Delegar, desenvolver e reter: a base da gestão de pessoas eficaz | Podcast EAG #297

Quase metade dos empresários relatam o mesmo desafio, desenvolvimento de pessoas. Como a gente sabe isso? A gente rodou uma pesquisa com cerca de 10.000 empresários que relataram o mesmo problema. Vocês sabem que a gente tá completando 10 anos, é uma década de trajetória celebrando esse grande marco e essa conquista. E para isso nós estamos fazendo uma série de episódios especiais. No episódio de hoje, que é o último, aliás, nós vamos tratar sobre gestão de pessoas, como atrair, desenvolver, escalar um time que de fato é comprometido, alinhado a todos os propósitos e a cultura da empresa.

Difícil, mas possível. O Marcelo Germano traz todas as estratégias e revela o que tem por trás dessa estrutura para se conseguir de fato fazer um time produtivo e eficiente sem o dono tá por perto sempre. Vem com a gente porque tá bastante especial. Oi, oi. Eu sou a Bárbara Barbosa, sou jornalista, apresentadora e tô aqui conduzindo essas conversas, n, essas edições especiais do EAG e tô aqui ao lado dele, Marcelo Germano. E aí, comandante, você tá feliz? Marcelo, nesses 10 anos, só falando de EAG, né? Porque tu tem quase 30, se não me falha a

memória, a primeira empresa foi em 1996. Isso. Eu imagino que tu já tenha lidado com todos os tipos possíveis. de time, de gestão de pessoas. E aí eu te pergunto, esse continua sendo um dos maiores desafios pros empresários ainda? Ainda sempre vai ser, sempre vai ser. E olha que interessante, tá? Se você me fizesse de repente uma pergunta sobre time há 10 anos atrás, eu daria uma resposta mesmo, ó. Vou fazer 52 esse ano. Se você me perguntasse, com 42 anos, eu daria uma resposta. Com 32 anos, eu daria outra resposta. Mas talvez se você

me perguntasse na pandemia, eu daria outra resposta. E por que que eu tô falando isso, né? Porque não é uma fórmula matemática. Lidar com gente não é uma fórmula matemática. As pessoas vão evoluindo, a geração vai mudando. Outro dia eu vi uma numa discussão que a gente tinha lá num num grupo que a gente discute sobre liderança, uma da um um uma das participantes que tava ali no evento, ela falou uma coisa interessante, né? Ela falou assim: "Poxa, a gente não precisa ficar se questionando se as coisas vão mudar". Na verdade, as coisas já mudaram,

né? Então, por exemplo, tem uma geração nova vindo aí. Essa geração nova já está na nossa já estão na nossa empresa, já mudaram. Aí se eu pegar o que eu fazia com a geração anterior há 10 anos, eu eu tô falando de uma geração diferente. Se eu pegar o que eu fazia há 20 anos, que era outra geração, eu tô falando de outra geração. E a gente como empresários, se a gente não tá sempre aprendendo, é lógico, o os princípios não mudam, né? Você vai fazer gestão por consequência. Você vai deixar claro quais são seus

valores. Você vai deixar claro o que é tolerável, o que não é tolerável. Você vai ter seus manuais de norma, você vai ter isso. Não muda. Então, por exemplo, meu pai, quando meu pai vinha falar alguma coisa para mim, eu falava que meu pai tava atrasado, que ele tava ultrapassado, né? E a minha filha fala que eu tô ultrapassado, entendeu? Isso não quer dizer que é uma verdade, que eu tô ultrapassado. O que eu tô querendo falar é que nós temos uma oportunidade de olhar e falar: "Chegou uma nova geração que pensa diferente, que tem

objetivos diferentes, que vê o mundo de uma maneira diferente. A gente como líder para olhar pro time, né, a gente quer que o time se encaixa no modelo que pensa, eu quero que o time se encaixe no modelo que eu que eu fui criado em 1989, sabe? Em 1990. Meu, é muito diferente. Não dá para querer colocar essas pessoas nessa caixa. Por quê? Não existia. As pessoas não tinha celular naquela época, né? Naquela época arrumar um emprego era fila para arrumar um emprego. Naquela época você ficava num emprego, você não saía do emprego antes de

1 ano e meio porque sujava a carteira. Naquela época o tipo de gerente era o gerente comando e controle. Manda quem pode, obedece quem tem juízo, né? Hoje é diferente. Hoje a pessoa entra numa empresa com 15 dias o funcionário qualificado, ele já olha e fala: "Não quero trabalhar nessa empresa". E ele pede para sair. Aí você vai falar: "E a carteira? Meu, essa empresa eu não quero trabalhar. Ele não tá preocupado com carteira, ele tá preocupado com outra coisa. Ele: "Será que eu vou aprender com esse líder?" Antigamente o líder grosso, ele olhava, baixava

a cabeça e pronto, obedecia. Hoje o líder é grosso, ele fala: "Esse cara aqui não vai me ensinar nada". Ele vai embora. Então a gente precisa aprender a lidar. Então é uma oportunidade, né? Aprender é difícil, desaprender é mais difícil. A gente vai ter sempre oportunidade de aprender e desaprender. E quando fala com o time nunca vai ser uma equação matemática. Vão ter princípios que vão funcionar para sempre, tá? mas vão ter adaptações que nós como líderes precisamos fazer para poder se adequar às novas gerações. Entendi. E aí pensando nisso, contratação primordial, o que que

precisa levantar na hora dessa contratação para ter visto as pessoas certas pro seu time? Bom, aí é legal porque o princípio não muda. Então eu preciso ter um bom organograma, né? Eu tenho que entender quais são as áreas da empresa, eu tenho que ter os objetivos da empresa bem definidos, né? né? O ideal é que eu tenho um planejamento estratégico, falo: "Olha, esse ano a gente quer crescer 30%, a gente quer explorar esse canal aqui de aquisição de cliente, a gente quer explorar essa linha de produto ou vamos prospectar esse tipo de cliente aqui, define

qual tipo de cliente, enfim, define como vai ser." E aí, com base nisso, eu estabeleço meus objetivos. Essa é a primeira coisa. Estabeleci meus objetivos, monto ali no organograma, entendo quais são os gaps. Poxa, vou precisar de um gerente assim, vou precisar de um colaborador assado, vou precisar de alguém assim. Aí eu defino, como que eu defino isso? Fazendo o que o pessoal no mercado chama de job description. Eu não gosto desse nome, sempre fala, eu não gosto. A gente tem uma denominação muito muito proprietária do EAG, que a gente chama de RCF, que é

responsabilidade chave da função. O RCF você vai determinar ali, primeira coisa, qual que é a missão dessa pessoa? Qual que é a missão? Ela é responsável por quê? por entregar qual resultado como missão mesmo. Depois de entender a missão dessa pessoa, a gente define a meta. Depois de definir a meta, eu falo: "Como eu meço se essa pessoa tá atingindo a meta ou não. Defino os indicadores. Defini os indicadores, tá? Quais são os processos e atividades que essa pessoa precisa fazer? Beleza? Para fazer esses processos, essas atividades, quais são as competências que a pessoa tem

que ter? Competências técnicas e competências comportamentais. Esse é o arroz com feijão, não tem fórmula mágica. É um básico. Só que antes, por exemplo, eu ia contratar, pensa aqui, quando eu comecei a trabalhar, eu tinha 13. Naquela época a gente fazia SENAI, por exemplo, eu sou de São Bernardo do Campo, uma cidade que era uma cidade industrial. Então você ia fazer SENAI, não foi meu caso, tá? Mas você ia fazer SENAI, você ia se tornar um torneiro mecânico. O terneiro mecânico, ele não precisava desenvolver. Depois que ele aprendia a fazer o trabalho do torno, ele

não precisava ficar desenvolvendo novas habilidades, era só ele fazer o trabalho do torno e ele ia ficar 10 anos fazendo aquele trabalho sem ter que desenvolver novas habilidades. Isso em 1980 e alguma coisa ainda na época da ditadura militar. Hoje não. Hoje as máquinas mudam todo ano, a tecnologia muda todo ano. Se eu sei fazer um negócio hoje e eu não desenvolvo novas habilidades, daqui um ano as habilidades que eu tenho não servem mais. Então eu tenho que estar sempre desenvolvendo novas habilidades. Então antigamente eu pegava uma pessoa que vinha preparada pelo mercado e ela

ficava muito tempo ali, não tinha muitas mudanças. Hoje eu olho pras competências técnicas, ah, esse cara tem que manjar de torno. Mas não é só manjar de torno, eu tenho que entender que meu próximo torno ele vai ter um computador, ele vai ter um jeito de programar. O jeito de programar tem uma linguagem, né? Vou ter uma série de coisas. E para que esse cara continue performando, ele vai ter que desenvolver a habilidade de programar essa máquina, de entender a linguagem dessa máquina, de fazer essas coisas. Então eu tenho as competências técnicas e comportamentais que

ele precisa hoje para entregar resultado hoje. E do outro lado, eu tenho que ter um negócio chamado PDI, que é as que ele precisa desenvolver daqui se meses para ele continuar entregando o resultado. Então imagina hoje com esse negócio de inteligência artificial, cada dia sai uma novidade, né? Então imagina que uma secretária, por exemplo, né, até então ela não precisava de inteligência artificial. Hoje ela pode ter um agente de de inteligência artificial que vai ajudar ela com agendamento, com cancelamento de agendamento, com ata de reunião, cronograma de projetos de implantação, ela pode utilizar a inteligência

artificial. Então, antigamente não adiantava ser só antigamente ser só formado em secretariado executivo capacitava a pessoa para ser secretária. Hoje, se a pessoa não dominar um pouquinho de a, não souber fazer um agente, não souber montar ali um agente para fazer uma ata de uma reunião, essa ata de reunião já automaticamente dispara as tarefas e as pendências de cada uma, já faz um cronograma em gráfico de gigante, né? Poxa, essa secretária vai estar atrasada. Então eu tenho que ter o que ela precisa hoje e o que ela tem que desenvolver para ela estar performando nos

próximos seis meses. Então mudou, mudou o jeito de liderar e a gente precisa se adaptar a isso. Daí quando a gente fala em retenção, retenção de talentos, o que que faz uma pessoa querer ficar e crescer numa empresa? Vamos lá, esse é um assunto que não não não tem uma resposta única, tá? Mas o grande ponto é o seguinte, o que que as pesquisas mostram, tá? O que que as pesquisas mostram? O que que eu aprendi na prática? As pesquisas mostram que, primeira coisa, você tem que ter um salário que seja um salário compatível. Ah,

o dinheiro não é o maior fator. Depende. Dinheiro não é o maior fator para quem? Para um cara que ganha R$ 2.000, o dinheiro ainda continua sendo um fator, porque no final do dia o salário desse cara acaba antes do mês. Então o dinheiro é sim um fator importante porque é uma condição de sobrevivência. E pro cara que ganha R$ 30.000 já é diferente. Talvez ele não vai para uma outra empresa por causa só por causa do salário, entendeu? Então, a gente não pode usar a mesma régua para medir todo mundo, né? A gente não

pode usar a mesma régua para medir todo mundo. Depende, né? Mas assim, ó, via de regra, você tem um salário compatível com o mercado, você ter bons benefícios e você tem uma possibilidade de crescimento. Isso daí vai garantir com que você retenha os funcionários, mas principalmente a retenção tá ligada a uma conexão emocional que o liderado tem com o líder. Então, o que vai reter o liderado é o relacionamento que ele tem com o líder. E aí vai ter um ponto importante, né, que eu falo assim, ó, não é porque a gente ocupa um cargo

de liderança ou não é porque a gente montou uma empresa que a gente é líder. E eu falo que liderança é uma conquista, então a gente precisa ganhar o direito de liderar. Em outras palavras, o que significa ganhar o direito de liderar? Significa que o teu liderado tem que te dar permissão de liderar ele. Olha só que interessante. Liderança é uma permissão dada por quem? Pelo líder? Não, pelo liderado. Eu olho para você, Bárbara, e falo assim: "Nossa, a Bárbara é super competente, ela sabe onde quer chegar. Ela me dá os feedback certo. Quando faço

um negócio bem feito, ela vem, me pontua, me reconhece, mostra o que eu fiz bem feito. Quando eu piso na bola, ela vem, ela é precisa, ela dá o feedback, ela mostra o fato. Eu entendi que não é pessoal, eu entendi que ela tá comprometida com o resultado dela. Tudo que ela fala, ela entrega, ela tem caráter, ela é tem competente, tem visão de onde quer chegar, tá crescendo aqui na empresa. Ou a empresa tá crescendo, se a Bárbara foradona da empresa, a empresa tá crescendo. Poxa, essa empresa crescer, eu vou ter oportunidade de crescer,

né? tem um líder legal que sabe onde quer, que é competente, que eu admiro, que eu vou aprender um monte com ele, que tá crescendo e vai me ajudar a crescer. Isso ajuda a reter as pessoas. Então, a liderança é uma permissão. Então, o o o empresário que quer liderar melhor, ele tem que entender isso, ele tem que ganhar o direito de liderar as pessoas. E como ele ganha isso? Sendo dono da empresa, não? sendo um líder efetivo, sendo um líder que tem clareza, sendo um líder que sabe para onde tá indo, sendo um líder

que tem um caminho, sendo um líder que dá feedback, sendo um líder que tem tempo pro liderado, sendo um líder que o liderado aprende com ele, sendo um líder que seja confiável, o liderado vai olhar e vai falar: "Ah, eu vou com esse cara". Então, o que que já aconteceu comigo há 10 anos atrás, há 20 anos atrás e há 30 anos atrás? O que que já aconteceu comigo? Já aconteceu de eu ter funcionário que recebeu propostas de empresas maiores, pensa que eu vim de empresas pequenas, né? Inclusive, eu tenho minhas empresas são ã juntando

todas as empresas são 60 milhões de faturamento, 200 funcionários, mas eu já competi várias vezes com grandes empresas, né? Então eu já tive funcionário que chegou e falou: "Marcelo, eu recebi uma proposta da empresa tal, né? A proposta era melhor, mas eu acredito no teu projeto, eu vou ficar aqui com você". Não foi uma, não foi duas, não foram três, três vezes, foram várias vezes. Por outro lado, já teve funcionário que olhou, falou: "Ah, Marcelo, recebi uma proposta de uma empresa melhor, né? E lá eu acho que eu vou ter mais chance de crescer, porque

lá é uma empresa grande, né? Então resolvi aceitar a proposta, já tive os dois. E o que que eu tô querendo falar com isso? Que não tem fórmula mágica. Depende de pessoa para pessoa. Tem pessoa que vai olhar e vai falar: "Num empresa grande eu vou ser mais um número." Tem pessoa que vai olhar e vai falar: "Essa empresa é pequena e tá crescendo. Se eu crescer aqui, eu não vou ser mais um número. Vocêou ser o cara". Então depende das pessoas, né? Então você não tem fórmula mágica, mas você tem os princípios. Então, os

princípios é, você paga um bom salário, você é uma pessoa confiável, você tem clareza para onde é, você tem clareza das metas, reconhece quando a pessoa faz uma coisa bem feita, dá feedback quando a pessoa é pisa na bola, faz coaching com a pessoa, mentora a pessoa, mostra o caminho, tem tempo de qualidade com as pessoas, você vai ajudar a reter melhor as pessoas. Aproveitando esse gancho, comentasse sobre feedback aí na tua resposta, como receber e dar esse feedback de uma forma saudável, sadia? Cara, é assim, ó. pensa que a gente tá lidando com o

ser humano, certo? Eu acho que a primeira coisa que a empresa tem que ter, a primeira coisa é ter uma dessensibilização. Como que você faz uma dessensibilização? Então, no processo de integração, e uma coisa é falar isso, outra coisa é na prática ver isso acontecer. No processo de integração, você tem que chegar pro teu liderado e falar: "Olha, aqui a gente trabalha o feedback da seguinte maneira". Então, a empresa no processo de integração explica como é dado o feedback, tá? Olha, a gente faz reuniões uma vez por mês, você vai ter uma reunião com o

teu líder, onde você vai ter uma reunião one a one. Essa reunião one a one é de uma hora. Nessa reunião de one a one de uma hora, cada mês a gente trata de um tema. Determinado mês, nós vamos fazer a tua avaliação de desempenho. Determinado mês, a gente vai fazer uma orientação de desempenho. Determinado mês a gente vai fazer tal coisa. Isso são as reuniões. Então a gente tem que dessensibilizar a pessoa. Quem é dessensibilizar? ela saber que isso vai acontecer e que isso vai est olhando pro desempenho. Então, ela mesmo tem que acompanhar

o desempenho dela para ela poder chegar preparado numa reunião. A segunda coisa que você vai dessensibilizar, você vai falar aqui, quando acontece alguma coisa, nós damos o feedback. Como que é o modelo do feedback? Aí você explica. Então, por exemplo, aqui a gente tem o marca, né? Como é o modelo do feedback? Ah, a gente utiliza o feedback marca ou eu utilizo feedback sanduíche. Ou eu utilizo qualquer tipo de feedback ou eu sou direto ao ponto, é assim que eu faço, é o teu modelo, né? Explica pra pessoa como é feito o feedback. Por quê?

Porque a pessoa se prepara para entender que, opa, aqui o feedback é feito dessa maneira, o objetivo do feedback, porque sabe uma coisa interessante, quando eu comecei e aí a gente ia querendo acertar o caminho, porque é difícil, né? Você você não começa, você não tem alguém que te mostra o caminho, você vai tentando acertar o caminho. Quando eu queria acertar o caminho, eu fazia a pesquisa. Aí quando eu fazia pesquisa, sabe o que eu mais ouvia? Ah, eu sinto falta de feedback. Eu tô falando isso 25 anos atrás. Eu sinto falta de feedback. Eu

sinto falta de feedback. Beleza, tá bom? Eu como empresário crescendo, eu falar: "Vou dar feedback", né? Aí sento na frente da pessoa, vou dar feedback, a pessoa desmorona. No dia seguinte a pessoa pede para sair. Aí você fala: "Ué, não entendi." As pessoas falam que sente falta de feedback. E aqui é campo real, né? Campo real. As pessoas falam que sente falta de feedback. Aí eu vou lá e dou um feedback. Eu dou um feedback, a pessoa chora. Aí eu dou feedback, a pessoa chora, pede pede para sair porque não aguentou. Não teve, não teve

repertório emocional para aguentar. Aí eu vou tender a achar que a culpa é da pessoa. Não. Então eu dessibilizo como é o feedback. como ele tem que ser, por que ele acontece e e eu tenho que me treinar para isso e tenho que treinar os líderes para isso. Eles têm que saber dar o feedback, porque o que acaba acontecendo é que o feedback aí a gente aprende, né? Pensa, eu fiz muitos cursos e e ao longo dos anos é muito louco que os nomes vão mudando, né? Então, antes era feedback positivo, feedback negativo, depois virou

feedback construtivo, o feedback negativo virou feedback construtivo. E aí depois mudou de nome, mudou de nome e eu nem sei que nome que tem hoje, tá? No final do dia é o feedback. né? No final do dia, esse nome é o mesmo, é o back. Assim, cara, olha só, você pisou na bola aqui. Vamos conversar sobre isso, tá tudo bem, todo mundo pode pisar na bola, todo mundo erra, mas, ó, no final do dia é isso. Se a gente for tirar toda todo o excesso, no final do dia, é você pisou na bola aqui, vamos

conversar, vamos ajustar isso aqui para que isso não aconteça de novo. Só que tem pessoas que t repertório emocional para falar você peson na bola aqui. Tem pessoas que não tem repertório emocional. Porque pensa o seguinte, a gente tá lidando com o ser humano. O ser humano ele quer ser admirado, ele quer ser sentir que faz parte, ele quer se sentir capaz. Dependendo da maneira como que você deu o feedback, isso tem a ver com a identidade da pessoa. E às vezes a pessoa pode olhar para aquilo e dependendo do que aconteceu na casa dela,

que a gente não sabe o que aconteceu na casa dela, a pessoa vai receber aquilo assim: "Eu não servo para nada". Você não tá falando que ela não serve para nada, você tá falando assim, ó: "Aqui você pisou na bola". Só que na cabeça dela, de acordo com a criação, com tudo que ela passou na vida, com o repertório emocional que ela tem, para falar: "Ah, eu não tinha, não sirvo para nada. Minha mãe tem razão, eu só faço as coisas errad, eu faço tudo errado". Você entende que el a gente tá lidando com o

ser humano complexo? Aí você fala assim: "Qual que é a fórmula, né?" A fórmula é: o líder tem que ter escutativa, então tem que desenvolver escutativa, eu tenho que olhar, eu tô conversando com você, eu tenho que entender qual é a sua reação, não só o que você falou, o que que se sentiu no corpo, se acusou o golpe, se não acusou o golpe. Então eu tenho uma prática que é assim, a gente tem uma prática que é uma conversa assim: "Conheça seu colaborador". Na conversa Conhece seu colaborador tem uma pergunta e a pergunta é

assim: quando eu tiver que te dar um feedback, como que você prefere que seja a comunicação? Aí a pessoa vem e fala assim: "Ah, comigo é o seguinte, direto ao ponto, comunicação objetiva, eu quero que você fala direto ao ponto. Se você tiver que dar um feedback, meu, vai direto ao ponto, não enrola, não floreia, direto ao ponto. É assim que eu gosto. Beleza? Você anotou, a pessoa tá falando, né? Aí um dia acontece alguma coisa, você precisa dar um feedback. Você tem a ficha da pessoa, você olha, você fala: "Ela gosta que vai direto

ao ponto." Aí eu chego aqui e fala: "Bárbara, direto ao ponto, tá? Aconteceu isso aqui, ó. Gerou esse problema desse jeito, desse jeito. Vamos trabalhar isso. E é na hora que eu falo direto ao ponto para você, eu percebo olhando para você que foi um soco no estômago, sabe? Você sente o golpe, você até enverga assim, ó, sente o golpe, fica sem voz, o olho treme, cai uma lágrima do olho. Poxa, não é direto ao ponto. Quando eu for falar com você, eu preciso me adequar à comunicação, sabe? Não é não dá para ir direto

ao ponto com quem não aguenta no direto ao ponto. Mesmo que tenha falado ali. Mesmo que tenha falado, mesmo que tenha falado. Então o líder ele tem que ter essa sensibilidade. Por quê? Porque ele vai ter que fazer feedback várias vezes. Aí ele já sabe como que é aquela pessoa. Então ele vai elaborando essas estratégias. Mas via de regra tem bo bons formatos do do feedback. Então é dentro dos bons formatos. Uma coisa interessante, né? Fiz vários cursos ao longo dessa jornada, né? Fiz um dos cursos que eu fiz foi do Dait. Inclusive o curso

do Deocard é um curso de 12 semanas que se você for fazer uma universidade americana, mesmo tendo feito curso no Brasil, nos Estados Unidos a universidade americana é diferente da universidade brasileira. Eh, você tem as matérias, no Brasil a gente chama de matérias eletivas, né? Aquelas que a gente escolhe lá nos Estados Unidos são os créditos, né? Você tem os créditos. Então, se você fizer esse um curso da Deocard no Brasil e for fazer uma universidade americana, aquele curso vale como crédito. Você elimina uma matéria, né? Porque eles não olham só as matérias, tipo, a

engenharia é só matéria ligado à engenharia. Existem várias matérias eletivas que são ligadas ao comportamento humano, a soft skills, um pouquinho diferente do que a gente tem aqui, porque eles têm uma outra visão sobre o o o modo educacional, que que a gente aprende, né, que quando a gente vai lidar com as pessoas tem algumas coisas, então eu tenho que criar rapor com você, né? Então tem técnicas para criar criar rapor. Aí eu crio rapor com você na hora que eu vou vou vou dar conversa, né? E criar rapor é uma coisa muito simples, né?

É modelar voz, é modelar postura, entender se você é mais visual, eu vou contar uma história usando palavras para quem é mais visual, entender se você é mais sinestésica. Vou usar palavras para quem é mais sinestésica, entender se você é mais auditiva e aí eu entender quem é você. Para isso eu desenvolvo algumas habilidades, né? Cria o rapor, trago o ponto, mostra o que aconteceu. Aí você tem lá, né? Qual foi o momento que isso aconteceu? ou deixa eu fazer um elogio antes no caso do sanduíche, deixa eu falar alguma coisa legal que aconteceu antes.

Existem várias formas no final do dia existem várias formas. Vai falar: "Qual que é mais efetiva?" Aquela que melhor você se adapta. Então, pô, cria o rapor, escuta, ativa, presta atenção. O foco é no fato, não é na pessoa, né? Muitas vezes o problema é o fato que aconteceu, só que você vai jogar pra pessoa, né? Aí a pessoa vai afetar a identidade da pessoa. Então, qual é o fato? Ó, foi esse fato aqui que aconteceu. Vamos discutir sobre o fato. Esse fato gerou essas consequências, né? Qual você acha a melhor maneira de trabalhar isso

uma vez que aconteceu o fato? Então, tem várias formas de fazer isso, mas o básico é, você precisa criar raport, você precisa ter escutativa, tem que ouvir a outra pessoa, tem que entender. Às vezes você não sabe, mas a pessoa tá com problema em casa, que impossibilita ela de chegar no trabalho e se concentrar da maneira que tem que se concentrar. Às vezes você não sabe, a pessoa, sei lá, pai tá doente, a mãe tá no hospital, o filho tá com problema, então a gente precisa ter rapor, escutativa, entender o que tá acontecendo ali no

momento e mas não pode fugir da responsabilidade de dar o feedback. Eu preciso dar o feedback mesmo assim. Por exemplo, acho que já comentasse aqui que a gente não pode tolerar, né, o intolerável, que não é tolerável. Temos um colaborador que não tá entregando resultado e tá cruzando esses limites do tolerado. Como lidar com isso? Então, primeira coisa é o primeiro sinal de aviso, depois segunda coisa é o segundo sinal de aviso, né? E depois é o ultimato. Olha, já falei com você uma vez, já falei com você duas vezes, né? Essa é a terceira

vez que a gente tá falando. Essa conversa é a conversa definitiva. Ou a gente ajusta daqui para lá ou não vai dar para trabalhar junto. E aí, Marcelo, a gente também fala muito sobre isso, né? Sobre o estômago. Ai, Marcelo, mas ele é o meu funcionário. Nossa, ele aqui a gente trouxe que não traz resultado, né? Mas se porventura, né? atrás. Nossa, Marcelo, mas tá falando e ele é um cara que entrega, ele vende, é o meu melhor vendedor. E aí? E aí que quando você permite esse tipo de coisa, você pode contaminar a cultura

da sua empresa, né? Na maioria dos casos, quando você tem uma pessoa que ela entrega resultado, mas ela foge daqueles valores que a gente chama de não negociáveis, você compromete a cultura da empresa, né? E principalmente você compromete, a gente fala que, ah, meu líder faz aquilo que ele fala, você compromete a tua imagem, a tua integridade perante as outras pessoas. Ah, ele fala isso, mas para fulano ele tolera. Aí começa a passar pro campo pessoal, aí os outros também começam a entender, opa, tem alguma coisa isso. E aí, e a gente pode ter choque

de cultura. Entendi, Marcelo. Eh, o dono da empresa não pode ser o herói que resolve tudo. Isso já não é a primeira vez, isso já é bem acordado e bem divulgado por aqui. Agora, como delegar isso de uma forma eficaz e sem difícil essa, né? Ele já tá me olhando assim, já sorrindo. A gente cada dia que passa aprende mais, né? Então vou te vou te falar um pouco sobre isso e vou falar de um artigo recente que eu li, né? Sobre esse tema. Sem perder, então, delegar de uma forma e ficar sem perder, né,

esse controle da operação. Legal. Então, tem duas coisas aqui, uma que é a delegação e outra que é a cultura. Eu vou te explicar o porqu. Uma que é a cultura e outra que é a delegação, tá? Primeira coisa, tá? Delegação é um processo eficiente para você conseguir mais resultado. É isso que você precisa acreditar. Por quê? Porque muitas vezes o empresário ele acredita o seguinte: ninguém vai fazer tão bem quanto eu. São mitos. Ninguém faz tão bem quanto eu. O tempo que demora para explicar eu, eu mesmo faço. Nem eu sei fazer direito. Então,

como eu vou explicar um negócio que, poxa, para mim essa é a perfeita. Se você não sabe fazer direito, já aproveita e põe outro alguém para fazer, porque você não precisa nem gastar teu tempo com isso, com um negócio que você não sabe fazer, que você não é bom para fazer, né? Mas a gente tem os mitos, tem que quebrar. São tudo crenças que não leva a gente a lugar nenhum, né? Dá para ligar assim, existe um processo. Tudo que você documenta, tudo que você põe no processo, quando você deixa claro pra pessoa, qual que

é o objetivo dessa tarefa, eh, quais são as metas, o que que você pretende atingir com essa tarefa? Porque que isso é importante? Quais são os critérios de sucesso? Quando você define isso de maneira clara e você dá um passo a passo do que precisa ser feito, de quando precisa ser feito. Por exemplo, eu às vezes eu sou muito relapso em algumas coisas. Eu sou relapso em algumas coisas. Eu chego e peço um negócio pra pessoa e eu peço de manhã, eu tô esperando aquilo para de tarde, mas eu esqueço de falar que, ei, eu

quero isso para de tarde aí, beleza. Aí eu não pedi que era para de tarde. No dia seguinte eu chego pra pessoa e fala: "Pô, você fez aquele negócio que eu pedi?" Ela fala: "Não, ainda não, pô, mas eu precisava daquilo para ontem, mas eu não falei que eu precisava para ontem". Então tem algumas algumas regrinhas básicas ali, né? Eh, saber se a pessoa entendeu de definir os critérios de sucesso, definir porque é importante, definir a data, quando que é essa entrega, né? E quais são os critérios de sucesso, definir o quando é aquilo e

quando a gente vai falar sobre esse tema. E na hora de delegar, a gente tem um negócio que a gente chama de show, share e observe. Que que é o show, share e observe? É mostra pra pessoa como faz. Depois faz junto com a pessoa, discute com ela. E aí, que que você achou de fazer? Qual que foi a dificuldade? Teve. Depois observa a pessoa fazendo. Fala assim: "Agora faz você". Deixa eu te mostrar como que é. Então, imagina que eu tenho uma mercearia e eu tô no caixa ali, né? Os clientes vem, eu vou

no caixa, faço os registro dos negócios e aí, pô, não dá para eu ficar no caixa, eu tenho que negociar com o fornecedor, eu tenho que abrir a segunda loja, eu tenho que treinar o time, eu tenho que fazer um monte de coisa, né? Então, vou treinar um caixa, pô. Primeiro eu chego pro caixa e falo assim, ó, deixa eu te mostrar como que eu faço. Aí você mostra pr ele, faz o trabalho, mostra pro caixa, mostra como você abre o caixa, mostra como que você cobra o cliente, mostra como que você paga no cartão,

mostra como que é no dinheiro, mostra como é parcelado, mostra todo o procedimento para ele. Mostrou, ele viu, beleza, viu? Agora vamos fazer junto, né? Senta aí, eu sento do teu lado, a gente vai fazendo junto. Vai fazendo e eu vou te falando. Vai fazendo, eu vou te falando. Então, eu fazer junto. Fazer junto. Tum tum tum. E aí, qual foi tua dificuldade, né? Aí, beleza, agora você faz e eu fico só observando. E aí, a pessoa tá fazendo, eu tô observando. Se ela tem alguma dificuldade, eu vou lá e e ajudo. Depois de ter

feito o trabalho, eu mostro para ela como que era aquilo. Beleza? Pronto, já entendo o que você tem capacidade de fazer sozinho. Agora eu vou avaliar suas entregas aqui mediante isso. Daí mostro como abre, como fecha o caixa, como conta, que que acontece quando dá erro no no fechamento, enfim, mostro e delego. Aí, pronto, fiz isso, deleguei, deleguei a tarefa. Isso serve para qualquer tarefa. Isso serve para qualquer tarefa, mas eu não delego só tarefa, às vezes eu delego eh decisões. Então, na hora que eu delegar decisões, eu tenho que mostrar como que é a

minha matriz de decisão, né? Baseado no que eu tomo as decisões, o que que é mais importante na hora de tomar decisão. Isso já é um pouco mais difícil, que é um conhecimento menos técnico, menos fazer e é um conhecimento mais fácil. Eu ensino como fazer isso. Então, eu tenho que ir, tá com a pessoa mostrando. Ela toma uma decisão, fala: "Olha, eu gostei do jeito de você tomar essa decisão, mas pensa por outro lado". E aí mostra porque você tomou a decisão, né? Mostra porque você tomou a decisão, porque que você não tomaria a

decisão. Então, por exemplo, uma vez uma coordenadora minha, a gente acabado de contratar uma funcionária, a funcionária com três meses chegou e falou: "Olha, eu queria fazer uma viagem. Essa viagem já estava marcada antes de eu começar na empresa, né? Como assim já estava marcada antes de começar na empresa?" Quando você começou na empresa, você não falou que tinha essa viagem marcada, mas aí a pessoa inventa a história, né? Ah, eu posso tirar uma semana para fazer essa viagem. Aí a gerente pega e autoriza, beleza, um belo de um dia eu tô ali. Aí eu

vejo que a funcionária tá em Angra dos Reis, Angra dos Reis, não, em Búzios, se divertindo, curtindo, não sei o que. Eu falei: "Ué, isso não mal, acabou de começar a trabalhar, será que mandaram ela embora? Que que aconteceu?" Aí eu chamo a gerente. Falou: "Não". A gerente pegou e falou assim para mim: "Não, Marcelo, sabe o que é?" Ela veio falar para mim que ela já tinha essa viagem marcada antes de ela começar na empresa, né? E que ela tinha ganho, que ela não podia perder e que não sei o quê. E ela falou

para mim que ela ia trabalhar de lá, ia trabalhar remoto. E aí, como a empresa é uma empresa assim, assado, eu achei que não teria problema. Beleza, você viu, você viu que eu deleguei uma decisão, ela tomou uma decisão que eu não tomaria. Ela tomou uma decisão que eu não tomaria, beleza? Aí eu fui lá e aí criei critérios para tomar a decisão. Como que você vai tomar essa decisão? Então eu coloquei lá algumas perguntas, né? E daí entre as perguntas eu coloquei assim, ó. Se todos os funcionários fizessem isso, isso ajuda a empresa chegar

mais longe ou mais próximo do objetivo? Imagina aqui, tem uma empresa com 100 funcionários, todos os funcionários com três meses, não deu um ano ainda, não é período de férias, não é nada, ele chegasse e falar ass: "Ah, eu tenho uma uma viagem que eu ganhei aqui, eu não posso perder essa viagem, eu preciso ir". E aí tá todo mundo trabalhando, todo mundo trabalhando e essa pessoa postando foto o tempo inteiro na internet que tá curtindo o negócio, como que fica o time, né? Que que as outras pessoas vão falar? Então, coloquei lá os critérios.

Se você fizer isso, a gente fica mais próximo ou mais longe do objetivo. Se você, se todo mundo pedir para fazer isso, você deixaria todo mundo fazer isso, todas as pessoas da empresa fazer isso? Então você cria os critérios, começa a conversar com a pessoa, cria os critérios pra pessoa poder saber tomar a decisão. Aí a pessoa começa a olhar pros critérios para tomar as decisões da maneira correta. Então escreve os critérios, né? determina como os critérios na tomada de decisão e de acordo com as regras da empresa. Então, uma coisa é delegar tarefa, outra

coisa é delegar decisão. Agora, uma coisa que é importante que eu falei, cultura. Muito importante a gente entender o papel da cultura. Esses dias eu li um artigo e eu refleti bastante sobre esse artigo, né? E é um artigo da Harvard que falava assim: "Eh, trabalhando com o chefe que triunfa no caos, né? Como lidar com o chefe que triunfa no caos. Que que acontece? Olha só como que funciona nas empresas." Muitas vezes o dono da empresa é o show de um homem só, certo? Ele é o espetáculo, aconteceu o problema, ele tá de prontidão,

ele mobiliza as pessoas, ele conversa com o cliente com habilidade, ele transforma um limão em limonada, mas no final do dia ele tá pagando o incêndio porque aconteceu um incêndio, né? Então ele tá assim, meu, tudo que acontece, todos os problemas, ele vai lá, ele resolve o problema, transforma um limão em limonada. Eu eu usei muito essa expressão, vamos transformar, vamos fazer do limão uma limonada. Eu usei muito essa expressão. Então, tá todo mundo olhando ali e aí todo mundo olha e fala: "Esse é o modelo, né? é na hora que tem um um incêndio,

transformar o limão em limonada. E aí ele mobiliza as pessoas, quem é valorizado num contexto como esse? As pessoas que reagem a um incêndio que aconteceu e conseguem entregar uma resposta efetiva. Só que quando você valoriza este modelo, tá? Você valoriza todo mundo trabalhar num alto nível de strress e só é reconhecido o cara que transformou o limão em limonada. Mas e a pessoa que trabalhou o projeto, entregou no prazo, criou um processo que evitava erros? Essa pessoa passa desapercebido, ninguém vê. Ninguém vê. Então é a mesma coisa assim, ó. O que que você acha

melhor eu passar assim, ó? Todo dia eu passo na rua e tá lá. Não, eu passo num dia, tá? Estamos a 400 dias sem nenhum acidente na rua, estamos a 401 dias sem nenhum acidente na rua, estamos a 402 dias sem nenhum acidente na rua. Certo? Isso é uma coisa. Mas por que que a gente tá 402 dias sem nenhum acidente na rua? Porque a gente tá tomando todas as medidas preventivas para evitar que os acidentes aconteçam. Quem tá tomando as medidas efetivas para evitar que o o acidente aconteça, não é percebido. Aí acontece um

acidente. Aí acontece um acidente, aí vai lá o bombeiro no meio do acidente, ele age rápido, ele salva a vida daquela pessoa que de repente naquele acidente ela poderia ter morrido, mas ele age rápido, ele toma de prontidão, ele tira a pessoa no tempo certo, leva pro hospital no tempo certo, salvou a vida da pessoa. Esse ganha a capa do jornal, vira herói, recebe uma medalha de honra, recebe uma medalha de honra, né? Porque salvou a vida da pessoa. Você entende que quando eu faço isso, eu crio uma cultura que só é valorizado quem trabalha

de maneira reativa. Eu nunca valorizo. Só que no dia seguinte eu vou ter lá, né? Estamos há um dia sem nenhum acidente nessa rua ou estamos há zero dias sem nenhum acidente nessa rua, né? Então a gente tem que entender não só o fato de delegação, né? A gente delega tarefas, a gente delega decisões, mas a gente delega também eh como eu arrumo a empresa para que os incêndios não aconteçam. Porque o show de um homem só pro ego empresário que resolve todas as buchas é maravilhoso. Só que pro crescimento da empresa no longo prazo,

isso não é tão maravilhoso assim. Tô falando que a empresa vai trabalhar sem nunca ter um problema. Não vai ter problema. Tanto que a missão constitucional dos bombeiros, se você escrever no Google, missão constitucional dos bombeiros, prevenir e apagar incêndios, né? Primeiro prevenir, depois apagar, né? Então a gente tem que criar essa cultura também. Vamos criar uma cultura aqui de prevenção de incêndio, porque senão vai ficar o show de um homem só. Tudo que acontecer eu apareço como dono da empresa. Minha estrela brilha, todo mundo olha e fala: "Oh, palmas, palmas pro Marcelo, né? Quando

na verdade eu tinha que, isso daí não deveria nem ter acontecido, né? Eu teria que estar olhando pros meu canal de aquisição, pra minha margem de contribuição, pro meu produto ABC. Eu parei de fazer tudo que eu tinha para que fazer para e isso pro pro meu ego é muito bom, porque tá, as pessoas estão batendo palma para mim. Então isso também é uma coisa que a gente olha, né? Então por isso que eu falo, é tudo um aprendizado ao longo da vida. Comandante, você que tá aqui assistindo essa série especial de quatro vídeos falando

sobre os 10 anos de EAG, faz 10 anos que a gente ajuda empresários a acabar com o caos da empresa. Faz 10 anos que a gente ajuda donos de empresas a fazerem papel de donos de empresa, tá? E se você quer ser o dono da tua empresa que faz papel de dono mesmo, de verdade mesmo, tem um link aqui nesse episódio. Se você tiver assistindo no YouTube ou se você tiver assistindo ele no Spotify, tem um link, clica nesse link, preenche o formulário, o pessoal do meu time vai entrar em contato com você e nós

vamos ajudar você a acabar com o caos na sua empresa e você assumir o seu papel de dono da sua empresa para levar sua empresa para um destino que é o destino que você sonhou para ela. Para isso, você precisa ter clareza de onde você quer chegar e a gente ajuda você ter essa clareza. Clica nesse link aí, vai lá. Entendido. A gente tá falando sobre tudo isso e aprendizado ao longo da vida. Então, desenvolver pessoas demanda tempo, estratégia, técnica. Todas as pessoas são diferentes, não dá para tratar todo mundo igual. Olha, exato, mais profundo,

né? Para entender que o que que ele tá falando, o que que ele tá verbalizando, mas o que que o corpo às vezes está falando e o que que ele mesmo, né, a reação dele me mostra. E aí eu me pergunto, como que é formar líderes, como fazer para formar bons líderes dentro de uma empresa? Porque ele vai ter essa mesma, esse mesmo olhar, ele vai passar adiante a tua visão. Como? Então vamos lá, né? Eu falo assim, lidere você mesmo, depois você lidera seu time, depois você lidera a sua empresa. Então é formar bons

líderes, ela ele passa pelo autoconhecimento, ele passa em você saber quem você é, ele passa a saber o que que te irrita, o que que te motiva, o que que te deixa alegre. você tem que se conhecer qual que é o teu perfil comportamental, qual é o tipo de pessoa que eu lhe dou melhor. Então, ah, eu tenho um tipo de um tipo de comportamento e eu me dou bem com pessoas que têm esse tipo de comportamento, né? Deixo claro pras pessoas, ó, quando você tem o melhor de mim, quando você tem o pior de

mim, eu posso escrever isso. Então, eu tenho que praticar o autoconhecimento. Pessoa sem autoconhecimento jamais vai ser um bom líder. Eu tenho que saber quando que as pessoas tm o melhor de mim, porque todo mundo tem a a sua varanda, né? A gente quando aprende sobre talentos, a gente aprende, tem um negócio que chama varanda e tem outro negócio que chama porão. Todo mundo tem sua varanda do seu talento. Todo mundo tem o seu porão do teu talento. Cara, quando que você tem o melhor de mim? Quando quanto que você tem eu na varanda? Quando

você tem eu no porão, né? Então eu preciso antes de mais nada entender isso, entender sobre quem sou eu. Depois eu tenho que entender sobre as pessoas, né? Quando eu tenho o melhor dessa pessoa, quando eu tenho ela na varanda, quando eu tenho ela no porão. Então eu me conhecendo e eu conhecendo as pessoas que trabalham comigo, eu vou liderar melhor essas pessoas, né? e entenda que nada disso invalida o que eu falei no começo. Minhas metas, meus objetivos, meus projetos, meus planos. Eu tenho que ter tudo isso, mas eu tenho que entender primeiro de

mim mesmo. Segundo eu tenho que entender de gente. Não dá para ser líder sem entender de gente, né? As pessoas às vezes acha que líder é aquela, eu eu acho estranho as pessoas falar: "Ah, ele é um líder nato". Não, não, ninguém é líder nato. Aliás, a palavra correta não é nem nato, né? É inato, né? É inato. Muito louco, né? Conta. Agora eu fiquei curiosa. Me conta. Já nasceu com aquilo, né? Então, eh, liderança é uma coisa que ninguém nasce de líder. As pessoas desenvolvem liderança ao longo do caminho, né? Ninguém nasce sabendo da

feedback, ninguém nasce sabendo qual o próprio perfil comportamental, ninguém nasce sabendo qual o perfil comportamental de outras pessoas. É lógico, algumas pessoas têm mais habilidades para uma coisa e mais menos habilidade para outras, mas isso é desenvolvido ao longo dos primeiros 7 anos de vida. Esse tipo de habilidade, principalmente habilidade social, né? Mas liderança são é musculatura, né? repertório emocional, eu vou desenvolvendo. Então, a dica é autoconhecimento. Busca o autoconhecimento para poder desenvolver as pessoas. Busca entender das pessoas, busca entender da emoção humana, o que que as pessoas pensam, sentem. Vai ser um líder melhor.

Quais processos e rituais devem ser feito com o time para ele se manter alinhado, focado, caminhando pra mesma direção em que foi instituído ali pelo comandante? Nesse caso, eu falo assim, ó, rotinas, né? Tá, rotinas. E aí são simples, é, é muito simples as rotinas que a gente tem que ter. Então, eu vou ter rotinas e essas rotinas elas vão se resumir em reuniões, né? Então o que que eu preciso? Preciso ter alguns tipos de reunião, alguns tipos de rotina que a empresa precisa ter. Então, num processo de contratação, eu tenho que ter um bom

processo de entrevista, onde eu acolho a pessoa na hora da entrevista, né? onde eu dou clareza de qual o objetivo dela. Ela veio trabalhar, tem que ter uma rotina que é o processo de integração, onde eu gasto um tempo de qualidade fazendo integração daquela pessoa. Pensa que toda nova contratação a pessoa chega empolgada com novo trabalho, querendo mostrar serviço, feliz da vida, né? Pô, eu preciso manter essa empolgação, mas como que eu vou manter essa empolgação? dando clareza, mostrando quais são os processos, quais são as metas, dando feedback a cada 15 dias para ela ou

menos acompanhando o processo. Pô, essa pessoa desenvolveu as habilidades que ela precisa para começar a trabalhar. Tem que ter rotina, reunião one a one. Uma vez por semana eu tenho que ter uma rotina de reunião one a vezes eu tenho que ter as rotinas das reuniões diárias, né? Muitas empresas que trabalham com métodos ágeis tem aquela rotina que aquele chequinho de manhã. Chegou de manhã, aquela reunião diária, 10 minutinhos de pé, cada um fala o que tinha que ter feito no dia anterior, fala o que fez. E beleza. E falo que se qual é o

compromisso para aquele dia de hoje? É uma rotina. Rotinas semanais, reunião semanal com gestor para entender os resultados de cada área. Estão entregando resultado? Não estão entregando resultado. Se não tá entregando resultado, qual a causa raiz do problema? Fizemos análise da causa raiz, beleza? Com a análise da causa raiz, qual o plano de ação? E aí a gente parte para pro plano de ação. E é uma rotina semanal. Rotinas mensais, fecha o mês, mostra o resultado. Qual o resultado que a gente teve, divulga pra empresa toda, né? rotinas trimestrais, avalio o trimestre, recalculo a rota,

se for o caso, rotinas anuais, faço planejamento estratégico, divulgo para toda a empresa. Então, sempre são rotinas. Além disso, eu vou ter rotinas de energização ali, né? Igual no nosso caso aqui, a gente faz uma venda, toca sino, comemora a venda, coloca no grupo do WhatsApp, né? Aí você vai ter a rotina do aniversariante da semana, você vai ter a rotina de da recepção de um novo colaborador quando ele chega. Tem várias rotinas que você precisa ter na tua empresa, todas elas voltad pro engajamento. Que que eu hoje eu olho e falo, acho que falta

nas pequenas e médias empresas. Falta um trabalho de endomarketing. A gente faz marketing do nosso produto pro nosso cliente, mas a gente faz todo uma campanha para vender um produto, mas a gente não faz uma campanha internamente pros nossos funcionários saberem qual é a campanha, porque essa campanha e onde essa campanha vai levar a gente, né? A gente não faz marketing pro nosso colaborador para ele entender como que tá a nossa empresa, para onde a gente tá indo, se a gente tá atingindo os resultados, quem tá se destacando, quem não tá se destacando. Então isso

é uma coisa que a empresa pode fazer também, fazer um trabalho de endomarketing, né? Eu ten um canal de comunicação onde comunica tudo, enfim, né? Comunica o que tá acontecendo na empresa, quais são os planos, qual é o calendário do ano, o que que vai fazer em cada evento do ano que vai acontecer. A gente pode fazer isso também. É uma rotina, uma rotina. nessas rotinas vão melhorar o engajamento da equipe. Como diferenciar na tua experiência o que como é que tu diferencia que fica um time que ele depende totalmente aí do dono e aquele

time que tem autonomia, que tem liberdade? Tu vinha falando, vinha conversando, a gente já tava falando sobre isso há um tempinho, mas enquanto falava, tu falava, eu pensava: "Poxa, esse esse cara que tem, ele é o show ali, né, que ele é o o o cara do espetáculo que apaga tudo, ele tem essa um time no fim das contas que é totalmente dependente é dele. E como é que o cara, esse comandante age diferente que tem um time com autonomia, com independência? Mostra essa diferença pra gente. Então, tá um um líder microgerenciador, comando e controle,

né? Comando controle funcionou durante muito tempo e ainda funciona dependendo da ocasião, tá? Não tô não sou não, não. Às vezes precisa de comando e controle. Eu falo que a empresa pequena e média empresa é empresa de dono. Então muitas vezes você precisa do comando e controle. É assim, é assim que a gente vai fazer. E aqui essas são as regras, tá? Funcionou durante muito, muito tempo, mas não é só comando e controle, né? Eu preciso dar autonomia pr as pessoas. Então, muitas vezes quando você é muito comando e controle, muito centralizador, você infantiliza as

pessoas. Por quê? Porque as pessoas têm medo de errar. Cultura de comando e controle, você as pessoas ficam com medo de errar. Se elas ficam com medo de errar, elas não vão desenvolver autonomia. Então, dentro da cultura, eu tenho que ter uma flexibilidade para entender que as pessoas no processo de aprendizagem elas erram. Tem dois tipos de erro. Tem o erro natural, né, e tem o erro burro, né? Que que é o erro natural? Poxa, vamos tentar aqui um processo novo, vamos tentar aqui um funil novo, vamos tentar aqui uma campanha diferente. E ao tentar

uma campanha diferente, aquela campanha deu errado. é um erro natural, é um erro de validar uma hipótese, é um erro de ter testar coisa nova. É super bem-vindo, né? Se você não tá desenvolvendo muitos produtos, se você tá não não tá evoluindo, é muito sinal de que você tá testando pouco, tá dando pouco liberdade pr as pessoas errarem. Então as pessoas numa cultura de comando e controle, as pessoas têm medo de errar, então a inovação não aparece. Por outro lado, eu tenho o erro burro. O que que é o erro burro? É um processo que

ele tá mapeado, ele tem que funcionar daquele jeito e a pessoa errou o processo. É um erro burro, tá? Esse tipo de processo que a pessoa errou. Ah, a pessoa errou tentando inovar, ela errou tentando melhorar a margem, ela errou tentando melhorar o lucro. Beleza, eu entendo, dou o feedback que precisa ser dado, né? Entendo os valores, ela errou tentando acertar e tentando fazer algo diferente. Agora não. Ela errou porque ela foi displicente. Ela errou porque ela não respeitou o processo. Ela errou porque ela fez um negócio que tava fora da autonomia dela. Esse é

um outro tipo de erro. Então a gente tem que saber dosar muito bem. Não é simples dosar isso. Não é simples dosar isso, mas a gente precisa dosar isso. Então tem equipes que não tem autonomia, dono centralizador, microgerenciador e que, meu, não permite zero erro. Ninguém vai fazer nada. Vai, meu, fala com o dono antes. Se você errar, cara, vai ficar na sua conta. Então, fala com ele antes, deixa ele dar o aval. Se errar, pelo menos ele deu o aval. E aí eu jogo a batata quente e falar: "Não, você deu o aval, tá?"

Comando e controle. Equipes com autonomia, olha, até esse orçamento, até isso aqui, pelo seu nível de maturidade, pelas suas competências, pelo seu cargo, isso aqui até isso aqui você pode ir. Se você errar, a gente tá junto. Aí eu dou autonomia pra pessoa, né? E aí a gente vai trabalhando melhoria contínua. Vai fazendo, vai melhorando, vai fazendo, vai melhorando, vai fazendo, melhorando e aí beleza? Então são duas coisas diferentes. Uma é comando e controle, fala comigo, não dou liberdade para ninguém, se errar é castigado. Outra é: entendo que no meio do crescimento, da rampagem, alguns

erros acontecem. Na no meio da inovação, alguns erros acontecem, mas eu tolero o erro desde que seja um erro pensando numa melhoria do processo, seja um erro, não um erro displicente, que não olhou pro processo, que pulou a etapa, que não fez o que era para fazer, né? E aí tem coisas que eu dou autonomia, mas eu dou autonomia igual para todo mundo? Não. De acordo com o nível de maturidade da pessoa, ela vai ter um tipo de autonomia. De acordo com o nível de maturidade da pessoa, ela vai ter outro tipo de autonomia. Pessoas

com menos repertório, com menos competência, com menos cognição, menos autonomia. pessoas com mais repertório, com mais cognição, né, com mais senso de responsabilidade, com com mais experiência e repertório, vai ter mais autonomia do autonomia de acordo com a capacidade da pessoa. Que interessante. Agora me diz uma coisa, eu preciso fazer essa pergunta, a pergunta de 1 milhão. Olha lá, novas gerações. Eu tenho certeza que tem gente que tá escutando a gente e se perguntando como lidar com essa nova geração? tens uma filha que é jovem, ainda não tá no mercado de trabalho, né? Mas assim,

tu entendes que é diferente. A gente tem gerações, aí a gente tá falando sobre isso também ao longo dessa conversa, tem gerações diferentes. Como lidar com a nova geração? O que que é que eles buscam em um trabalho, em uma empresa? Então, vamos lá. Eu não sou especialista na geração, na nova geração, né? A gente precisa falar que às vezes a gente tá aqui, todo mundo acha que a gente é especialista em tudo, né? Cara, eu não sou especialista na nova geração, eu tô aprendendo a lidar com a nova geração, tá? Então, tem alguns princípios

que eu levo, tá? Tem alguns princípios que eu levo. Eh, tem um livro que acho que é muito bom, que chama Os quatro compromissos, né? Os quatro compromissos, ele fala o seguinte: primeira coisa, eh, não leve pro lado pessoal, não tire conclusões precipitadas, dê o melhor de si e seja impecável com sua palavra. Na verdade, a ordem é: seja impecável com sua palavra. Não não leve nada pro lado pessoal, não tire conclusões precipitadas e dê o melhor de si. São os quatro compromissos. Eu levo isso como princípios pra vida, né? Eu sou impecável com minha

palavra. aconteceu alguma coisa, não levo pelo lado pessoal, né? Eh, a geração é diferente, ela pensa diferente. Não adianta a gente ficar querendo cagar muitas regras, mas eu posso ser um bom professor, eu posso mostrar os princípios, eu posso trabalhar a mentalidade dessa nova geração que tá vindo. Não tiro conclusões precipitadas, vou dar sempre melhor de si para formar os melhores profissionais. Então, são princípios que eu acho independente de qualquer coisa. Qual que é o problema dessa nova geração? Eu me lembro que há 20 anos atrás as pessoas viam e falavam assim para mim: "Eu

vi a pessoa querendo fazer duas coisas ao mesmo tempo." Eu vi e falava pra pessoa: "Cara, você tá querendo fazer multitesk? Multiteskão não funciona. Você não consegue montar um processo e ficar conversando no telefone ao mesmo tempo. Numa época em que não existia telefone celular, né? Qual que era o problema que eu tinha na empresa numa época que não existia telefone celular? Ah, a mãe da pessoa liga, todo mundo tinha um telefone na mesa, né? Mãe da pessoa liga, a pessoa atendia o telefone, tava ali digitando o processo de montando as coisas e conversando no

telefone. Aí eu olhava, ia lá via, a pessoa ficou meia hora no telefone. Ô cara, você ficou meia hora no telefone conversando com tua mãe, né, pô? Isso não é aceitável, não. Mas enquanto eu tava conversando com minha mãe, eu tava montando processo. Falei: "Mas você não consegue fazer as duas coisas bem feito ao mesmo tempo? Ou você vai conversar com a tua mãe, não vai dar atenção para ela, ou você vai fazer um processo mal feito, vai errar, vai errar de erro de digitação, erro de processo, vai esquecer alguma coisa. Não, eu consigo fazer

as coisas bem feitas." Eles queriam me provar que eles conseguiam. Legal. Você você entende que as gerações vão querendo provar para você coisas que talvez elas não consigam? Essa nova geração hoje elas têm um monte de distração. É celular, né? Narrativa, tem uma série de coisas. Eu tenho que olhar para isso, tenho que analisar isso, tenho que mostrar para ela, tenho que ensinar coisas, porque eles têm coisas a aprender com a gente, assim como a gente tem coisas a aprender com eles, né? Então eu tenho que aprender a lidar com essa geração. Ela já tá

no mercado de trabalho. Que que eu aprendi hoje que para mim eu levo como regra, cara? A comunicação tem ruído. Toda comunicação tem ruído. E principalmente quando a gente tá falando da nova geração. A comunicação tem ruído. Que que a gente tem que fazer? Eliminar o ruído da comunicação. Tem que eliminar o ruído da comunicação. E esse trabalho não é tão fácil. Eliminar o ruído da comunicação. Ele não é tão fácil. Sabe por quê? Porque muitas vezes esse ruído ele pega a gente desapercebido. Olha o que aconteceu comigo. A gente ia fazer evento e aí

a gente sempre tem um moles skin para fazer o evento, certo? O que que é um moles skin? É um caderninho, né? Ele tem tamanho de meia folha e as pessoas vão escrevendo no no caderninho. Aí um dia alguém vai lá e na hora de mandar imprimir o molesin, em vez de fazer o molesin, a pessoa faz um bloco de notas. Qual que é a diferença do moles em bloco de nota? Molesquini ele abre da da direita pra esquerda. Eu vou abrindo e é o jeito natural que a gente escreve. A gente escreve da esquerda

pra direita. Terminou a página, a gente vai pra outra. Virou a página, vai pra outra. É o jeito que a gente escreve. Jeito natural. Todo caderno, ele funciona dessa maneira, certo? O moleken ele é um caderno, só não tem a espiral do caderno. Aí alguém chegou na hora de fazer o o o material, fez um bloco de notas. Que que é o bloco de notas? Em vez de você ter a espiral dele furada do lado de cá, você tem a espiral furada em cima. Como experiência de usuário, é horrível o bloco de notas. Por que

que ele é horrível? Imagina, eu tô escrevendo aqui, eu falo, eu na minha experiência, eu odeio isso. Tô escrevendo aqui, escrevo de cima para baixo. Quando terminou, eu viro a folha para cima, não viro a folha pro lado. E aí, das duas, uma, ou eu vou continuar escrevendo na outra folha e elimino uma, ou eu vou escrever nessa folha de cima. Só que quando vai ver, virou uma confusão aquilo. Na hora que eu vou ler o material ou na hora que eu preciso voltar, é uma confusão. Eu não sei se você já usou bloco de

nota, é muito ruim. É muito ruim usar bloco de notas. fizeram um material disso. Uma vez eu cheguei e briguei e falei: "Olha, tá proibido, tá proibido fazer material, só que para mim o nome disso é caderno. Tá proibido fazer caderno com a espiral em cima. Proibi fazer isso. Eu não sabia que o nome disso era bloco de notas. Proibi fazer isso. Daí beleza, um belo de um dia, eu tô aqui. Aí falaram: "Marcelo, existe uma tem os jovens hoje usam uma linguagem que eles fala fan. Cara, até hoje eu não entendi o que é

fanfic, tá? Mas fanfica é tipo um boato, sabe? É isso. Deve ser isso daí, né? A minha leitura que é um boato. Existe uma funf aqui na empresa que você odeia bloco de notas. É verdade. Falei: "Donde você tirou isso?" Ah, não. Aqui na empresa estão falando que você odeia bloco de nota, cara. Na hora não me ocorreu que bloco de nota era um caderninho que tem a espiral em cima. Não me ocorreu isso. Falei: "Não, quem falou isso daí nem sabe o que tá falando". Ah, então posso mandar fazer bloco de nota pro evento

que a gente vai fazer? Pode fazer. Beleza. Chegou no evento, que que eu tinha lá no evento? Além de ser com a espiral em cima, não na lateral, o negócio ele tinha, ele não tinha metade de uma folha, ele tinha 1/4to de uma folha, era um material pequenininho. Cara, você consegue escrever três palavras em cada linha. É horrível como experiência do meu cliente que tá querendo anotar um monte de coisa. A experiência é horrível. Quando eu chego lá que eu vejo o material, eu como que eu fiquei? Fiquei puto, né? Respirei, olhei, eu falei na

comunicação e tu pegou de cara assim que tu falha. É, mas aí já tinha sido feito o material e eu já tava no dia do evento. Eu já tava no dia do evento. Mas o que que foi isso? Foi um ruído de comunicação. A pessoa falou: "Posso fazer bloco de nota?" Quando ela falou, "Posso fazer bloco de nota"? Eu imaginei um caderno. Na cabeça dela era era outra coisa, fiz uma outra imagem mental. Aham. E ela falou: "É, posso fazer um bloque de nota com a espiral para cima que ele tem 1/4to do tamanho de

uma folha A4?" A pessoa não falou isso para mim. Quando ela falou, "Posso fazer um bloco de nota?" Eu imaginei uma coisa. Quando ela me entregou, ela me entregou um negócio que tinha espiral em cima e era um quarto ruído. O que que eu aprendi estudando mais sobre os problemas que a gente tem no dia a dia que deixa a gente assim no nível de estress absurdo, absurdo, absurdo. Que que eu aprendi? Temos três tipos de ruídos de comunicação. Na verdade, se você for fazer uma pesquisa, existem mais ruídos de comunicação. Mas eu entendi três,

três principais ruídos de comunicação. Primeiro ruído de comunicação é ruído cognitivo. O que que é o ruído cognitivo? É se a pessoa entendeu o que você falou. Isso é um ruído de comunicação, sabe? Elefante sem fio? Uhum. Eu falo um negócio. Telefone sem fio. É telefone sem fio. É. Telefone sem fio. Telefone sem fio. Telefone sem fio. Eu falo um negócio, você entende, você filtra, você conta história para outra pessoa, essa pessoa entende, filtra, conta. Quando você vai ver, você falou: "Ah, aqui chegou lá Z." totalmente diferente. Você fica louco, você fala: "Ninguém me entende

nessa empresa". Ruído cognitivo. Então eu preciso me certificar e que a pessoa entender o que eu tô falando. Esse é um tipo de ruído, ruído cognitivo. Existe um outro ruído que ele é o ruído de emocional. Existe um ruído que é um ruído emocional, né? Que que é o ruído emocional? Durante muito tempo, hoje aqui no no escritório, nós temos salas e as salas têm em paredes e tem portas. a minha vida inteira, com exceção desse escritório. Esse é o único escritório que eu trabalhei assim e a minha vontade hoje é passar uma marreta aqui

e derrubar todas as paredes, tá? Eu sempre trabalhei aberto com todo mundo trabalhando junto. Eu falava: "Aqui é política de portas abertas", né? Cara, por mais que você trabalhe numa política de portas abertas, que você vire para as pessoas, você fala assim: "Ó, você pode vir falar comigo, qualquer problema, você pode vir falar comigo a hora que você quiser, porque aqui é política de portas abertas". Existe uma barreira emocional que as pessoas olham pro líder ou pro chefe ou pro dono da empresa e elas têm uma barreira emocional de ir falar com o líder na

hora que quiser. Elas têm uma barreira emocional de falar assim pro líder: "Eu não entendi". Por que que ela tem uma barreira emocional de falar não entendi? Ela fala: "Meu, se eu falar que eu não entendi", ele vai achar que eu sou burro, ele vai achar que eu sou incompetente. Existe uma barreira emocional, a gente não vê, mas ela existe. Por exemplo, a minhaada, eu já falei isso em outro lugar, falei isso no outro podcast, né? Hum. Então, pô, a desembargadora chega lá, fala: "Vouá, vou ali comprar um negócio, né?" "Pô, existe essa barreira. Preciso

entender que tem essa, essa barreira, né?" E aí hoje a gente começa a ter outras barreiras, né? Que são ruídos também, que eu tenho a barreira cognitiva e a pessoa entendeu o que eu falei, tem capacidade para fazer. Eu tenho a barreira emocional, tá? E aí eu vou ter uma barreira de competência, né? que é um ruído. Cara, eu não tenho competência para fazer isso aqui. Não faço a menor ideia como faz isso e não vou contar pro meu chefe que eu que eu tenho isso. Então, a gente tem que entender que tem ruídos. Eu

quero ser mais efetivo, eu tenho que eliminar ruído. Como que eu elimino ruído? Do jeito mais simples. Pergunta, né, mostra, me responde, me fala o que você entendeu, tá? Qual é o prazo que a gente tem que fazer isso, né? E você tem que treinar as pessoas dentro dos comportamentos ou dentro da cultura. Que que você faz para evitar esse tipo de ruído? A gente tá fazendo um trabalho aqui que a gente tá lendo de novo o livro Desculpability, que é o livro do João Cordeiro. El falou: "Qual é ação que a gente tira disso?"

Eu falei: "Meu, vamos escrever aqui quais são as 10 maiores desculpas que as pessoas dão? Quais são as 10 maiores desculpas e vamos deixar em todos os lugares." E aí assim, ó, toda vez que você ouvir uma desculpa dessa, você vai lá e faz um cheque: "Ouvi essa desculpa". Ouvi essa desculpa. No final de semana você vê quantas desculpas dessas aqui, que são as 10 maiores desculpas você ouviu. Vamos fazer um checklist das desculpas, né? a gente faz o rank das desculpas mais dadas dentro da empresa só pr as pessoas terem consciência, né, do do

do quanto elas dão desculpa para aquilo que deveria ser feito. Enfim, tem bastante coisa pra gente trabalhar. A geração nova, ela é diferente, né? A geração Z tá chegando no mercado de trabalho. Os sonhos dessa geração são diferentes, as ambições dessa geração é diferente. A gente precisa entender eles e entender que ali a gente tem uma oportunidade. Mais do que entender que a gente tem problema, a gente precisa entender que a gente tem oportunidades. Por que oportunidades? Porque são é gente nova, com pensamento novo. A inovação vem de gente que pensa diferente, é gente que

quer realizar. São todos que querem realizar, não é? Uma geração que pode ser que ela esteja muito distraída, porque foi criada junto com o celular, junto com tablet, né? Então eu preciso entender isso, preciso educar esse jovem, preciso mostrar como que é. Ã, antigamente a gente se preocupava muito com o que que a pessoa tá fazendo no horário de trabalho. Hoje eu preciso me preocupar mais qual é o resultado que essa pessoa entrega, né? Eu vejo muitos empresários falando sem mimimi, sem mimimi, sem mimimi, mas ele fica com muito mimimi também, né? Então, pô, vamos

olhar pro resultado, vamos olhar para as entregas, tá entregando no prazo, não tá entregando no prazo, tá entregando resultado, não tá entregando resultado. E algumas coisas a gente entende que a geração é diferente. Boa. Pra gente fechar essa nossa conversa nesses 10 anos de AG, Marcelo, qual que tu diria que foi teu maior aprendizado falando em desenvolvimento de pessoas? Olha, eu acho que eu tô sempre aprendendo. É muito difícil responder essa pergunta, tá? Eu acho que eu tô sempre aprendendo falar qual foi o meu maior aprendizado em desenvolvimento de pessoas, né? Eh, eu prefiro usar

um, e eu eu acho que fica cada vez mais claro para mim é aquele negócio da gente ter a pessoa certa no lugar certo. Acho que esse é o maior aprendizado, né? Eh, colocar a pessoa certa no lugar certo, porque a pessoa errada no lugar certo, ela pode atrasar sua empresa 4, 5, 6 anos e ela pode te trazer um prejuízo gigantesco, né? Então, a gente tem que colocar a pessoa certa no lugar certo. E aí você tá falando, pô, mas a pergunta é no desenvolvimento de pessoas. É, no desenvolvimento de pessoas eu preciso colocar

a pessoa certa no lugar certo? Por quê? Porque às vezes eu tenho uma pessoa que é muito boa, eu tô desenvolvendo ela e eu desenvolvo ela para um outro cargo e aí eu coloco ela no cargo errado, no lugar errado. E era uma pessoa que era muito boa numa função, né? E aí, por ela ser muito boa naquela função, eu faço um PDI, ã, dentro da minha expectativa e aí eu promovo aquela pessoa para um cargo, onde naquele cargo ela é a pessoa errada no lugar certo, tá? O lugar é certo, alguém precisa ocupar aquela

cadeira e fazer o trabalho bem feito. Então, ah, qual que é a maior lição? Eu acho que não é nos 20 anos de carreira, é uma lição, coloca as pessoas certas no lugar certo. Marcelo, então estamos encerrando essa nossa série de episódios especiais com alguns dos pilares do EAG. E eu já queria que tu fizesse um balanço de como é que foi aí a tua visão desses quatro episódios especiais em comemoração e celebração aos nossos 10 anos. Que legal. A primeira coisa que eu acho é que eu coloquei aqui pra audiência que tá ouvindo quem

é o Marcelo, o que o Marcelo pensa, como o Marcelo pensa, porque eu acho que cada pessoa é única, né? né? Cada uma pessoa pensa de um jeito, age de um jeito, encara o mundo de jeito, tem uma visão diferente, mas às vezes a visão de outra pessoa pode abrir a nossa mente. Então eu acho que é uma oportunidade de eu trazer aqui a minha visão e o meu aprendizado, né? Eu acho que a gente tá sempre aprendendo, a gente não vai parar de aprender nunca. E eu queria aproveitar, então, já que a gente vai

finalizar, eu queria contar uma história que eu ouvi de um cara que eu aprendi bastante com ele e eu queria dividir essa história com quem tá aqui ouvindo a gente, né? Hã, tem um um empreendedor, o nome dele é Jeff Sundenfer. Esse cara ele estudou em Harvard, ele é texano, e ele estudou em Harvard. E quando ele saiu de Harvard, ele levantou 1 milhão de dólares de investimento e ele voltou pro Texas e resolveu explorar petróleo no Texas. No Texas. E aí chegou uma hora que o dinheiro tava acabando. Nos Estados Unidos é diferente no

Brasil, né? Se o dinheiro tiver acabando, tua empresa acaba. E aí ele foi para retirar as máquinas dos campos de petróleo. E na hora que ele foi para retirar as máquinas dos campos, já se sentindo derrotado, ele olhou e falou: "Ah, meu, quer saber? Deixa eu dar mais uma cavadinha aqui e vamos ver o que acontece". E ele cavou mais 150 m. No que ele cavou mais 150 m, jorrou o petróleo. Isso virou uma empresa que foi vendida depois por mais de 1 bilhão de dólares. Depois esse cara montou uma outra empresa e essa outra

empresa ele também vendeu por mais de 1 bilhão de dólares. E depois ele montou um MBA porque ele queria ensinar empreendedorismo para empreendedores, como que é a vida do empreendedor. E ele falava e ele falava uma coisa muito interessante que o MBA dele era baseado no no nos Estados Unidos, no inglês a gente chama de meaning. Quando a gente traduz a palavra meaning, mining significa sentido. Tanto que tem o livro do Vittor Frankel, né, que é em busca de sentido. Só que o meaning não é sentido numa palavra do do mesmo jeito, igual saudades, né?

A palavra saudades só existe no português, né? No inglês não existe nenhum nenhuma outra língua existe a palavra saudades. O meaning é uma palavra que ele existe no inglês e ele tem um um peso significativo que talvez quando a gente traduza ele como sentido não faça tanta conexão. Mas o Mining tá ligado a legado, tá ligado a pô e eu eu construí um legado na minha vida, né? Valeu a pena a vida, né? Então, mining é uma coisa importante. Então, todo o MBA que ele construiu, que era o MBA que eu queria ter feito, era

baseado nisso. E ele fala que ele entrevistou pessoas que tinham pessoas de sucesso entre 25 e 35 anos, 35 45, 455 e 65 mais. E ele falou que ele tava muito interessado nas respostas de 65 mais. Todos eles têm coisas para ensinar, mas ele tava muito mais interessado na resposta dos 65 mais. Eu não cheguei lá ainda, né? E ele pegou e falou assim: "Cara, normalmente as pessoas com 65 mais davam esses três tipos de resposta. E a primeira resposta que eles davam era: eh o que eu fiz fazia sentido, né? Minim fiz deixa um

legado, né? O que eu construí fez sentido, o que eu construí fez sentido. Tudo que eu fiz? E eu tô falando de pessoas que tiveram sucesso. Essa era a primeira coisa mais importante, mapeado de acordo com as respostas. A segunda pergunta era: "Eu fui uma boa pessoa?" E olha que interessante essa pergunta, né? Eu fui uma boa pessoa, porque muitas vezes a pessoa pode não perceber se ela tá sendo uma boa pessoa ou não ao longo do caminho, principalmente na busca desesperada pelo sucesso, né? Enfim, em busca de resultados. Será que a gente foi uma

boa pessoa? E ele fala uma coisa interessante que ele fala assim, ele tava fazendo uma uma palestra na Universidade de Santa Bárbara, da Califórnia de Santa Bárbara, e ele fala fala assim, ó: "Vocês aqui, vocês estão estudando uma das melhores escolas de todos os Estados Unidos. As grandes empresas vão vir aqui contratar vocês antes mesmo de vocês se formarem. Vocês vão trabalhar nos grandes bancos, nas grandes consultorias, nas bigtecs, né? E aí ele ensina um negócio que ele fala o seguinte: "Cara, eu vou dar uma lição de vida aqui para vocês, que é: vocês precisam

ter anos de conta paga e esses dois anos você precisa juntar 2 anos de conta paga". Então, se você precisa de 10.000 por mês, você tem que ter R$ 240.000, né? Guardado de conta paga. E ele deu o nome disso, né, em inglês de money, que é o dinheiro do Danice, para não falar o palavrão do jeito que ele é, é o dinheiro do Danice, né? E ele fala uma coisa interessante. Ele fala assim: "Vocês vão trabalhar em grandes empresas e inevitavelmente, olha, olha, olha a sabedoria de quem tem mais de 65 anos. Inevitavelmente, em

algum momento, alguém vai chegar para falar para você, vai falar para você fazer alguma coisa que vá contra os seus valores. Por uma questão de sobrevivência, se você não tiver o dinheiro do Danice, você vai acabar fazendo. E se você tiver o dinheiro do Danice, você vai olhar pro olho do teu chefe, enfim, vai olhar pro teu fornecedor, vai olhar pro teu cliente, vou olhar para quem quer que seja e vai falar assim pra pessoa: "Dane-se", né? Porque você não vai agir contra os seus valores, contra quem você é, né? Então essa era a segunda

lição, né? Eu fui uma boa pessoa. Muitas vezes a gente deixa de ser uma boa pessoa porque os fins justificam os meias. E não deveria ser assim. Não deveria ser assim. E a terceira grande lição é quem eu amei e quem me amou. Quem me amou? Nessa a terceira grande lição. Quem eu amei e quem me amou. E se eu pudesse deixar mais uma mais uma mensagem aqui, é que a felicidade tá na jornada, né? A felicidade tá na jornada. Então, se eu tiver que deixar uma mensagem para quem tá ouvindo a gente nessa série

aqui, cara, a felicidade tá na jornada. Curta a jornada, Marcelo. Nosso high five aqui. Ah, maravilhoso. Muito bom. 10 anos. 10 anos. 10 anos. É, meu Deus. É uma década. E em breve a gente vai estar fazendo 20 e eu vou estar bem bem próximo desses 65. Aí a gente volta a conversar, imagina só fal quais são as três, quais são as três lições de vida do Marcelo depois dos 60 depois dos 60 anos. Ó, vem mais série especial aí. Fica com a gente, viu? Até a próxima. Foi um prazer, gente. É isso aí, comandante.