A VOLTA AO PÓDIO DA DONA DA OLYMPIKUS - COM PEDRO BARTELLE, CEO DA VULCABRAS

a gente aprendeu que se você tiver dúvida faz porque não pode esperar quando você tá com uma empresa que não está gerando resultado que tá com uma dificuldade é melhor você tomar essa decisão na empresa de 18.000 colaboradores existem vaidades existem preconceitos pro lado de de acreditar numa coisa e não acreditar em outra então a gente sempre se prova e se pergunta muito dentro da empresa né não tem uma resposta única e a gente tem muita decisão que é tomada em conjunto quando tem que tomar uma decisão eu tomo não ten problema nenhum de tomar

e tomo várias mas eu prefiro muito mais tomar decisão Em conjunto Prefiro muito mais que as pessoas estejam todas elas convencidas isso dá um pouco mais de trabalho mas todo mundo tá convencido do que eu diga para cá mesmo que eu saiba que algumas pessoas não concordem é muito mais difícil engajá-los e motivá-las a chegar onde você quer nós não produzimos para terceiros a gente não quer produzir a gente só aceita um contrato onde a gente possa dominar todas as etapas do processo então tanto na Mizuno quanto na under armor nós temos a liberdade de

clonar produtos pegar produto da Internacional e produzir no Brasil criar produtos que é importantíssimo maior parte dos produtos vendidos no Brasil são criados por nós aem conhece o consumidor brasileiro importar produtos abrir lojas vender direto ao consumidor através das nossas lojas próprias ou e-commerce e vender através dos nossos clientes os contratos pagam royalties são royalties que a gente não divulga mas são royalties bastante honestos que é uma participação que eles recebem pela marca e nós temos um compromisso de marketing de um percentual fixo que a gente precisa investir para promover a marca Sinceramente eu hoje

trabalho com essas duas marcas e com a própria que é olímpicos mas eu trato as três marcas realmente iguais lá dentro porque eu vejo que nosso entendimento com os americanos e com os japoneses mesmo que são bastante difíceis de Cultura assim diferentes de Cultura nós temos um entendimento muito bom e se nada ocorrer de diferente eu essas marcas podem ficar décadas dentro da empresa [Música] fala pessoal muito bem-vindos a mais um papo de gestão podcast aqui do G4 podcasts onde a gente convida empreendedores gestores ceos essa galera aí que toca grandes negócios no dia a

dia para trazer para vocês um pouquinho dos aprendizados que eles tiveram durante a jornada trazer um pouquinho dos insights dos erros que eles comeram para que você gestor para você empreendedor possa eh aprender um pouco e aplicar isso no dia a dia de vocês e hoje eu converso aqui com o líder que opera a Vulcabras que toca as marcas aí olímpicos under armor Mizuno aqui no Brasil e além disso né como se não fosse só isso Além disso ele já foi duas vezes campeão brasileiro de fórmula Chevrolet e Fórmula 3 Pedro bartelli muito bem-vindo obrigado

por est aqui com a gente no papo de gestão Obrigado Bruno pelo convite é um prazer est aqui podendo falar um pouco de gestão um pouco da Vulcabras boa Anes a gente começar aqui eh a falar eh um pouquinho da tua carreira né como foi essa jornada até essa posição que você tá hoje e na Vulcabras eu queria te perguntar né seja como piloto de automobilismo ou CEO de uma grande empresa né muitas vezes a gente precisa de agilidade para tomar as decisões ali no dia a dia Como que é o seu processo de tomada

de decisão e quais foram aí as decisões mais difíceis que você já tomou bom Já tomei várias decisões difíceis porque já Participei de duas grandes reestruturações uma na Argentina numa filial Nossa e a principal aqui no Brasil acho que eu aprendi muito no automobilismo também de me preparar muito para tomar decisões no automobilismo nós treinávamos muito não só no carro mas também na mentalização de possibilidades do que poderia acontecer durante a corrida então por exemplo numa largada se você eh estivesse largando por exemplo em quinto lugar se alguém batesse se alguém isse pra esquerda ou

pra direita como é que você reagiria eu trouxe muito disso pro pra minha gestão que essa preparação e eu costumo dizer eu não vou para nenhuma reunião que eu não saiba o resultado então eu sempre me preparo para todas as possibilidades que existam dentro de uma reunião ou de uma negociação para que eu saiba aonde eu quero chegar eu acho que isso são aprendizados importantes que eu trago do automobilismo e que tem funcionado muito para mim atualmente e quando você começou no automobilismo foi mais ou menos ali nos 14 anos de idade certo isso pouquinho

antes 13 anos eu fiz a minha primeira corrida os 14 Eu comecei no cart do cart fui para F fórmula Chevrolet e Fórmula 3 aí eu fui campeão brasileiro duas vezes e fui vice-campeão sul-americano de Fórmula 3 também isso com que idade eu corri até os meus 22 anos que que te motivou a parar de competir então eu nasci Numa família eh empreendedora de sapato Eh meu pai e meu tio são os fundadores da Grendene Antes de nós adquirirmos a a a Vulcabras e eu sempre quis empreender e eu enquanto corria com 18 anos de

eu abri lojas os primeiros Outlets do Brasil que eram os da Rib E aí eu comecei a me envolver nos negócios mas eram negócios próprios não era dentro da empresa Então você era um comprador de produtos como qualquer outra loja que compra direto de vocês isso a primeira loja eu fiz de uma marca que era da nossa empresa depois eu fui fazer uma loja multimarca chamava s Shoes e eu montei o primeiro e-commerce do Brasil em 1995 chamado s Shoes lá em Porto Alegre e resisti um tempo uns 4 anos eh com as minhas lojas

mas depois fui para pra empresa e quando eu entrei na empresa foi simultaneamente o momento em que eu tomei uma decisão ou eu começo a me dedicar à empresa ou vou morar na Inglaterra continuar correndo de Fórmula 3 tentando um caminho de fórmula in de fórmula fórmula 1 etc e eu resolvi parar por um ano e esse ano foi dificílimo porque foi um ano em que eu pensei muito em tudo que eu tinha feito de errado tudo que eu tinha feito que eu poderia fazer melhor então se eu tivesse voltado talvez eu tivesse voltado ainda

melhor eu era jovem poderia ter voltado mas eu já estava muito envolvido nos negócios da família me realizo não me não me arrependo de ter parado mas com 22 eu poderia ter continuado um pouquinho mais e cara isso isso que você fala é um negócio muito interessante né porque você vinha ali de algumas vitórias vinha ganhando vinha performando bem como piloto é isso daí que você tá falando que é 94 95 mais ou menos mais ou menos nessa época 95 até 97 97 então pena Grande Campeão nosso já tinha ido a gente carecendo ali também

de bons pilotos né tudo bem O barriquelo um grande piloto o massa também um grande piloto aí que trouxeram muitas felicidades pra gente mas você mexeu num time que tava ganhando de alguma maneira sim como que você vê isso de mexer em time que se tá ganhando né hoje Imagino que na na frente da Vulcabras vocês também tiveram muitos sucessos né você tava comentando aqui antes é da gente começar o podcast que vocês vem ali de trimestres atrás de trimestres com com bom crescimento eh como é que você vê esse lance de mexer em time

que se tá ganhando é só fazendo um paralelo com o automobilismo a minha última corrida foi em dezembro de 97 eu ganhei a última corrida do sul-américa de Fórmula 3 e nunca mais sentei num carro de corrida até hoje até hoje hoje nunca mais nada nem não eu levo meus filhos a andar de kart e tal você chega num estágio da fórmula que você tem que estar muito bem preparado para voltar não dá para sentar numa fórmula hoje e dizer que se eu for dar uma voltinha tudo bem mas se eu quiser buscar algum limite

vira até perigoso por mais que eu tenho essa experiência mas eh assim nós nós não nos acomodamos eu acho que a reestruturação que nós fizemos bem profunda na vulcabrás nos anos de 201 13 14 no trouxe eh muitos aprendizados Então nós não nos acomodamos de maneira nenhuma inclusive as consultorias e a própria galhas que é uma consultoria que nos ajudou bastante nessa nessa época ela nos falava assim se as pessoas soubessem que contratar uma consultoria enquanto a empresa tá bem é muito melhor do que quando a empresa tá tá mal nos contratariam muito mais e

é uma verdade porque às vezes você vai se acomodando E aí por isso você entra dentro de algum alguma dificuldade nós por exemplo um exemplo claro nós tínhamos o setor do feminino também dentro da empresa até do anos atrás que eram as marcas por exemplo a zalia a digan perito são negócios completamente diferentes mas relevantes dentro do nosso faturamento faturava 25% mais ou menos do nosso faturamento então nós Demoramos um pouco para licenciar ou tirar ou vender esse ativo que nós tínhamos porque ele representava muito faturamento mas tivemos que tomar essa decisão substituindo por uma

outra marca que quando que daí foi quando nós adquirimos a Misuno Então essas tomadas de decisão T que ser feitas porque nos últimos 3 anos é o que nós estávamos comentando fazem 13 trimestres que nós crescemos acima de dois dígitos e nós somos os melhores resultados da história da Vulcabras por causa desse foco no esportivo por mais que a empresa estava tinha feito ripo em 2017 vinha crescendo bastante nós não nos acomodamos e trocamos um pouco do perfil dela na especialização do esportivo e isso trouxe uma sinergia e um uma eficiência muito maior em todos

os processos da empresa sou suspeito de falar mas o nosso resultado é o melhor do setor hoje perfeito e vamos voltar um pouquinho para trás que depois eu quero explorar um pouquinho mais disso dessas mudanças de estratégia que vocês tiveram e os porquês vocês fizeram elas certo eh Mas voltando um pouco para trás conta um pouco da história né você falou que você abriu eh um outlet da hibok lá na época em 90 e poucos eh e depois você também foi pra Argentina né montar alguma coisa como é que foi esse papel de você se

envolver no negócio da família e como foi também o papel da família puxar você para para dentro do negócio né a gente tem muita gente que ouve aqui a gente que tem negócios familiares na verdade a maioria os negócios no Brasil são negócios familiares certo é que estão ali passando pra segunda geração pra terceira geração e existe muito esse essa esse desafio essa dificuldade dificuldade da de das próximas gerações quererem assumir é e a dificuldade também de fazer a transição como é que foi esse caminho para você eu te confesso que foram vários momentos bons

e ruins eu acho que é interessante de contar aqui quando eu comecei a empreender sozinho nas minhas lojas eu por mais que tinha muitas dificuldades eu fui feliz eu eu aprendi eu eu tinha poder de decisão quando eu entrei na empresa vem essa facilidade de você entrar numa empresa que tem muitos recursos que vai te ensinar muito mas os teus espaços é muito difícil de ser conquistados até porque a empresa já andava bem a empresa já era grande ET etc então foram momentos difíceis para mim quando eu entrei quando surgiu a possibilidade de ir pra

Argentina porque a rebok nos ofereceu a licença da marca na Argentina em 2002 quando houve uma grande crise na Argentina eu mesmo falei pro meu pai naquela época não eu tô aqui quero ir porque eu queria encontrar meu espaço Então fui muito feliz na Argentina liderando um processo de reestruturação cheguei lá tinha um escritório com 80 argentinos aí chegou um brasileiro lá no momento que a Argentina passava por grandes dificuldades e aí nós fizemos um um excelente trabalho lá também volto pro Brasil quando eu volto pro Brasil eu volto para ser diretor de marketing da

Vulcabras em geral e a gente adquire uma empresa chamada Azaleia que era a dona da olímpicos as marcas as aleias naquela época a gente tinha na Vulcabras ribo E aí com vários diretores com o presidente com com outras pessoas foi um período também difícil para mim continuar me desenvolvendo então não foi um período bom Então veja tem períodos bons e não bons porque difícil encontrar os espaços a aí veio Infelizmente pra empresa pros negócios Mas soube tirar uma parte bastante proveitosa disso veio uma crise forte da Vulcabras por causa de um grande aumento de importações

no Brasil e que ano que foi isso foi no ano de 2012 11 para 12 excedentes de produção mundial asiáticas inundaram o Brasil então existia uma grande eh liquidação de produtos importados e nós vínhamos crescendo nós vínhamos com plano de crescimento compromissos de marketing enorme e entramos numa crise que nos fez fazer a reestruturação nesse momento quando entra galaz na Vulcabras sai Presidente diretori a galaz é uma consultoria consultoria galaz do Cláudio galhas inclusive o próprio Cláudio galasi trabalhou com a gente se meses lá de era das 8 da manhã às 11 da noite mas

foi um período onde eu consegui aprender muito e me preparei para me tornar o presidente da empresa para me tornar o CEO Eu costumo falar que eu era o atero do processo porque eu vi que eu atero por porque tinha uma ata Ah tá o ato de todas de todas as as necessidades que a gente tinha e prioridades ali aprendi muito uma coisa se você tem muita coisa para fazer você às vezes quer fazer todas ao mesmo tempo um pouco de cada mesmo que seja prioridade você uma por vez bem feita a outra vai ter

que esperar não adianta você fazer todas mal feitas né então eu eu era o atero dessa reestruturação porque eu anotava todas as decisões que nós tomávamos isso acredito que um dia vai virar um livro de reestruturação importante eu tenho lá as anotações feitas eh para que eu pudesse participar de todos os processos de tudo que a gente fez foi uma restruturação muito profunda e eu me preparei muito e eu eu dizia Ah eu aprendi bastante na restruturação da Argentina aprendi bastante quando e compramos a aleia e lideramos uma empresa a maior empresa de calçados do

Brasil e tudo eu tinha um cargo importante de marketing eu pensava que eu sabia muito eu realmente me dei conta que eu aprendi dentro da dificuldade dentro da reestruturação a reestruturação a dificuldade prejuízo dívida grande lidar com as pessoas com o conselho com os fornecedores com com a parte interna da empresa externa me ensinou muito ali foi bastante difícil Isso foi em 2012 12 13 e 14 e você assume em 15 como CEO 15 em 15 como CEO e e nesse período da reestruturação esse momento que você fala que vocês tiraram ali duas marcas ou

foi depois as marcas femininas não as marcas femininas foi recentemente el elas permaneciam dentro da empresa nós fizemos um processo de devolver a reb para o grupo Adidas porque Adidas era naquela época dona da reb e concentrar n nossas marcas próprias e nessa época 2012 Quais que foram as principais reestruturações que vocês tiveram Quais que eram os maiores problemas que você falou que é algo muito importante que eu repito muito também PR aqui para dentro do G4 mas também pros alunos e para quem tá ouvindo a gente aí o papel do líder o papel do

gestor o papel do Empreendedor é falar não para oportunidade boa para ficar com as ótimas porque falar não para oportunidade ruim é fácil simora você conseguir discernir entre as boas e as ótimas e nas ótimas você ainda conseguir ter a prioridade de fazer ela que foi exatamente isso que você falou né 2012 ali a 14 que você falou que teve uma grande reestruturação e eu lembro bem dessa época que a gente já tava rodando a Kanui a gente chamava ali o mercado os Big deals sim os Big deals eram o quê eram aquelas só obras

de estoque que as empresas tinham feito porque elas tinham de alguma maneira calculado mal e a a compra ou a demanda do mercado então elas devolviam uma parte pro fornecedor sim e o fornecedor ficava super estocado e com aquele produto e ele não queria ficar com aquele super stoque então muitas vezes eles escoavam isso pela Privalia e por alguns outros canais online por Outlets etc e nessa época a gente percebeu que existia essa assimetria no mercado e a gente falou cara se você for escar isso pela Privalia a Privalia vai fazer a campanha vai fazer

a campanha de vendas depois que fizer as vendas ela vai comprar de você só aquilo que vendeu e vai demorar uns 45 dias 50 para chegar até o cliente é um fluxo muito ruim pro cliente a gente topa comprar aqui arrematar esse estoque que tá mas eu quero vender nesse preço aqui no site né nesse depara meu amigo a gente vendia que nem água é vendia que nem água logicamente que a gente sabia que era um período curto né mas foi algo que foi foi pra gente uma estratégia super importante de crescimento em 2012 2013

eh mas a gente sabia que eh os fabricantes que as marcas elas não eram burras era algo que tinha momentâneo no mercado e que elas iriam fazer conta e por fazer conta elas começariam a fazer uma previsibilidade melhor de vendas portanto não ficariam com aquilo lá então a gente começou a diversificar né outras estratégias de venda mas pra gente esse momento né olhando do outro lado foi super bom ainda mais porque não tinha ninguém fazendo internet bem feito na época sim que que foram assim as três principais coisas que vocês reestruturaram lá na época de

2012 ali a 14 bom eh de fato com essa invasão de de de produtos importados a gente teve que dar alguns passos atrás a gente tinha planos de crescimento de de produção então a gente teve que fazer uma reestruturação primeiro nas fábricas então uma das primeiras coisas que a gente começou a pensar sem preconceitos é o que nós vamos fazer e quando a gente adquiriu a z Alé é interessante falar da nossa tradição familiar a gente sempre preferiu ter uma única fábrica uma fábrica com o melhor gerente com as melhores pessoas grande e uma fábrica

para todas as marcas é uma fábrica Grande para todas as marcas onde que era essa fábrica né essa fábrica era e é ainda em Horizonte no se Ceará hoje a gente tem duas no horizonte do Ceará e uma na Bahia Itapetinga mas quando nós adquirimos a z aleia que veio junto a marca olímpicos ela tinha uma outra estratégia que era ter uma matriz e várias filiais menores fazendo uma parte do processo e nós achávamos isso ineficiente de fato é ineficiente você ter um bom gerente em cada fábrica Então a primeira coisa que a gente fez

e a gente precisava reduzir de de tamanho Foi fechar as filiais então saía na mídia coisa assim ah Vulcabras fechou 20 fábricas de fato eram 20 mini fábricas mas concentramos toda a produção na nas matrizes então isso já nos trouxe um pouco mais de eficiência teve que reduzir muito o tamanho focar parar de fazer e investimentos de longo prazo os investimentos viraram de curto prazo quais são os produtos mais vendidos porque normalmente nesse setor você vai investindo né em Novos Produtos em novas categorias novas tecnologias Algumas emplacam outras não emplacam Então nesse momento não pens

a curto prazo vende o que o que que realmente tá tá vendendo corta os custos que são muito difíceis e tome as decisões muito rapidamente a gente aprendeu que eh se você tiver dúvida faz porque não pode esperar quando você tá com uma empresa que não está gerando resultado que tá com uma dificuldade é melhor você tomar essa decisão mas aí vem uma parte muito boa que é a parte da estruturação de tudo isso de poder eh encontrar mesmo dentro da empresa eu acho que isso foi um grande sucesso da minha participação dentro desse processo

de reestruturação foi encontrar as pessoas que mais conheciam do negócio e elas já estavam dentro da empresa poucas vieram de fora e a maioria foram promovidas então supervisores viraram gerentes gerentes viraram diretores e a gente conseguiu numa mensagem muito clara eh fazer um planejamento de longo prazo Mas claro que com correções mensais né longo prazo de 3 anos onde a gente quer chegar mostrar muito claramente pra turma qual era o nosso objetivo e o negócio começou realmente a virar nós temos um conhecimento muito grande de desenvolvimento de produto no Rio Grande do Sul em Parobé

mais de 700 pessoas dedicadas a desenvolvimento de produto começamos a criar novamente os produtos e começar a ter novamente sucesso no mercado começamos a virar empresa mas me estendendo um pouco aqui isso não era suficiente porque galhas já tinha ido embora da reestruturação Nós já estávamos performando bem mas era uma empresa que tinha uma dívida alta e era uma empresa que não tinha dinheiro para eh se modernizar e precisava se modernizar precisava fazer o capex de modernização e de aumento de produção que as máquinas da indústria de calçado mudam e se modernizam quase que anualmente

assim e naquela época lá 2003 14 o dólar estourou o juros foi lá PR casa né lá em cima 13 e pouco eu acho que lembro bem dessa época Imagino que a dívida de vocês também tenha a nossa dívida chegou a r bilhão milhões deais e a empresa desculpa risada disso cara que loucura cara R bilhão 100 milhões de reais do anos de r00 milhões deais de prejuízo Esse é o cenário da Vulcabras de 12 entre 12 e 13 2015 a gente começou a virar de fato em 2015 quando eu assumo de direito e de

fato Porque eu tive na reestruturação muito presente mas quando eu assumo a gente tinha as rédias na mão da empresa mas ela precisava performar então aí que a gente foi buscar eh investir de novo nos produtos e e e e voltar pro mercado nessa época a dívida ainda tava nesse tamanho já tinha não já está ainda estava nesse tamanho a gente capitalizou um pouquinho nesse nesses nesse nesses anos mas a dívida ainda era muito muito grande Eos a dívida na época vocês tinham tomado ela para quê para fazer expansão de fábrica para fazer compra é

para ter estoque capital de giro parte da dívida foi pra expansão e a outra parte da dívida foi para manter a empresa Porque ela vinha gerando os os prejuízos Entendi então a dívida era onerosa e a gente não tinha como modernizar a empresa mas os resultados vieram muito bem a a gente foi pro processo de reo a gente fez em 2017 2016 a empresa já virou um resultado bem positivo 2017 foi um ótimo resultado e a gente conseguiu ir a mercado Vulcabras desde 1973 ela é aberta só que ela não negociava mais ações ela não

estava no novo mercado a gente migrou ela em 2017 com esse dinheiro captado vocês captaram quanto na época quase R 700 milhões de reais a gente conseguiu tirar uma parte do Divido oneroso e investir nas fábricas E aí a história muda né de 2000 17 para cá só crescimento A gente vinha faturando naquela época 1 bilhão 300 mais ou menos e hoje a gente já anualizado já passou de 3 bilhões e o que que mudou daquele momento né ali de 2013 14 para 15 após sua gestão você falou Putz a gente então pra gente que

foram Talvez as três coisas principais que vocês fizeram ali pós a estruturação lá de 14 que de fato fizeram o jogo mudar eu acho que tem dois dois grandes motivos que nos levaram a chegar onde chegamos hoje um Foi mudar um viés Que nós tínhamos essas indústrias calçadistas no Brasil sempre foram muito orientadas pela própria indústria a indústria fazia uma imposição ao mercado você lembra disso né perfeito então assim o que que nós vamos fazer quais são os produtos que nós vamos implementar no mercado então nós trocamos a a mentalidade da Vulcabras de uma mentalidade

orientada pela indústria para uma gestora de marcas que tem uma indústria como um grande diferencial competitivo Nós somos totalmente verticalizados e acreditamos muito nesse processo dominamos todas as etapas do processo então trocamos essa mentalidade olhando mais pro mercado pro consumidor orientado ao consumidor então investimos muito em inteligência de mercado então basicamente o que você mudou foi de empurrar a produção pra ponta para puxar aquilo que o cliente de fato quer e puxando isso ficou muito mais claro né para vocês o quais os produtos vocês deveriam produzir mais aquilo que tem maior giro de estoque aquilo

que deveria parar de de produzir foi Foi algo muito parecido com o que a gente fez na Kanui que fez o que a gente ter sucesso né na Kanui também de eh mudar esse conceito de Putz Aceito o que eles estão mandando sim ou vai lá e puxa aquilo que você sabe que vai dar resultado isso foi dando bastante resultado eh Nós criamos uma inteligência de mercado muito moderna dentro da dentro da empresa Então a gente tem uma leitura por exemplo do cellout dos nossos clientes mais de 50% da venda dos nossos clientes terceiros a

gente recebe Men eh semanalmente às vezes diariamente Então a gente tem uma leitura como se as lojas fossem noss S um sistema que a gente criou o sistema esse esse sistema vocês que criaram sim Nós criamos um sistema por sinal o sistema da Vulcabras é próprio chama gci sistema de produção e aí vem também para como é que você atende então mas mas lá na ponta Você instalou isso ou você pede para eles fazerem relatórios para enviar vocêes eles nos mandam os relatórios e nós consolidamos Dentro Cara isso isso para mim assim pra indústria né

pra indústria no fim do dia para para quem é o fabricante do produto é é o game changer porque você sabe exatamente o que tá acontecendo naquele momento naquele estado naquela região e consegue né Fazer o caminho reverso disso Isso é um grande diferencial competitivo pros nossos clientes Porque quando eles nos passam as informações nós ajudamos eles a repor perfeito e aí outra coisa depois eu falo de pessoas mas outra coisa que a gente fez na indústria Foi criar uma agilidade através desses nossos sistemas que parecia ser impossível hoje a gente recebe um pedido se

abastece mais de 85% das nossas matérias primas são nacionais a gente recebe um pedido se abastece e produz e entrega em 45 dias isso quer dizer que eu posso repor quase que mensalmente os produtos então o que que acontece as marcas internacionais normalmente fazem uma prevenda com se meses de antecedência você lembra disso você tem que usar bola de cristal para saber o que vai acontecer durante se meses o mundo funciona assim é normal por isso existem as liquidações então o que que acontece com avuca braç você vai comprar e é todo mês os vendedores

né são mais de 350 pessoas na força de venda vão te visitar e vão ver o que que você precisa através dessa inteligência de mercado també também vão te sugerir o que tá vendendo mais na tua região Então você vai poder repor somente o que você precisa mais interessante disso que as pessoas pensam Ah então com isso você não erra você tem menos liquidações claro que isso é importante para você preservar sua margem mas o que mais potencializa a venda é você ent ficar o best seller o produto que mais vende que por exemplo você

comprou 100 pares pra tua loja e você repõe 300 e com o Internacional você vai ter que repor só daqui se meses e nem tem a reposição porque aí já tem um novo produto perito Então essa foi uma ferramenta que a gente criou que criou um diferencial competitivo gigante no no fim do dia você eh não deixa de perder a venda que na verdade o varegista na ponta dificilmente vê isso porque ele fala cara tava vendendo bem a gente acompanhava lá na canu ISO desde 12 na ponta do lápis né Putz vendeu muito rápido meu

estoque Putz como que eu já ajo para trazer isso né rapidamente tinha marcas e empresas que conseguiam fazer essa reposição e outras que cara era impossível de fazer isso que era esse círculo esse ciclo de seis meses né mas pro cara na ponta principalmente pro varegista físico dificilmente ele tem esse controle porque a gente Venderam na internet era um monte de engenheiro lá olhando os dados do dia a dia falando cara isso aqui tá vendendo veneno vendendo Putz parou de vender eu tô deixando de ter receita porque é um produto que é bestseller não tenho

mais como que vocês tiveram Essa visão implementaram essa tecnologia dentro da empresa Porque para mim eu acho que foi talvez esse um dos né você falou de outras coisas né mas para mim Esse é um dos dos dos pulos do gato vamos falar assim porque [ __ ] você tinha pessoas boas colocou bons processo só que pessoas com processo você vai ter um resultado só que isso não é escalável daí você colocar uma tecnologia ali para conseguir fazer isso ser muito mais escalável que vocês tiveram Essa visão de eu preciso dessa tecnologia eu preciso ter

essa assertividade eu preciso mostrar pra minha loja na ponta que ela vai ganhar mais me mandando esses dados porque eu vou ajudar ela a girar melhor o stoque a repor aquilo que que tá faltando para ela não perder venda ela vai vender mais vai girar mais rápido vai precisar liquidar menos como que vocês como que foi esse processo é e na verdade esse processo só porque antigamente era 20% da venda 40% agora já tá em 60% 60% a gente queria muito ter informação do Consumidor e não só para ajudar a repor os nossos clientes mas

também para ajudar o nosso desenvolvimento de produto ter informação mais rápida porque a gente também identifica uma tendência no mercado em três meses a gente consegue colocar um produto isso foi através da nossa área comercial ai veio algumas pessoas de fora algumas pessoas que tinham experiência também no ramo de cerveja por exemplo e a gente trouxe uma uma visão de que a gente precisava dentro de casa criar criar um sistema porque não tinha nada pronto a gente foi criando lá através do nosso Tiito e é uma ferramenta muito simples porque conversa com os sistemas da

maioria dos nossos dos nossos clientes e no início tinha muita resistência Porque de fato o o logista não entendia no início que isso seria um benefício que talvez fosse Ah vai querer saber se eu tô vendendo se eu não tô vendendo Será que eu vou poder pedir desconto ou prazo Será que eu preciso dizer que hoje eu tô com pouco estoque Ou não tô Porque existe muita negociação ainda né são 10.000 clientes hoje nós temos no Brasil mas eh era era um sistema também que nós muito caseiramente usávamos com algumas pequenas cadeias e funcionava muito

bem isso sabe que migrou não só para um sistema mas a gente também tem uma um um efetivo né um uma quantidade de colaboradores que trabalham para algumas lojas a gente tem a gente tem uma cadeia de lojas aqui de de São Paulo bastante importante muito exitosa tem mais de 300 lojas que nós temos três pessoas dentro da empresa que só trabalham para essa loja como se como se fosse como se fosse um G gestor deles então a gente tem essa informação no pulso isso nos ajuda muito ao desenvolver produto ajuda a desenvolver produtos inclusive

para essas lojas e algumas lojas que TM grandes volumes como essas a gente consegue fazer até alguma coisa customizada consegue fazer até algum produto customizado exivo algo do gênero mas uma outra coisa que eu queria comentar e que foi importante dentro desse desse processo eh de reestruturação foi realmente montar esse time né trazer esse time e eu falo assim com muito orgulho de que eu trouxe algumas pessoas de fora mas a maioria estava dentro era é identificar os carregadores de piano que eu chamo é muito importante tem muita gente que tem muita vontade e às

vezes está acomodada porque não tem a oportunidade então assim eu acho que eh dedicação supera muitas qualificações sabe então assim as pessoas que eram muito adas que você via que entendiam e que queriam crescer dentro da empresa as oportunidades foram dadas e cresceram na Argentina na primeira restruturação que eu peguei e nós tínhamos lá se chamava assim diretor gerente geral gerente e chefe que eles chamavam de chef de vendas o Chef de vendas se tornou diretor que loucura esse foi a gente foi vendo ele que faz ele que sabe ele que conhece o pulso do

mercado ele conhece todos os clientes Então veja tinha uma ineficiência muito grande dentro do processo então assim identificar as pessoas e dar oportunidade para elas e fazer junto né mostrar porque às vezes você larga uma pessoa e diz não eu acho que ela vai poder fazer oss isso aqui é o teu trabalho cara ficar junto né ajudar a fazer olhar dar o feedback é muito importante isso dá muito trabalho mas é muito importante e na Vulcabras a gente tem essa essa administração muito colaborativa né uma administração que tem reuniões semanais de diretoria e depois eu

tenho meus diretores executivos também e da gerência a gente tem rituais ali dentro muito importantes que foi um processo de eh profissionalização real da empresa essas empresas também eram empresas que não eram tão profissionalizadas com metas com orçamentos com compromissos e capital aberto ainda mais com todas as informações e e você trouxe todas essas novas ferramentas de gestão pro dia a dia da vul cabrá sozinho ou você trouxe por exemplo que n você falou aquela consultoria lá que te ajudou como é que foi esse processo de aprendizado porque assim né muita muita muitos dos empreendedores

e gestores que estão ouvindo aqui a gente eles eh chegam no momento que eles chegam no teto deles e daí na hora que eles chegam no teto eles falam Putz E aí como que eu passo pro pra próxima etapa muitas vezes eles nem sabem o que eles não sabem e esse é o pior problema como que você se cercou talvez de mentores de conselheiros de outras empresas para te ajudarem te desafiarem né porque esse papel do CEO também é muito solitário né em qualquer empresa como é que foi isso para você eu vejo muito claro

a minha participação na empresa eu tenho uma experiência muito grande de de muitos anos mais de duas décadas eh desde o automobilismo muito ligado ao esporte sempre gostei muito mas eu falo sem problema nenhum as pessoas que estão nas áreas liderando as áreas da empresa sabem mais do que eu e assim a gente trouxe essa inteligência de mercado com pessoas que sabem mais do que eu desta função então assim eu sei um pouco de tudo eu consigo fazer essa visão de ligação de todas as áreas eu consigo olhar coisas que o dia a dia eh

me tomaria muito tempo e que os meus diretores os meus administradores dessas áreas conseguem olhar mais o detalhe mas eu tenho pessoas que sabem muito mais do que eu em vários setores dentro da empresa e isso é importantíssimo de você eh se cercar de pessoas que realmente tenham essas especializações empresa é bastante complexa né calçado esportivo principalmente são muitos processos Sabe quantas pessoas encostam num tênis na na média até ele ficar pronto não tenho ideia 120 pessoas 120 pessoas da pessoa que descarrega matéria prima até colocar a caixinha dentro do do caminhão são 120 pessoas

veja Quantos processos loucura né então assim fábrica marketing eu gosto de praticamente Tod Eu Eu praticamente não eu gosto de todos os setores transito em todos vou nas fábricas de fato acho que o meu papel principal é zelar pela nossa pela nosso orçamento pela nossa meta pela pela pelo sincronismo da operação e pelo entendimento de toda essa administração de seguir o mesmo caminho na empresa de 18.000 colaboradores existem eh vaidades existem eh preconceitos de pro lado de de acreditar numa coisa e não acreditar em outra então a gente sempre se prova e se pergunta muito

dentro da empresa né a gente não tem uma resposta única e a gente tem muita muita decisão que é tomada em conjunto realmente eu prefiro muito mais quando ten que tomar uma decisão eu tomo não tenho problema nenhum de tomar e tomo várias mas eu prefiro muito mais tomar decisão Em conjunta Prefiro muito mais que as pessoas estejam todas elas convencidas isso dá um pouco mais de trabalho mas todo mundo tá convencido do que eu diga é para cá mesmo que eu saiba que algumas pessoas não concordem é muito mais difícil engajá-los e motivá-las a

chegar Onde você quer perfeito caraa assim o o trazendo né agora ali para 2017 quando vocês fizeram um reip que você falou que vocês tiraram ali duas marcas de dentro qual que foi a o racional para tirar as marcas femininas de dentro e licenciar elas eh o que que se passou ali na cabeça de vocês nesse momento bom nós sempre fomos especializados em calçada esportivo Então dentro da empresa o setor feminino nunca foi tão rentável ou tão eficiente quanto o esportivo então mais esportivo mais eficiência mais resultado mas o feminino era importante ele participava com

os 25% mais ou menos do faturamento então nós traçamos um plano como nós vamos tirar 25% do faturamento uma coisa que nessa indústria Ou pelo menos na minha visão trabalhar justo trabalhar sem ociosidade é importantíssimo para eficiência qualquer ociosidade que você tiver não seja na fábrica ou em algum setor e de administração você vai ser ineficiente Então tem que trabalhar muito justinho então o que que a gente faz Poxa tira o feminino mas perde esse faturamento desmobiliza diminui a empresa não vamos conseguir trocar ele por outra coisa a gente já tinha comprado a operação da

Under armor já fazia eh Isso foi em 2018 e a gente a operação do under arma ainda era pequena no Brasil vem crescendo ainda de uma base mais baixa a gente precisava trazer um negócio maior E aí surgiu a oportunidade de comprar a operação da Mizuno quando nós compramos a operação da Mizuno ela era um pouquinho maior do que era o setor do feminino então nós substituímos um negócio praticamente do mesmo tamanho um pouquinho maior substituindo isso a gente transformou a maioria dessas pessoas pouquíssimas pessoas que eram exclusivas do feminino tiveram que sair mas a

maioria foram foi foram sendo transformadas para produzir calçados esportivos nós sabíamos que só assim nós tríos mais eficiência e mais resultado porque já era um processo que nós [Música] [Música] dominável uma parte relevante era um grupo que só vendia feminino ou não qual que era o porque porque eu imagino que é isso esse seja o maior ganho né você tem ali o teu canal de n o teu c e que são esses varejistas que vendem o teu produto e Normalmente eles são um pouco mais segmentados e algumas redes talvez de um produto que seja mais

esportivo e você fala [ __ ] eu já tô com o meu vendedor batendo na porta para ele comprar esse produto se ele comprar um ou comprar três marcas diferentes eu tenho muito mais eficiência negociação em volume em pagamento etc do que ter que talvez abrir um novo cliente que seja majoritariamente feminino e talvez não tão esportivo né que daí você entra para um público diferente tem a ver com isso ou ou não tiveram outras decisões também é nós tínhamos uma rede de representantes que só trabalhavam com feminino perito né que é bom in e

daí você não dá o volume de eficiência para isso isso Então nesse caso alguns tiveram que mudar para trabalhar com outra marca e alguns a gente teve que abrir mão né Eh mas na verdade não abri mão dentro da Vulcabras como a gente licenciou para grenden o feminino eles começaram a vender produção feita por outra por outra empresa então a a maioria das pessoas que se envolviam nesse negócio continuaram fazendo fazendo teu trabalho mas o feminino é muito diferente é muito diferente em processos o feminino lança muitas coleções por ano é um produto muito mais

simples mas a gente fala nossa linguagem é a roupagem né em cima de solados de construções ou de arquétipos tipos que a gente chama você v em roupas novas então toda hora você tem uma tendência nova para ser colocada em cima de um escarpan de um saltinho de uma de um chinelo feminino que seja e isso era uma dinâmica completamente diferente a do do esportivo que do esportivo você precisa ficar eh construindo um calçado com muito mais cuidado dá muito mais trabalho mas ele dura muito mais tempo perfeito então isso foi foi foi foi o

importante de de tirar essa parte de fato eu confesso assim da da minha história mesmo e aí falando um pouco da minha gestão eu me dediquei muito a aprender eh o feminino e acho que conheci muito mas me dei conta de que não adiantava só o conhecimento adiantava é você dar a importância pro feminino em todos os processos inclusive na parte Fabril e a fábrica era consumida pelo esportivo então não era algo que daria certo naquele momento perfeito golaço muito muito legal cara assim Acho que tem muita gente que não tem muita familiaridade com o

mercado né como funciona toda essa parte de licenciamento você já a gente tá conversando Anes que vocês já tiveram outras marcas aí como pulma Adidas asex né na história aí da da Vulcabras Como que funciona esse processo de fechar um licenciamento começar a produzir essa galera e depois de algum tempo eh você talvez desfaz esse licenciamento que você fez como que funciona isso pra galera aí que que tem curiosidade de saber como funciona legal pergunta porque quando a gente adquire uma licença quando a gente faz um negócio com uma marca a gente faz para sempre

o ideia que seja para sempre mas não tem um contrato de 5 anos de 10 anos os contratos que a gente aceita são no mínimo de 10 anos a maioria dos nossos contrat são de 10 com cinco de renovação a gente não chega a esperar ele ir terminando para renegociar a gente sempre tá renegociando de fato a re ficou 20 anos com a gente e nós mesmo em comum acordo deixamos o o contrato da rebok porque ela tinha perdido muito muito tamanho no mundo Adidas adquiriu a rebok em 2006 e depois a Rib não andou

muito bem ao longo desses anos a gente resolveu abrir mão mas a própria didas ficou mais de 20 anos na Vulcabras perfeito e os contratos funcionam da seguinte maneira para nós e nós não produzimos para terceiros a gente não quer produzir a gente só aceita um contrato onde a gente possa dominar todas as etapas do processo então tanto na Mizuno quanto na under armor nós temos a liberdade de clonar produtos pegar o produto da Internacional e produzir no Brasil criar produtos que é importantíssimo maior parte dos produtos vendidos no Brasil são criados por nós gente

conhece o consumidor brasileiro importar produtos abrir lojas vender direto ao consumidor através das nossas lojas próprias ou e-commerce e vender através dos nossos clientes os contratos pagam royalties são royalties que a gente não divulga mas são royalties bastante honestos que é uma participação que eles recebem pela marca e nós temos um compromisso de marketing de um percentual fixo que a gente precisa investir para promover a marca perfeito e assim Sinceramente eu hoje trabalho com essas duas marcas e com a própria que é olímpicos mas eu trato as três marcas realmente iguais lá dentro porque que

eu vejo que o nosso entendimento com os americanos e com os japoneses mesmo que são bastante difíceis de Cultura assim de diferentes de Cultura nós temos um entendimento muito bom e se nada ocorrer de diferente eu essas marcas podem ficar décadas dentro da da empresa que que você acha que foi ali o o o pulo do gato que fez vocês serem tão resistentes a esses momentos ou [ __ ] a Ásia entrando forte no Brasil o que que você acha além de tudo isso que você já me falou a empresa tem sido muito muito agressiva

essa eh decisão que tá completando três anos de só ter esportivo dentro do portfólio de marcas trouxe uma eficiência um sincronismo muito maior para nossas operações e a gente vem capturando e os resultados da empresa nós estamos gerando muito caixa a empresa tem mais de 22% de bda e o lucro desse ano tá superior a 15 e ela vem gerando muito caixa ela tem conseguido fazer investimentos então assim além de tá tá distribuindo bastante dividendos nós inclusive compramos essas duas operações com o nosso caixa então hoje já fazem vai fazer trê anos que a gente

não adquire uma nova marca e a empresa tem eh vontade e e e vai crescer inorganic Quando surgir as oportunidades mas a empresa segue investindo em novos negócios dentro das mesmas marcas então o nosso e-commerce por exemplo já representa 10% é algo que a gente vem investindo mas dentro das mesmas marcas a gente vem investindo em categorias novas e aí uma das categorias que eu quero comentar que é o algo que a gente fala com muito orgulho a Olímpico sempre foi uma democratizadora do Esporte no Brasil e líder de mercado em volume de vendas nós

nos desafiamos isso isso vem de uns 5 anos mas efetivamente que tem dado muito certo são nos dois últimos anos eu falei lá pro meu pessoal internamente falei vamos fazer um tênis para ganhar uma maratona eu preciso fazer um tênis para ganhar uma maratona porque ganhando uma maratona nós vamos promover mais a marca olímpicos nós vamos trazer a marca mais para cima nós vamos conseguir promover e fazer melhores produtos e eu costumo dizer que o nosso time Lá é muito bom e não perde para nada por sinal nem o nosso centro de desenvolvimento nem as

nossas fábricas perde para qualquer centro de desenvolvimento e fábrica que existe no mundo todos os sistemas de maquinários nós temos Então deixei eles Livres façam o melhor tênis que a gente possa fazer bom usamos o laboratório de biomecânica aqui da USP fomos na Universidade de Caxias do Sul na ux falar com ele sobre o grafeno e criamos uma placa de propulsão que emita emita perna mecânica de grafeno primeira placa de propulsão de grafeno do mundo criamos um tênis para ser vendido a r$ 800 no Brasil contra os tênis de placa que são de r00 a

R 2000 no Brasil resumo da história para não me estender 100 pódium no Brasil foram conquistados no último ano Maratona Internacional de São Paulo volta da Pampulha e Maratona Internacional de Porto Alegre ganhamos as maratonas com esse calçado e já se tornou essa categoria de alta performance da olímpicos 15% do faturamento da olímpicos então a gente vem construindo novos negócios investindo em novos negócios na under armor também em linhas de basquete que não eram bem difundidas no Brasil na própria Mizuno um produto de alta performance com uma um produto e uma tecnologia criada por nós

e aí parece impressionante é impressionante e estranho mas é a primeira vez que se cria uma tecnologia para Mizuno fora do Japão e Mizuno tem mais de 100 anos Nós criamos já é um sucesso de vendas no Brasil porque a gente conseguiu encontrar um preço intermediário PR pros corredores de alta performance então a gente não para pro ano que vem vai ter mais novidades então independente do mercado a gente tem conseguido fazer coisas novas se o mercado ajudar seria melhor que essas incertezas todas que existem no mercado criam uma espiral negativa é cria essa engrenagem

né negativa de ninguém investir doos clientes comprar muito a curto prazo eu espero que as regras fiquem muito Claras do jogo daqui para frente para que a gente possa continuar investindo todos investindo o Brasil é um país que tem um potencial enorme legal pessoal Olha se você tá assistindo aqui esse podcast curte Compartilha o podcast com seus amigos papo sensacional vai lá no Spotify avalia a gente com cinco estrelas também e segue a gente lá para todo novo podcast que a gente lançar você saber que o episódio foi ao ar né ajuda a gente aí

a continuar entre os top cinco podcasts de negócios a aqui no Brasil cara muito muito legal esse papo e uma coisa que me chamou atenção né você tem 18.000 pessoas na empresa e só colocar um só aqui entre aspas 350 pessoas de vendas esse time de vendas ele é um time de vendas interno que liga eh para essas empresas Ou ele é um time de vendas Field Sales né ele vai a Campo vai visitar cada uma das lojas Ou você tem além desses 350 outros representantes que ajudam eh a levar a marca até a ponta

na verdade eles não são funcionários da Vulcabras eles são terceiros são representantes comerciais nós temos nas representadas comerciais nós temos 350 pessoas que rodam o Brasil atendendo esses 10.000 clientes mas nós também temos internamente ke accounts que atendem algumas grandes cadeias eh os representantes ganham uma comissão e eles têm os seus prepostos então Ali vai ter os seus prepostos E aí o grupo é um pouquinho maior do que esse com alguns prepostos que a gente o que que é um preposto preposto é um vendedor do representante né e bom e e mas assim eu não

considero poucas pessoas 350 pessoas para para levar os mostruários né e vender Apesar de que a nossa venda é muito mais intensa do que a dos nossos concorrentes que apresentam trimestralmente semestralmente a gente ex tá cada 45 dias ou menos né Todo mês a gente tá batendo na porta lá perguntando o que que precisa legal bacana bom aqui indo pro final já desse papo a gente tem aqui o bate bola com gestor vou te fazer uma pergunta responde rápido aí para dar um monte de corte aqui pra galera fala aí boa para você o que

que constrói um bom gestor dedicação dedicação é lógico que a pessoa precisa se preparar e estudar mas a dedicação é o que eu na minha vida tenho visto que mais mais mais trouxe efeito se você pudesse dar um eh voltar ao tempo e dar um conselho para você quando você tava começando nessa jornada O que que você falaria eu acho que eu tenho poucos arrependimentos mas eu diria para não me acomodar Eu Em alguns momentos da minha vida eu me acomodei daquilo que a gente conversou um pouco aqui no início de tá um pouco incomodado

não encontrar o meu espaço e ficar parado eu acho que você eu diria para mim Eh troca sai vai para outro lugar tenta empreender faz alguma coisa pior coisa que tem é se acomodar perfeito você você lê livros gosta de ler não gosta fala aí dois ou três que te impactaram bastante não precisa ser só sobre gestão liderança pode ser sobre qualquer coisa eu leio sim e acho que dois bons de que eu acho que que tem tudo a ver com esse nosso bate-papo é um antifrágil acho que é um livro muito legal e tem

um livro que eu li recentemente que é a linguagem corporal dos líderes é muito interessante esse livro porque ele ensina muito a linguagem corporal em negociações né você identificar porque que a pessoa tá de braço cruzado Porque que a pessoa tá inquieta os sinais corporais né das pessoas eu acho que isso é muito interessante para um gestor não só para ele negociar bem mas para ele saber se as pessoas estão confortáveis se ele tá liderando bem se ele tá conseguindo passar confiança O livro é muito bom boa 18.000 pessoas na empresa Imagino que seja uma

dificuldade grande de gerir todo mundo né Eh mas de fato você Gere quem tá ali respondendo diretamente para você quantas pessoas hoje respondem diretamente para você Eu tenho oito pessoas respondendo Endo direto para mim e acho que poderiam ser até um pouco menos mas atualmente Eu tenho oito a Vulcabras é a soma de diversas empresas Vulcabras com pró aleia depois Ander arma depois amis então eu vou eu vou consolidando com muita calma eu já tive problemas de consolidação no passado então eu vou liderando um pouco os processos depois vão juntando as áreas boa Como que

você quer se lembrado como gestor e Líder no futuro ah muito do propósito da da Vulcabras assim ter ter sido um gestor que ajudou a democratizar o esporte no Brasil dar mais acesso às pessoas a produtos esportivos paraa prática esportiva e um gestor que conseguiu criar grandes líderes eu sou uma pessoa que incentiva muito o meu time a crescer bom muito obrigado Pedro pelo bate-papo aqui Pessoal espero que vocês tenham gostado de mais esse episódio Não esquece de avaliar a gente seguir a gente e recomendar Compartilhar esse episódio com um amigo teu Tá bom te

espero até o próximo episódio um abraço tchau tchau [Música]