah, mas sim, muita gente entrou do

suporte. Eh, essa mulher aí que tu falou que ela é de produto aí, R de produto, ela começou no suporte, correto? Ela é uma pessoa que ela é mais jovem que a gente. É, tem uns 24, 25, 24. Os os seus líderes, então, eles são majoritariamente pessoas novas. Hã, sim. Porque se tem esse porque começa num trabalho meio que não a gente não não é que eu discrimino a idade, mas eu digo assim, a pessoa que ela entra numa vaga mais baixa, num suporte, por exemplo, e ele tende a ser meio que os primeiros, não

é a questão de ser mais jovem, é mais a questão de ser os primeiros colaboradores, primeiros empregos que o cara tem, às vezes ele não tem tanta experiência, ele vai se desenvolvendo ali. E, e é isso que eu quero focar muito, porque tem muito potencial o Brasil tem muita gente, muita gente boa, que que se a gente treinar, mentorar, essas pessoas podem crescer e progredir na carreira. É, não tem a ver com ser jovem ou não ser jovem, mas tem a ver com ter a humildade, eu acho, de entrar e começar mais de baixo, começar

ali estar aberto a aprender. O problema é que tem gente que que seja jovem, seja velha, seja velha ou seja jovem, ela não tá aberta a aprender. E às vezes você percebe, você deve ter colaborador assim que você fala: "Ah, não, vamos fazer". O cara tipo, não é, tem que ser desse jeito aqui. Pessoa que não tá aberta, feedback, é uma pessoa que não tem tanta humildade. Então essa é uma grande de de coisa. Uhum. É interessante porque se tu vai desenvolver a pessoa para ela virar eventualmente um líder, eh por por definição, né? Ela

não tá desenvolvida, então ela vai ser uma pessoa mais jovem. E daí aquele, aliás, não necessariamente, né? A pessoa pode ser desenvolvida mais jovem, mas aquele livro lá do Sonho Grande do Jorge Paulo Leman, PSD. PSD. É, eu acho que tu faz isso aí, cara. Sim, sim. Eu já li esse livro também. Sim, eu tem alguns PSDs. Muito bom. PSD, tá? Para quem não sabe, pessoal, é por pobre, S de Smart e o D de Deep Desire to Get Rich, que é um desejo muito grande de ficar rico. E daí eu tô achando que tu

faz isso. Eu acho que a Kifi é movida a esse espécie des aí, tá? Porque se tu não contrata pessoas com experiência, eh, e a pessoa vai crescendo absurdamente, ela deve ser bem e bem focada. Não é necessariamente a pessoa, mas não é pobre, entendeu? Tipo assim, eu busco as pessoas na prova. Não é isso, mas é que tem pessoas que entram falam assim: "Cara, eu quero aprender com vocês. Eu vi aqui, eh, bom, deixa eu começar aqui em eventos, deixa eu começar aqui em design, edição de vídeo e a pessoa vai se destacando e

a gente vai promovendo para diferentes áreas, né?" Uhum. Né? Dentro ali do que é possível e a gente vê na empresa. Uma crença que eu acho que tu tens, cara, daí tu me corri se eu tiver errado, tá? Mas pelsa conversa aqui, eu peguei isso aqui e eu acho que isso talvez seja uma das coisas mais importantes que que tu tens, tá? Não sei se é, mas pelo que eu tô entendendo aqui o IFI enxerga que cada desafio ele é resolvível a partir de primeiros princípios e a própria Kifi consegue resolver. Tu não pega coisas

externas, tipo a consultoria externa, gente com experiência, [ __ ] a gente a gente tem a capacidade de resolver e tudo é simples e a gente resolve de maneira simples e as coisas simples funcionam. Isso. E tem ideia, os princípios ali do que que tá acontecendo, por que que tá acontecendo. Hoje com a tá muito mais fácil. Hoje eu tô uma coisa, eu tô usando muito. Eu preciso que a minha equipe começa a usar isso. Pelo amor de Deus, pessoal do quefi, comecem a usar isso. Entra, se você tem uma situação, fala pra eu mando

um áudio de 2 minutos, eu falo: "Cara, tá com essa essa essa situação aqui? Que que você acha baseado em situações similares que já ocorreram com outras empresas ou com outras pessoas até? Talvez se for uma coisa mais pessoal. Eh, que que você acha? E aí, aí a ela ela ela consegue, porque no fim assim não existe nada novo no mundo, é tudo mais ou menos situações parecidas que já ocorreram, né? E aí você consegue e ter ali mais ideias e de de como agir em determinadas situações. Eu acho que essa é a a chave

muito do que eu faço é isso e eu eu abraço as questões de uma maneira mais eh ingênua, né, de certa maneira. E aí eu consigo chegar com algumas soluções e porque eu sei que tipo eu não sei as coisas, eu vou pesquisar, eu não sei, mas eu vou pesquisar e eu vou resolver e não tem nada que eu não consiga fazer. Óbvio que às vezes no passo de eu vou pesquisar, eu vou precisar às vezes contratar uma consultoria externa, eu vou precisar às vezes contratar uma pessoa dependendo da situação, conversar com gente. Então tem

que pegar uma coisa externa, sim, mas eu tento ao máximo desenvolver essas pessoas chave que a gente tem ali internamente para que elas no mínimo coordenem esse processo. Eu não vou pegar uma pessoa externa e falar tipo: "Entra aí e resolve tudo". Mais difícil. Sim, entendi. De fato, quando tu pega essas pessoas internas para tu treinar, aliás, não treinar, né, para é treinar pessoas evoluir e tal, etc. Eh, como no caso que tu disse ali, poxa, eu vou criar um time novo, eu tento o máximo possível pegar alguém interno e colocar naquela posição ou eventualmente

promover e colocar naquela posição. Eh, essa skill, tá, de deduzir as coisas por primeiros princípios, como tu falou, tem a parte da experiência de ler livro, tem a parte da genética. Isso não é uma coisa que aquela pessoa que tu colocou naquela posição necessariamente vai ter. Idealmente é para ter, tá? Tá. Só que obviamente ela nunca vai ter eh tanto quanto a é que você não sai colocando direto a pessoa, entendeu? Você vai fazendo pequenos testes com a pessoa. Então você testa, vê aqui essa situação, vê como ela resolve, vai. Por isso que é muito

menos traumático você promover alguém interno do que você contratar um transplante, porque você vai fazendo teste, testa uma, vai dando mais, mais responsabilidade, mais mais. E aí você vai vendo, pô, a pessoa tá tá tá tô eh conseguindo resolver tudo até agora, até um momento que a pessoa às vezes não não vai conseguir ali mais, ela vai batendo um gargalo, mas às vezes esse momento é muito mais lá na frente. Então você vai aos poucos testando pessoas. Uhum. constantemente testando, vendo como responde, vendo se a pessoa eh ponta firme mesmo, se falou que vai fazer

que faz ou não, tudo tá sendo observado, entendeu? Mesmo não sendo um teste ali, você vê como as pessoas se eh agem no dia a dia. Uhum. E nesse sentido de tu, beleza, tu tu vai fiscalizar ali, tu vai ver, beleza, essa pessoa que aqui é uma pessoa de confiança. Eh, o que que acontece quando tu coloca ela num desafio? Aquele desafio eventualmente não dá certo, daí tu volta a pessoa pro carro que ela tá, já teve caso de voltar. Isso não é tipo a a nossa red de produto foi isso. Exatamente. Eu botei a

primeira vez, não deu certo. Eu falei: "Putz, eu acho que talvez não vai dar certo". E aí a gente voltou e eu acredito, ela deve ter ficado devastada assim de falou: "Pô, que merda". Eu fui despromovida e depois voltamos de novo e deu certo. Mas qual foi? Foi o nosso. A gente não treinou. Só que que ela fez quando ela voltou para trás para voltou pra área de suporte ao cliente, ela mesmo foi estudar por conta própria, entendeu? Ela mesmo foi fazer uns cursos, fez um monte de coisa, tal e a gente voltou e ela,

tipo, tava super bom. Eu falei: "Cara, o que que foi?" Pá, fiz esse curso. Eu falei: "Hum, então se eu tivesse eh eh investido mais em treinar, talvez eh teria sido melhor. Eu deveria, porque obviamente eu joguei lá no meio da do desafio e tipo se vira aí, entendeu? Você caiu na na jaula com o leão, com os problemas, com os clientes, com os desafios, já caiu de para-quedas, né? Sem o treinamento. Então, sem o treinamento realmente é muito difícil. Então, é o nosso foco agora é treinar mais o pessoal. Uhum. Mas tem casos que

você voltar atrás, a pessoa não suporta e ela ela vai embora, entendeu? Se demite. Pois é. É. Então, parece uma coisa, até porque pela pela CLT, e esse é um grande problema do Brasil, né? Ah, nossa, CT uma merda, porque você não pode reduzir o salário de uma pessoa. Humum. Não tô falando isso que eu que como eu queira reduzir o salário das pessoas, mas às vezes isso é meio que assim, a pessoa ela assina uma sentença de de demissão ali de demissão, porque assim, só foi promovido e você ganhou um aumento e aí deu

assim, putz, você não tá indo tão bem quanto a gente achar que você tá nessa promoção. Quando você for voltar você não pode e eh pela lei reduzir o salário da pessoa. Então ou você deixa a pessoa voltar com salário maior, só que aí os colegas vão estar, mas pera aí, é, ganhava oito, agora tá ganhando 12 e eu tô fazendo mesmo a função dela, isso não é justo. Então, menda Então você tem que demitir a pessoa, entendeu? É, é, é complicado demais. Óbvio que você consegue evitar isso através de, tipo, antes de você promover,

você faz um treinamento, você faz um teste para que você não efetivamente promova a pessoa. Você só vai promover como você tiver mais ou menos certeza que que tá que tá correto. Tem vários detalhezinhos assim. É isso. Isso é tem isso mesmo, né? Tadinho das pessoas, né? Às vezes como que isso que é feito isso as leis, né? Que loucura. Pois é, não é não foi pensado. Eles fizeram um jeito pensando assim: "Ah, você não pode chegar e reduzir o salário das pessoas, só que isso causa esses problemas e às vezes, enfim, não pensou nas

consequências de segunda ordem ali que que tava acontecendo. Cara, eu tenho uma última pergunta para para fazer, tá? Eh, porque assim, eu eu queria entender qual que é o segredo da execução da QFI, se é que existe um, porque pelo que eu tô entendendo, tá? Olha, olha só, imagina se chega alguém para ti com essas esses critérios aqui, tá? Pô, o cara faz o que ele quer, não tem agenda, não tem reunião, tal, tem só dois reportes direto ali. Eh, as pessoas, na grande maioria são promovidas internas e tem que deduzir por primeiros princípios como

fazer tal processo. Então, pô, isso já é uma barreira mais na execução para para garantir a qualidade. E mesmo assim, tá, mesmo assim as coisas ainda andam, as coisas são feitas e vocês são referências em várias coisas. Pô, crescimento foi a plataforma que mais cresceu, experiências. É o nicho de vocês ali, eu diria. Vocês são extremamente bons nisso. Por que que tu acha, cara, que as coisas dão certo sendo coisas que são, tendo esse sistema de gestão tão diferente do que é o o padrão, sabe? Decisões corretas. A estratégia foi boa, a gente errou pouco

nas decisões. A execução, ela poderia ter sido melhor, pode ser ainda muito melhor assim como estratégia, mas eu digo assim, no geral a gente tomou decisões muitas muito corretas. Eh, então eu consegui fazer isso também com caixa própria, entendeu? Sem precisar levantar grandes investimentos nem nada do tipo. Eh, errar pouco, eu diria que é isso. O que que isso quer dizer com errar pouco? Tu consegue me dar um exemplo de alguma coisa? Um exemplo pode ser se você desenvolve uma determinada funcionalidade que não faz sentido pro seu sistema. Aí você gasta meses e aí gasta

muito dinheiro e não dá, não dá, é, não faz sentido ou às vezes acaba criando uma complexidade maior dentro do seu produto, que deixa ele menos atrativo para uma outra pessoa utilizar. Então, uma decisão errada, ela pode ter efeitos ali compostos negativos, né? Eh, então eu acho que mais coisas nesse sentido ou determinadas ações de investimento que você tomar, que você torrar muito dinheiro ou decisões estratégicas, eh, eu acho que errar em algumas decisões, ela pode custar muito caro. Então, a tomada de decisão foi muito correta. Eu acho que eu eu sempre tomei decisões assim,

na média, elas foram mais certas do que erradas. Então isso trouxe o nosso resultado. Não só eu, como a essas principais pessoas e principais lideranças da da equipe também tomaram decisões dentro do do escopo do trabalho de cada um deles, que foram decisões corretas, né? E eu acho que daí talvez foi da minha questão de conseguir começar a identificar essas pessoas, falar: "Essa pessoa muito boa, muito potencial e dar autonomia para essas pessoas tomarem decisões eh próprias e e meio que amplificar todo esse efeito aí, entendeu?" Cara, eu vou fazer uma última pergunta. Na verdade,

penúltima, tá? Aproximand uma pergunta mais um comando aí, um ver imperativo que eu vou falar para tu fazer uma parada. Mas cara, qual que tu acha que foi a decisão o de mais impacto assim que tu tomou? Tu tens algum exemplo de uma decisão de altíssima alavancagem? Hum. Decisão de altíssima alavancagem. Cara, é que são várias decisões assim que você pode tomar que vai dar certo ou que não que não vão que não vão dar um certo. Eu não, eu não, eu acho que assim, eu não vou sair falando aqui quais que foram pontos cruciais,

porque às vezes tem concorrentes assistindo tantas pessoas, então eles vão saber, ah, esse aqui é esse aqui, isso aqui então, mas são tem várias, entendeu? Tem várias decisões que a gente tomou que foram coisas que que fizeram foram decisões boas ou decisões ruins e e claramente é muito claro que uma decisão correta ela ela vale milhões ou bilhões. Então assim, é muito importante essa tomada de decisão. Por isso que é muito importante você ler, eh, passar o tempo da natureza, sei lá, e para você conseguir pensar e tomar a decisão certa, porque ela tem muita

alavancagem, principalmente se a gente fala que vai a que ela não é uma empresa grande padrões mundiais ou mesmo Brasil, assim como outras empresas, mas ela é uma empresa média assim, né? Então, ah, se eu tenho 200 e poucas pessoas n na na empresa, eu tomo uma decisão, eu tô afetando 200 e poucas direções de pessoas. tem o nosso software, né, que é utilizado por por milhões de pessoas, se for contar os os compradores também. Eh, então tem muita alavancagem ali. Então, a tomada da decisão ela importa muito. Quando você não tem tanta alavancagem, a

sua tomada de decisão ela ela não importa tanto, porque você vai ter ali um escopo limitado. Agora, se eu tomar uma decisão muito errada, eu impacto milhões de pessoas se eu for contar os os compradores, né? Ou ou ou milhares com os clientes ou centenas dos meus colaboradores. Uhum. Então, é, eu acho que é isso. Eh, cara, obrigado pelo teu tempo. Eh, eu respeito muito teu tempo, tá? Tanto que eu vim de Floripa para cá para tu não ter que ir para lá. É, gostasse. Obrigado. Obrigado. Facilita bastante, hein? Ó, vim aqui. É o Viturb

delivery. Quem quiser o Viturb, você liga 0800 Viturb, ele vai em qualquer cidade. Tem tem que ser convidado pr senão vocês que vão lá pra Floripa, entendeu? par de ficar saindo de Floripa, não tá louco. Eh, mas cara, eu queria te agradecer, tá, pelo teu tempo, por tu ter me dado essa essa mentoria aí, entender um pouco mais sobre como funciona a tua cabeça, que é uma cabeça bem curiosa, bem fascinante, principalmente por causa do dos livros bizarros que tu lê, cara, o livro do pneu, [ __ ] essa, mano? Quem que lê qualquer outra

pessoa que tu conhece aí em casa, tá, que vê o livro do carrinho supermercado, a história do carrinho supermercado. Tu conhece alguém, cara, que já leu esse livro? Não, não conheço. Eu também não conheço. A única pessoa que que eu vi foi tu. E cara, para mim até meme, tá? Quando coloca o melhor livro de gestão que eu que eu já li, aí aparece a foto do cara com o pneu. [ __ ] é essa, velho? Que que é isso? Mas cara, eh queria e te agradecer mais. Mas quem indicou isso do pneu foi o

Charlie Munger, cara. Eu copiei dele. É. O Charlie Munger leu o livro do pneu. Só que é um livro super difícil de achar porque ele não produzem mais. Eu acho que ele produziu, sei lá, 10.000 1 cópias e não existe. Aí eu tive que comprar uma mão usada todo [ __ ] o livro todo todo rasgado na Amazon. É, eu comprei, mas é usada, né, de uma pessoa lá do vendeu e aí não tem muito e foi tipo 1.000 livro. Não, não tem PDF na internet para baixar. Talvez tenha. Eu não achei. Eu não, não.

Eu peguei uma versão ali um relíquia, né? Ah, legal. Eh, mas cara, eu queria que te pedir, né, minha parte do comando aí para tu eh deixar uma mensagem final pra galera aí, qualquer coisa que tu queira falar pr pr pra audiência do Veturb aí, pra internet aí, para esse mundo aí infinito aí que tem aí. Ah, eu sou ruim de de mensagens, pô. Você faz isso comigo? Fala para eles assim: "Ah, então sei lá, tchau, sei lá, qualquer coisa aí. Ten um bom dia, não é? Vai, estuda, aprende aí, se vira", entendeu? É, é.

V, esse foi o foi o pit a finalização, tá? Então, ó, vou vou fazer então, ó. Se tu não conhece a Kify, eh, conheçam, vai aparecer a Kify na tela, o logo aí, tá? Eh, KF é a plataforma do Artur. Se não conhece Veturb, enfim, agora tu já conhece aí, né, porque tu tá vendo o podcast, mas vira cliente aí também, tá? Me ajudar a pagar as contas aí, vim para cá pro para balneário que tive que pagar o motorista para vir. E cara, é isso daí. Então, esse foi mais um episódio do Segredo da

Escala. quer falar mais alguma coisa? Não. Então é isso aí, grande abraço e valeu. Valeu, pessoal. Cara, muito obrigado aí por ter assistido aqui mais um episódio do Segredo da Escala. Se tu gostou do episódio, não se esquece, tá, de curtir aqui esse episódio, de se inscrever no canal do Veturb para tu receber aí mais episódios aí na tua caixa de entrada. Isso aí é muito importante pra gente. E se tu fizer isso, eu te garanto, tá, que eu vou trazer os melhores convidados aqui para passar conteúdo para ti, beleza? E se você tá procurando

aí mais episódios aí para assistir, cara, eu vou deixar dois episódios aqui, tá? em algum lugar aqui da tela aqui do segredo da escala para tu ver. Então, clica ali, vê eles, tá? Assiste também, vale a pena. Grande abraço e até mais.