O QUE VOCÊ PRECISA MUDAR NA LIDERANÇA DA SUA EMPRESA COM CADU ALTONA | PAPO DE GESTÃO

Essas são características muito claras. Com isso, você vai reter talento. O brasileiro, ele procrastina um pouco decisões duras de substituição de pessoas de baixa performance em favor de ter um turnover muito baixo. Se você tem a ambição de continuar em autodempenho, é natural que você tenha que forçar um turnover dessa turma. É difícil para [ __ ] contratar gente boa, mas acima de tudo o líder é humano, né? Não é um super homem. [Aplausos] [Música] Bem-vindos ao Papo de Gestão, podcast aqui do G4 Podcasts, onde a gente traz fundadores, diretores, C levels e muita gente

que tá fazendo o Brasil acontecer para contar um pouquinho para vocês aquilo que eles acertaram, aquilo que eles erraram. Dá muitos insightes para que a sua jornada consiga ser mais simples e mais fácil. E hoje tenho o prazer de ter aqui ele que acabou de se juntar ao G4 como um dos nossos mentores. Ele é referência em capital humano, cultura organizacional, liderança estratégica. Ele cofundou a ISEC e ele é presidente global da Panorama Leadership. Já falei que ele é mentor aqui do G4 do Gestão de Pessoas e ele também atua diretamente com Conselho de Administração,

sucessão, formação de lideranças e construção de culturas corporativas sustentáveis. Já impactou aí vários centenas, milhares de executivos ao longo da carreira dele. Vocês viram que o tema aqui hoje vai ser muito sobre cultura e pessoas. Cadu autona, muito bem-vindo ao Papo de Gestão. Super prazer, obrigado por me receber. Galera, hoje o tema do episódio é exatamente esse. A gente vai falar aqui como pessoas e capital humano pode ser uma vantagem competitiva pro seu negócio. Então ele vai falar aqui um pouquinho sobre o que diferencia as empresas que de fato investa, numa cultura forte, numa estrutura

organizacional clara e que seja simples a maneira de tomar decisões alinhadas à estratégia da companhia, tá certo? E já para começar aqui, indo direto ao ponto, Cadu, eh, primeiro, antes de entrar pras perguntas, a gente tava batendo o papo aqui antes, quem te convidou para ser mentor aqui no G4 e da onde você conheceu essa pessoa? Quem me inspirou, né, e me recomendou foi o Henry Zberstein, Henry, a gente trabalhou junto. Eh, eu tive a honra de ser chefe dele no início da carreira dele. Quando que vocês trabalharam juntos? É 2005 a 2008 lá na

Michael Page. Lá na Michael Page numa época super divertida, porque era o startup da companha, a gente chegou, eram, sei lá, 30, 40 pessoas, a gente saiu, eram 400 virado. E ele super empolgado, né? É um craque. Então, tava falando do do que tem sido bacana, não só dividir, mas aprender junto, né, com vocês aqui. Então, foi e hoje o que que você tá focado hoje? O que que é? AEC é a principal consultora brasileira eh no no recrutamento e no desenvolvimento de lideranças. Então, no ano passado a gente contratou por volta de 350 pessoas

em funções de se level e para conselhos de administração. E a gente tem uma área que é uma área de consultoria que basicamente eh ajuda as empresas a construírem cultura, a desenvolverem os seus líderes, programas bastante customizados, né? eh para companhias de de todos os portes. Temos também uma uma área que monta conselhos de administração, ajuda empresas a a evoluir em suas governanças. Somos 20 sócios, somos 80 pessoas. A empresa tem 15 anos. Você foi um dos fundadores. Sou um dos fundadores. Agora você fala que você atende empresas de todos os portes, mas tem um

perfil de cliente ideal acima de tantos colaboradores, acima de tanto de faturamento ou acima de tanto e abaixo de tanto? Porque, né, quando a gente fala do portfólio de empresas que tem no Brasil, você tem as empresas que estão faturando 5 milhões, 15 milhões, 50 milhões, 150 milhões, 500 milhões, bi, tem algum perfil ali que encaixa melhor? Hoje é engraçado porque em 15 anos a gente já atendeu mais de 2000 empresas. Então o que a gente costuma dizer não é muito a respeito do porte do setor da empresa, mas eh do da relevância do projeto.

Então você pode ser um startup, você pode ter duas ou três pessoas, mas você pode tá precisando contratar o teu cofounder ou o teu CEO. E aí aquela contratação ela é muito relevante, então isso tá muito em linha com o que a gente faz. Ou você pode tá, é uma empresa relativamente pequena, familiar, eh, mas que você tem, sei lá, algumas décadas de atuação, você precisa fazer um projeto de sucessão, porque a geração tá eh num patamar de saída do negócio, você vai precisar contratar uma consultoria para te ajudar nesse nesse nessa navegação da governança.

Então, eh, geralmente empresas já mais estabelecidas, mas depende muito da relevância estratégica do projeto, né? Legal. Antes de eu ir aqui para as perguntas, eu tenho mais um ponto sobre isso. Ontem tava participando aqui eh de uma mentoria que a gente dá pro nosso programa do G4 Journey. Eh, eu estive viajando no começo do ano, tava na Índia com a minha esposa, uma viagem super bacana que a gente fez lá com a turma do OPM de Harvard, que eu fiz esse curso lá. Eh, fomos para um casamento, visitamos várias cidades lá com a turma, foi

super legal e né, e eu não pude participar desse programa, que é o programa que eu, Tarz Alfredo, participamos das mentorias, né, nesse único programa. Uhum. Eh, e eu fiz ontem e nos papos que eu tava tendo, um dos empresários que estavam lá, ele tava falando exatamente sobre isso, que ele tem uma empresa familiar, el uma rede de supermercado, eles têm ali algumas várias unidades eh do supermercado e quem fundou foi o pai dele junto com os tios. E eles têm hoje eh algumas pessoas da segunda geração que estão no negócio, outras pessoas da segunda

geração que não estão no negócio, seguiram outros caminhos. E eles estão exatamente nesse momento de discussão sobre e aí, qual que é o futuro pra primeira geração? Como eu deveria estruturar essa governança melhor? Será que eu deveria ter um conselho ou não? Será que essas pessoas deveriam ir pro conselho eh ou atuar como sócios, ter outra estrutura no conselho, ter os executivos que tocam e a família tá à parte? como isso deveria ser. Vocês pegam empresas desse tipo e quando vocês pegam, como que é tipicamente esse trabalho que vocês fazem ali para garantir que exista

eh eh um andamento bom? Porque muita das muito do que esse empreendedor, empresário falou que ele é da segunda geração, é que a objeção que existe é da primeira geração. Eles sabem que daqui 10 anos vai acontecer, só que intencionalmente eles não querem andar com um processo desse de pô, vamos arrumar a casa. Ao mesmo tempo, foi o que eu falei para ele, cara, melhor que você convença logo o seu pai e os seus tios a fazer isso quando tá tudo bem do que caso, né, bate aqui na madeira, venha acontecer algo pior e seja

muito mais difícil de arrumar. Como que vocês lidam com esse caso onde os próprios fundadores ou a segunda geração que tem a demanda, mas os próprios fundadores talvez não tenham claro que eles precisam disso. Isso é o Brasilzão, né? A gente lida muito com esse tipo de caso. Isso é o G4. Isso é o G4. É verdade. Eh, só a título de cruzidade, ao longo dos últimos anos, a gente montou eh pouco mais de 70 conselhos de caráter consultivo para empresas exatamente dentro desse eh momento. E por que que eu sou fã da Constituição de

Conselhos consultivos? Porque o o Conselho Consultivo ele te dá tempo de ensinar o empreendedor a ouvir, porque ele não é deliberativo. Você como fundador, você pode montar um conselho de gente super bacana. é obrigado a seguir exatamente as recomendações que eles te falam e e é um soft landing de governança que vai te permitindo, com a ajuda do conselho, fazer as mudanças ao longo do tempo, porque tudo que uma empresa como essa eh eh não quer é a disrupção. Uhum. Não é? Essa desconexão da história da primeira geração com a outra. Agora, o que a

gente mais recomenda princípio de empresa é fazer, acima de tudo, uma reflexão do seguinte: onde eu tô, para onde eu vou e que tipo de conhecimento instalado eu tenho dentro da minha empresa. Se a segunda geração tem esse conhecimento instalado, você vai pincelar no mercado executivos que vão complementar esse contexto. Se você nota que dentro da realidade do teu negócio é o que você tem de acionista na empresa não tem esse esse tipo de conhecimento, você vai eventualmente ser forçado a trazer um CEO de mercado, você vai ter que fazer um processo de sucessão mais

intenso. Isso tudo tem que est vinculado à estratégia do negócio, para onde ele vai e o que que você detende no how. E agora, se eles nem estratégia t, vocês ajudam a fazer ou vocês recomendam uma outra empresa para fazer isso? É, não, mas é que não é essencialmente uma consultoria de estratégia. a gente geralmente recomenda outras consultoras que façam isso. O que a gente faz é muitas vezes na instância do conselho ou com o time de liderança são workshops que podem envolver eh uma lógica de planejamento estratégico para revisar, por exemplo, propósito, valores, direção.

Então, esse trabalho preliminar a gente vai fazer agora, acho que tem consultoras que vão se aprofundar no no trabalho da estratégia em si, né? que de fato é o core delas. É o core nosso core capital humano. Perfeito. Agora, voltando ao tema de capital humano, o que que diferencia uma empresa que consegue reter talentos de alta performance daquelas que enfrentam uma alta rotatividade e não conseguem segurar esses bons recursos? Eh, eu vejo muitas empresas, principalmente aquelas empresas que estão crescendo muito rápido, eh, onde a gente tira ali empresa do zero pro, do um pro 10,

o 10 por 100, que são momentos de empresa totalmente diferentes. E muita gente fala que a rotatividade é ruim. Eu vejo muitas vezes que dependendo aonde a rotatividade acontece, não é de todo ruim. Agora, a rotatividade em quem você não quer perder, de fato, ela é ruim. Então, o que que diferencia essa empresa que consegue segurar gente boa e aquela que não consegue? É isso aí. Bom, primeiro lugar, uma cultura forte, um propósito claro, um sistema meritocrático, porque o talento ele quer ser reconhecido, certo? eh uma liderança que dá o exemplo e um ambiente que

eh promove o empreendedorismo e promove a autonomia e a inovação. Essas são características muito claras. Com isso você vai reter talento. Agora, falando de turnover, eu concordo contigo. Ele tem um índice ótimo, né? Eh, eu acho que eh eh muitas vezes o brasileiro ele procrastina um pouco decisões duras de substituição de pessoas de baixa performance. eh em favor de ter um turnover muito baixo. Então, acho que tem um um um nível ótimo que depende muito do contexto do negócio. Caso a casa e você vê assim, por exemplo, empresas que estão crescendo muito rápido, porque uma

das coisas que eu vejo aqui no G4 seja dentro do próprio G4, a gente tá ali com eh 6 anos de vida, então a gente já passou por várias fases diferentes aqui dentro. Na frase da startup de tirar do zero pro, onde eram poucas pessoas, todo mundo fazendo tudo, sem muita profundidade, muito mais liderança do que a gestão. Eh, muito testando o modelo, encontramos o modelo, daí começamos a pisar no acelerador para trazer mais gente, trazer mais vendedor, trazer mais canal de aquisição. E daí foionde a gente rompeu ali a barreira das 10 pessoas no

time e que eu considero que foi quando a gente chegou no estágio um que a gente tinha que levado um pro 10, que daí foi um crescimento de 10 para 50, 60, 70 pessoas, onde não era já todo mundo que fazia tudo, o líder não centralizava mais tanto, eh já eram times específicos, pessoas tocando o mais ali o seu canto, eh já primeiros sistemas de gestão, a necessidade e algumas pessoas pessoas que estavam lá do zero pro já não se sentiam tão à vontade aqui do um pro 10, porque elas já tinham que fazer coisas

que eram mais rotina do que coisas mais eu faço tudo. E depois o 10 por 100 e que é infinito. E dentro desse 10% eu falo que você tem três grandes fases ali, do 10 até um 30 40, daí do 40, 70 e do 70 pra frente, né? essa primeira fase ali do 10, do 30, 40, que é quando você vai para 150 pessoas, que já muda totalmente o tipo de gestão, você já tem o nível estratégico, tático, operacional, eh, depois você passa ali do 150 para 300, 400, depois do 400 paraa frente, que que

ainda é outro mundo, quando você chega no 1000, 5.000, 10.000 e aí vai. Eh, eh, e logicamente isso tudo tá atrelado a um tipo de faturamento. Agora, o que eu vejo é que muitas vezes a galera que tá aqui hoje, não é a mesma galera que estava lá no começo, algumas pessoas essenciais, sim, seguiram junto com a gente, além dos fundadores, mais algumas peças chaves, o João Víor, o Heitor, eh, e mais algumas pessoas muito chave que estão aí com a já ajudo financeiro, já estão com a gente num 6 anos junto com a gente,

mas muita gente no meio do caminho saiu, seja porque a gente tirou, seja porque falou, pô, eh, a empresa já não é o o a mesma coisa que era anteriormente. Isso é normal em toda empresa? Isso deveria ser normal. Eh, como você vê isso e como você vê o líder entendendo essas mudanças? Porque são dores do crescimento. É normal. Igual quando a gente é um bebê, que a gente tem um desafio, uma dor, quando a gente vira criança, tem outro. Quando a gente tá jovem tem outro. E quando tem adulto, a gente tem outros desafios.

E e a gente precisa como pessoa, como empresa, amadurecer ao mesmo tempo. Você tem que largar alguns vícios, alguns erros que você cometia no passado, algumas eh eh coisas que você tinha na cabeça como pessoa para poder evoluir, a mesma coisa na empresa. Como que você enxerga isso? Olha, eu acho que depende. Deveria ser normal. Uhum. Especialmente dentro do contexto de vocês, que é uma empresa de alto ritmo de crescimento. Uhum. Então, quando você escala muito rápido, a tendência é que você faça mais trocas, porque realmente você muda de estágio muito rápido e o perfil

que você precisava num determinado momento, não necessariamente você precisa num segundo momento. Eh, em culturas um pouco mais conservadoras, você pode ver eh pessoas que tão 10, 20, 30 anos, você vê um turnover mais baixo, tal. Eh, eh, depende muito do contexto. Eh, mas ainda assim eu acho que é fundamental que as empresas elas tenham um sistema de avaliação de desempenho. Perfeito. Com metas claras, desdobradas por áreas, por gestores e que ao final do ano você tem um entendimento de que é natural, se você for estudar, pegar nos livros, que 10, 15% das pessoas vão

eventualmente ter um desempenho abaixo eh do aceitável. E se você tem a ambição de continuar em autodempenho, é natural que você tenha que forçar um turnover desse desse dessa turma. Da mesma forma que você vai ter uns 10 ou 15% de altíssimo desempenho que você tem que dar pista. Perfeito. Porque senão você também aí tem um tro involuntário que você perde as pessoas. Então essa geralmente é a lógica ideal dentro de um contexto de uma empresa que busca o autodesempenho. Agora você vê que quando a empresa tá ali do zero para um, que tem 10

pessoas ou do um pro por pro por pro por pro por 10, que ali ainda tá com 50 pessoas, é possível de fazer isso ou é algo para empresas maiores ter essa meta clara, ter esse desdobramento até a ponta, porque é um trabalho de gestão que dá trabalho. Muitas vezes o que a gente fala aqui no G4, eu falo muito disso, primeiro progresso e depois ordem, né? Não adianta você pegar e querer colocar em ordem coisas que você ainda nem envia um progresso. Então quando você tem 10 pessoas, tipicamente é mais fácil de você gerenciar

todo mundo, entendendo quem tá indo bem, quem tá indo mal. Você sabe o que tá todo mundo fazendo. Quando você chega em 50, esse tipo de sistema já é mais necessário? Tem um momento ideal para você começar a fazer isso? Ou você acha, ó, desde o deserto, pelo menos direcionalmente, você deveria ter esse planejamento de metas pro time, mesmo que seja direcional, que não seja ali na vírgula. Desde o deserto? desde o deserto. Eh, casa de espito, Ferreira de Pau. Nó é que nós somos hoje 80 pessoas numa empresa de 15 anos que tem um

crescimento menos eh eh eh escalável como o de vocês, mas que a nossa média de crescimento histórico em uns 20% ao ano ao longo da da história da empresa. E nós temos um um nós somos 20 sócios, nós temos um modelo de partnership extremamente complexo, eh muito inspirado em grandes escritórios de advocacia. Legal. Eh, nós temos eh até nove salários de bônus anual eh para colaboradores que tão em nível de gestão, não necessariamente em nível de de diretoria. A gente tem sistema de avaliação de desempenho. No nosso sistema de avaliação de desempenho, a gente tem

eh eh mecanismos objetivos, quantitativos e subjetivos. E os subjetivos estão ligados a aspectos culturais, comportamentais. E não não só para dar o nosso exemplo, se você for no mercado financeiro, que acho que é um mercado que mira muito esse autodesempenho, você vai em casas de asset management, instituições financeiras fidicas mais estruturadas, você tem geralmente estruturas de 50, 100 pessoas que operam dentro de um sistema de de desempenho elevado. Então eu acho que não é uma questão de porte, uma questão de cultura e de visão. Cultura. Perfeito. E que que você vê de principais erros que

os líderes cometem eh quando eles precisam montar ou reestruturar o time? Primeiro lugar, Lardon, é difícil para [ __ ] contratar gente boa. E porque é difícil e é muito operacional, às vezes, eh, ou falta ambição e falta prioridade, porque enche o saco. Às vezes você precisa muitas vezes analisar 300 currículos, entrevistar 40 para chegar a um, né? E o empreendedor faz 1000 coisas, né? Então eu acho que falta ambição e falta prioridade. O que que você quer dizer com ambição? Falta ambição dele falar: "Cara, quero a pessoa certa pra vaga. Sim, vou continuar procurando.

Igual eu trato meu funil de vendas, eu tenho que tratar meu funil. A escolha não é pelo mais fácil, não é porque me indicou uma pessoa que tem eh um comportamento ético adequado, não, eu quero o melhor que eu puder para aquela determinada função. Perfeito. Depois tem um erro muito comum, não, que até é engraçado, que assim, aquela coisa que você acha que é alguma coisa que você delega e cobra do RH, né? O papel principal de um líder é montar a equipe, é montar e desenvolver a equipe. Eh, só que aí você eh eh

dentro do contexto, você acha que o problema é do RH, porque você tem que fazer estratégia, produto, marketing. Eh, depois tem uma outra coisa que pode ajudar muito, que é o seguinte: vocês têm quantos funcionários hoje? Quase 400. Quase 400. Eh, não é fácil você nas 400 posições que você eh eh for buscar no mercado, eh, usar o máximo do teu orçamento, eh o máximo da tua capacidade para trair o o melhor para as 400 pessoas. Quando você monta um, e a a Argentina ganha uma Copa com Messi e mais duas ou três, efetivamente, perde

perdeu primeiro pra Arábia Saudita. E perdeu pra Arábia Saudita. Então o que que eu quero dizer, que que é chave aqui da prioridade de tempo e gestão? você mapear quais são suas posições chave. Se você é um negócio de educação, né, e que e que cresce muito na tua capacidade de conseguir chegar até o empreendedor do Brasilzão, eh, Mercado F, você muito provavelmente não pode abrir mão de ter uma equipe de marketing, de growth muito ferrada, porque produto, conteúdo, branding, é fundamental, mas eventualmente você pode pagar um pouco menos ou se dá o luxo de

ter eh um recurso um pouco menos estratégico numa área mais de backoffice ou de facilito, porque não é core do segmento de uma empresa de educação. Perfeito. Não é a alavanca que você vai puxar, que vai fazer o negócio. Exatamente. Então aqui é uma questão de mapear posições chave e focar e priorizar. E por último, tem que ter coragem para tomar decisão em relação à equipe de baixo desempenho. Eu acho que como é difícil e como a gente muitas vezes não sabe recrutar uma ciência e como vocês não sabem, você vai, ah, não é ótimo,

vai, deixa, deixa, vai lá, continua lá, tá tudo bem, né? E aí você começa a baixar desempenho, né? Cara, esse é um negócio legal que você falou, Cadu, porque sempre que eu tô dando uma aula no G4, conversando com qualquer tipo de empresário, qualquer momento da vida, eu chego para todo mundo pergunta: "Quem aqui tem problema de gente?" É a única pergunta que todo mundo levantou o braço ao mesmo tempo. E daí quem tá no interior fala: "Pô, eu tô no interior, muito difícil conseguir gente boa". E daí quem tá na capital fala: "Pô, em

São Paulo, no Rio de Janeiro, BH, capitais tem gente boa, mas a competição é muito alta, então tem que pagar muito caro por esse tipo de recurso." Então, a gente sempre como empreendedor acaba vendo a grama do vizinho vendo, achando que é mais verde do que a nossa, mas é real que todo mundo tem esse problema de gente. Segundo ponto que todo mundo acaba cometendo e e errando, no meu ponto de vista, é que eles não tornam uma prioridade contratar ou mandar alguém embora que não tá indo bem. Por quê? Porque ele já tem alguém

sentado naquela cadeira. Aquela cadeira já não tá performando, mas não é nem o pior, nem o melhor, tá ali, tá andando de lado. Só que se você sabe no fundo do seu coração e do seu feeling e até da sua metodologia de avaliação, que aquela pessoa não deveria estar ali, só que você para e pensa, cara, vou mandar essa pessoa embora, pô, eu vou d preguiça, né? Eu vou ficar quatro meses procurando outra pessoa, devo ter colocado essa outra pessoa, devo ter que treinar essa pessoa, devo ter coisa. Cara, vai demorar 8, 9 meses para

achar alguém. E daí você passa. E daí você passa. E daí você passa. E daí você passa. E na hora que aquela pessoa era média, ela ficou ruim já, porque a empresa inteira cresceu e aquela pessoa já tá totalmente eh desfalcada e você não mudou. O que geralmente eu falo é cria o problema, tira o bandade com força, manda embora, porque na hora que você mandar embora aquela pessoa, aquilo que tava na tua 20ª, na tua lista de prioridade em 20º lugar, ele vem paraas top três. E quando vem nas top três, você vai resolver

o problema e daí você resolve de fato bem resolvido. Seja colocando time para intencionalmente procurar, seja procurando uma empresa que vai te ajudar a fazer aquela posição. E e no fim do dia é isso. Se a gente não tem a capacidade de trazer, tem que trazer quem tem capacidade. E daí eu venho para essa pergunta aqui da cultura organizacional. Como que a gente separa? O que que é discurso institucional? Ah, tá aqui minha missão, meus valores, tá aqui o que tá pregado na parede? Tá aqui como a gente deveria viver, como não deveria viver, da

cultura real do que acontece no dia a dia. Legal. Essa pergunta é boa, porque eu acho que existe muito essa realidade no mercado, né? As empresas aí chamam arquiteto, pintam a parede, escrevem as coisas, mas eh depois tem dificuldade na execução. Em primeiro lugar, uma vez que você tem uma um propósito, valores bem definidos, você tem que garantir que você conecta esses valores, esses comportamentos desejados, Nardon, a todos os sistemas de gestão de RH da companhia. a, por exemplo, eh, a tua capacidade de avaliar quando você contrata alguém se aquela pessoa tem o fit cultural

que você definiu. Perfeito. Depois que ela entrou na companhia, a avaliação de desempenho dela tem que ter critérios relacionados à parte subjetiva de comportamento e de valor. Tem que ter peso no que e conectar a remuneração variável. a remuneração variável tem que ter 20, 30% eh do do pagamento do bônus também vinculada à aquelas competências chave, aqueles determinados tipos de comportamento. Porque se você, por exemplo, quer estimular que a tua empresa tem um valor forte, negociável de inovação, você pode desenhar uma campanha de incentivo interno e você pode estimular que todos os teus colaboradores apresentem

os seus cases, os seus projetos de inovação, eh, cadastra lá na intranet, você faz uma análise, você premia trimestralmente os melhores projetos de inovação internos da companhia, porque você dá um recado muito claro que esse é o tipo de comportamento que você espera, perfeito, que a empresa inove. Então, se você não conectar isso com todos os sistemas de avaliação, desenvolvimento, gestão, aí eles vão ficar na parede. Perfeito. Perfeito. Cara, uma das coisas que eu vejo e que a gente fala bastante aqui também é que cultura é o que acontece quando você não tá presente. Cultura

existe, seja intencional ou seja reativa. Se a gente como líder da empresa não faz, né, pelo menos trabalho de parar, pensar, eh, escrever aquilo que a gente espera e não criar essas rotinas, é isso que você falou, vai ficar ali na parede e ninguém vai seguir, vai seguir aquilo que bem entende. Então, eh, a gente tem que garantir de fato que a cultura e criar sistemas, como você falou, para que a cultura ela permeia e aconteça no dia a dia, mesmo quando a gente não tá na companhia, que essa é a maior demonstração. Isso aí

que se você acertou o nosso e daí quando a gente fala de cultura, o que que você acha que destrói mais a cultura? Omissão dos líderes do time, não ter essa falta de de valores claros, eh, estipulados e como a gente vai medir o que que se espera e o que que não é para fazer. Ou você vê que é muito sobre ter líderes que não são bons. Eh, e eu não sei se foi em Harvard que eu estudei isso, que 80% do motivo de pedido de demissão de um time vem dir diretamente correlacionado ao

líder ruim do que é a empresa em si, né? Então, a empresa pode ser boa, a pessoa pode gostar daquela empresa, mas se o líder direto dela é ruim e tiver muita rotatividade naquele, a não ser que seja intencional, pode ter certeza que o problema é o líder. O que que você vê que mais destrói cultura? Ah, ou tem alguma outra coisa? Não, olha, há eu faço isso há mais de 20 anos e essas pesquisas que você apontou, que você viu lá em Harvard, elas são feitas regularmente, anualmente, e, eh, todos os anos o item

que é mais apontado em relação à evasão, né, a pedido de demissão, tá vinculado principalmente à liderança. Então, eu eu assim os três eh itens que você citou, caramba, se eu pudesse escolher os três, os três são ruins, cara. Os três são um problema, mas eu eu eh porque assim, vamos lá, a omissão é eh pô, o líder tem que dar o exemplo. Então, omissão é muito ruim, né? Eh, você falou da da falta de valores claros. Falta de valores claros é falta de direção do do comportamento que você espera das tuas pessoas. É um

problema. Mas eu fico com a questão do dos líderes eh tóxicos ou eh porque aqui eh mesmo se você não tem valores tão claros, o líder ele dá um jeito. Não tá escrito na bó, vem cá amigão, vou te mostrar como é que faz. Vamos relinhar. Vamosar. Perfeito. Cara, uma das coisas que eu vejo assim, eh, a gente não nasceu sabendo ser líder, né? Eu olho pro meu passado e vejo, logicamente desde criança, que eu sempre assumi a responsabilidade para aquelas coisas que eu fiz como criança, como adolescente. Sempre tentei eh propos propositivamente eh e

de maneira intuitiva, mas eh querer fazer aquelas coisas acontecerem porque eu queria, né, mesmo que fosse contra maré. Eu vejo que tem algumas pessoas que têm essa no instinto, é o instinto de, pô, vou fazer de maneira intencional, porque eu sei aonde eu quero chegar, mesmo que aquele lugar que eu quero chegar não seja o mesmo para você, porque não vai ser, cara. não tem o seu objetivo. Mas dado aquilo que eu queria, eu intencionalmente ia na no camilo da daquilo, seja no esporte, seja porque eu queria passar numa faculdade boa, deu semente a bunda

na cadeira, estudei para passar na faculdade, seja porque, cara, whatever, o que seja aquilo que eu queria intencionalmente, eu ia para aquilo. E muitas vezes isso exigia de mim uma liderança dentro de um grupo de pessoas, de mais pessoas para fazer aquilo acontecer. quando eu comecei a trabalhar, eh, e eu fiz estágios, então sou formado de mecânico, fiz estágios lá na Airbus, depois eu fiz estágio eh em outra Airbus, passei para uma construir de estratégia antes de começar a empreender. E eu via que os líderes acima de mim, que tinham 15 anos a mais, 20

anos a mais, se fosse pegar um problema do zero, do zero, nenhum tem nenhum contexto, eu conseguiria resolver tão rápido quanto ou mais rápido do que aquele líder. Por quê? Porque o hardware tava aqui. Eu não tinha até aquele momento a experiência e a malícia para algumas coisas que você adquire ao longo do tempo que você vira especialista em algo, que é testar uma coisa errar, testar outra coisa errar, ter uma visão mais 360 do mundo dos negócios. E eu ficava me perguntando, cara, não tenho nada de diferente desse dessa pessoa que tem 15, 20

anos a mais do que eu. Por que que eu tenho que esperar tanto tempo para chegar lá? E logicamente foi uma das coisas que fizeram eu sair dessas grandes corporações que eu passei para entender aquilo que eu não gostava para começar a empreender, porque eu falei: "Pô, você não tem tanta diferença e eu quero um a eh tomar as rédias da minha vida, nada melhor do que eu tomar o risco". Uhum. E se der tudo errado, a culpa é minha. E se der tudo certo, os louros são meus e do time que eu consegui montar

e da cultura que eu fiz para que aquilo acontecesse, né? Eu vejo que hoje a gente tem uma, eu não sei se era, se toda nova geração, a geração antiga, acha que a geração mais nova é inquieta, é afobada, quer fazer as coisas acontecerem. Eu fui uma dessas pessoas, ao mesmo tempo, eu embrace, eu peguei aquilo que eu falei: "Pô, não acho que eu tô no lugar certo, quero construir um lugar novo". Fui lá e fiz. Como você vê que essas gerações novas hoje quando olham pro líder e e conseguem discernir, né? Porque a gente

falou aqui de liderança mais tóxica, liderança de físico, não é um bom líder. Uma coisa é você ser líder, outra coisa você ser pai e mãe. E tem uma diferença bem di bem grande disso. Tem três filhos. Então se é diferente ser pai e mãe, ser líder. Tem muitas coisas parecidas, mas tem muitas coisas diferentes. Mas essas gerações que eu vejo mais novas, às vezes elas não aguentam um não, não aguentam calma, toda hora tá reclamando, acha que é empoderada e tem direito a tudo, esquece do tanto de dever que tem para fazer as coisas.

Às vezes não bate uma meta, você dá um feedback um pouco mais duro, já fica todo ressabiado. Como que você vê eh eh eh eh o papel do líder com essa geração mais nova, mas também a geração mais nova conseguir discernir, esse é um líder bom e esse é um líder ruim, porque tem uma parte da geração mais nova que acho que todo líder é ruim só porque cobra. Como que você vê isso? E essa nova geração acontecendo? Tem uma palavra que resume muito isso que você falou, que tá muito conectada com o sucesso do

líder, que é empatia. Perfeito. Você precisa e e tem conceitos mais sofisticados como liderança situacional, né, que é você entender que você vai ter que dar um trigger diferente, dependendo da pessoa ou da geração ou do perfil, não necessariamente da geração, ou do perfil que ela tenha, né? Então, eh, tem estudos super profundos que falam da da, né, da essência, das diferenças das n gerações. Eh, eh, nesse exato momento, eu eu tava num simpóio em Nova York, tava falando que é é o único momento na história em que a gente tem seis diferentes gerações trabalhando

dentro do mesmo ambiente, da mesma empresa. Que loucura. E, e tem eu tenho uma outra tese que é o seguinte, né, Don? [ __ ] eu sou talvez um pouco mais que você, mas quando quando a gente começou a trabalhar é pouca coisa, tá? Poucais pouca coisa. É, tem um cara de novo. Boa. Eu eu eu eh o eu eu entrevistava, as pessoas vinham lá no escritório, você tinha 50 anos, as pessoas estavam desesperadas. Que que eu vou fazer com a minha carreira? Porque em tese a tua caberreira acabava com 50 anos. Hoje a minha

tese de que o auge profissional é dos 45 a 55. Você tem uma longevidade muito maior, né? Então, pelo fato de você ter uma longevidade, você pode ter alguém hoje tranquilamente 60 anos em autodempenho, trabalhando com de 20. Então, você tem um gap de seis gerações. Mas eu acho que se você tem a empatia, se você tem a capacidade de entender o que que e é proposto para aquela pessoa, você tem a versatilidade, o líder moderno é o líder versátil, não tem mais secretária, planejamento estratégico de 5 anos. Hoje em dia é tudo um, dois

anos. Você tem que ser mão na massa, né? E você tem que ter a mesma capacidade de discutir inteligência artificial com o moleque de 25, mesmo que você tenha 50. Mas a empatia resume bem isso que você colocou. Cara, tem duas coisas que você falou aqui, empatia e propósito. Uma das coisas nesses meus primeiros empregos antes de de empreender for a falta dos dois, foi a falta de propósito. Que que eu tô fazendo aqui? Por que que eu tô fazendo isso? E qual a visão mais de longo prazo? E junto com isso, qual que é

o meu papel nisso tudo? Será que aquilo que eu tô fazendo de fato tem impacto real no resultado dessa companhia? Então imagina você trabalhando no Merbus, você é uma pecinha daquele esquema todo e não tem nada de errado. Tem gente que gosta disso e tá tudo bem, ótimo. Eh, eu não gosto. E o outro é empatia, de fato, dos líderes. Eu tive bons líderes, principalmente na consultoria, e tive líderes muito ruins, com zero empatia. Eh, e para mim esse é o desafio de todo bom líder. como você consegue, independente da pessoa que tá no teu

time, dar esse propósito para ela e daí vem também de você entender o que que move a pessoa. E muitas vezes o propósito é só de você querer fazer algo legal, diferente, difícil, suficiente, que não tem às vezes a ver com o propósito da empresa com grana ou com É, não tem a ver com isso, mas você tem a pessoa que movida pelo desafio, cara, a gente tá fazendo algo aqui que ninguém nunca fez antes. Isso foi sempre que me moveu. Grana é consequência da gente ter feito algo que tem um impacto grande, que resolva

o problema de muita gente e seja um problema pertinente, que a pessoa, a galera top pagar por isso. Agora, empatia, cara, empatia é um negócio que você nasce ou não? Você acha que você consegue criar empatia? Acho que tem aspectos natos. Eh, mas eu acho que você também pode desenvolver técnicas, tá? Você pode desenvolver técnicas de escuta, você pode se disciplinar. para ter uma rotina de feedback. Você pode, como gestor, pedir feedback, porque o liderado especialmente mais tímido, ele ele não acha que ele tem direito de te dar um feedback, né? Então, eu acho que

eh eh eu sou também coach profissional há muitos anos, eu acho que você tem aspectos que são eh desenvolví, são cara, empatia e cuidado, eu acho que são duas coisas que são mais difíceis de você conseguir. Sim, acho que mais muito mais fácil para alguns, muito mais difíceis pro para outros. Mas os que primeiro, eu acredito muito que a gente tem que ter uma uma capacidade de autoavaliação. A gente tem que saber muito bem quem a gente é, por, né, a gente faz programas de acesso muito super profundos que ajudam muito, né, a entender o

teu perfil, o o perfil do teu time, quais as complementaridades, porque uma vez que você você reconhece as suas fragilidades, você consegue trabalhar nelas, né? Esse é o é o é o princípio do desenvolvimento humano, é saberonde você tá para sa para saber aonde você tem que ir, onde onde você tem que ir. Isso, esse é um negócio legal que antigamente na nossa infância, eh, quando você tava querendo ir na casa de um amigo teu, pelo menos lá em Assis, interior de São Paulo, que é da onde eu vim, eh, você tava meio perdido e

não tinha Waz na época, não tinha celular, então você parava no orelhão, ligava cobrar pro teu amigo, ele atendia, fala: "Cara, o meu chegou na tua casa". Que que é a primeira pergunta que ele faz? Aonde você tá? Ó, eu tô na rua Flausina Liberata de Jesus aqui, eh, com cruzamento com a Cardoso, mais ou menos o número 875. Eh, eu tô aqui na esquina, tal e tal e tal. Falou: "Pois é, olha só, você vai ter que andar tantos blocos pra frente, virar dois pro lado, fazer tal e tal para chegar eh aqui na

minha casa. Eu lembro disso porque várias vezes, né, eu ia de bicicleta na casa dos amigos e me perdia. Tinha que primeira vez, segunda vez que eu ia, eu tinha que ligar para eles. Agora, isso que você falou de reconhecer o problema que a gente tem é o primeiro passo pra gente solucionar qualquer problema. E o maior desafio, no meu ponto de vista, é as pessoas terem a humildade intelectual, saber que elas têm um problema. Claro. E esse é o maior desafio, porque muitas vezes as pessoas não acham que elas têm um problema. por exemplo,

e vou dar aqui exemplos do dos mais diversos possíveis, desde pessoa que é alcólatra, não acho que aquilo que é um pouco problema, da pessoa que se alimenta bal e tá acima do peso, fala: "Tô um pouquinho acima do peso, tô com uma barriguinha". Mas sempre foi assim: "É, mas vai olhar teu colesterol, tua trigliceres, tua eh energia, tua energia, pô, como você dorme, cara, isso não tá te fazendo bem. Você vai viver pelo menos uns 15 anos a menos. Agora, a partir do momento você fala: "Opa, tá errado". situação que eu tô não é

boa. Eh, só o fato de você reconhecer, exato. Você já andou 99% do caminho. E na conexão com a empatia, o líder que demonstra fragilidades, ele gera mais empatia porque ele fica mais humano. Agora, essa é uma dúvida que normalmente as pessoas têm, principalmente os líderes de primeira viagem, que eles são colocados naquela posição de liderança, mas eles têm aquela dúvida, ó, agora virei líder, virei líder, então tenho que ser o fodão, tem que ser o durão, tem que resolver tudo. Eh, e tenho que ser duro ou tenho que ser, tem que ter a resposta

na ponta da língua. O quanto pedir feedback do time nessa hora é positivo ou negativo no sentido de demonstrar muita fraqueza e a pessoa fala: "Pô, tá perdido". Pergunta ótima. Eu acho que tudo é uma questão de dose. Uhum. Da dose do momento. Então você não pode ser ingênuo politicamente. Qualquer companhia é uma organização com aspectos políticos. Então, obviamente que você tem que demonstrar que você tá no comando emocional da tua função, mas eh especialmente depois de um determinado período em que você, por exemplo, tem tuas metas claras, você tá entregando, você já gerou um

grau de intimidade em que você sabe que você obteve a admiração daquela pessoa porque você já ensinou, você já entregou, você já ralou naquele momento, o líder que é o CEO de uma empresa de, sei lá, 1000 ou 5.000 Professor, ele pode um dia falar assim: "Olha, quinta-feira à tarde eu vou, eu não posso porque euou assistir a apresentação de balé da minha filha, é o evento do ano e eu vou me ausentar por 3 horas." Perfeito. E eu não vou estar estimulando que as pessoas façam o que queiram, saiam do meio da empresa mesmo

de dia, não. Você vai estabelecendo limites e ajudando as pessoas a gerenciar saúde mental, né? Agora, obviamente, tem um momento para você fazer isso, o momento para você se demonstrar frágil, mas acima de tudo o líder é humano, né? Não é um super homem. Perfeito. Quando a gente pensa em decisões, você já deve ter passado por muita decisão dura, difícil, coisas que você presenciou nesses conselhos que você participa ou nessas criações de vaga ou mesmo nos assessments ou nesse nesse processo de contratação, eh, relacionados à gestão de pessoas, né? Qual que foi a mais dura

que você presenciou e o que, e o que que isso te ensinou? Nardon, eu acho que faz poucos anos, mas a gente tem eh a capacidade de esquecer, né? Foi durante a pandemia. Imagina, pô, a gente tem lá um negócio, a gente contrata centenas de pessoas por ano, 80 pessoas, mas sei lá quantos, 300, 400 pessoas dependendo ali do nosso negócio, né, ZC? E nos três primeiros meses da pandemia de Covid, eh, o nosso faturamento caiu pela metade. Simplesmente a gente passou a fazer metade do volume de projetos que a gente fazia. Então, eu lembro

que na época a gente, primeiro, primeira decisão, a gente cortou o prolabore em 100% de todos os sócios. Zero. Que loucura. A gente, eu não sei se vai se lembrar, o governo criou alguns mecanismos legais que permitiu que você reduzisse a jornada e salário. A gente reduziu jornada e salário de todo mundo no limite máximo. E eu não sei se a gente não a gente não se lembra, o público talvez não se lembra que eh a gente colocou outros tantos numa suspensão temporária que a pessoa ganhava zero de salário, desde que você em 60 dias

se comprometesse a recontratar para não precisar demitir. A gente colocou outros tantos dentro desse contexto. E nesse contexto de queda vertiginosa, a gente investiu em tecnologia, equipamento para as pessoas conseguem trabalhar de casa, eh, em segurança no escritório. Bom, resumo da ópera, foi uma loucura. Eh, eh, seis meses depois da pandemia, nos dois anos subsequentes, o mercado voltou com tudo. A gente teve dois dos melhores anos da história DESEC. 90% dos colaboradores voltaram a a a trabalhar com a gente, então a gente conseguiu manter o grosso das pessoas. E assim, eu aprendi duas coisas. ali

que eu aprendi e não só eu, o mercado todo começou a falar da tal da empatia, até então não se falava da empatia, porque na época o mais importante era a saúde das pessoas, elas conseguirem se manter. Perfeito. E o ponto dois, mindset digital, porque de uma hora para outra você tem que liderar a equipe virtual. Hoje em dia todo mundo mexe no Zoom e naquela época era uma loucura e todas as outras ferramentas de trabalho em equipe, de projeto. Então essas duas competências eu digo que foram incorporadas na no papel do líder e que

eu fui aprender. Eu já fazia isso há 15 anos, eu tive que entender como é que o líder tinha que atuar. Perfeito. E meio que revolucionar o comportamento do líder. Muito bom. Eu tenho um tema polêmico aqui que é a home office. Mas antes de eu falar sobre esse tema, eu queria trazer um presente que a gente sempre traz aqui pros nossos ouvintes do papo de gestão. E o presente que eu tenho para vocês hoje, galera, é um material completo sobre as melhores práticas para você fazer uma reunião de feedback que a gente chama de

one one, um a um, você com seu liderado. Então esse ah material, como que você vai ter acesso a ele? Você vai entrar lá no @bruno. Nardon, que é o meu Instagram, e lá na mensagem direta, direct message, não é comentar no stories, não é ir lá e comentar no post ou no RS, não é lá, é você entrar lá e me mandar uma mensagem direta com a palavra sincerão. Olha só que palavra bonita que o time arranjou. Sincerão de sincero. Então, sincero a ti, sincerão. Se você escrever essa palavra, o robozinho aqui da nossa

automação vai entender que é esse material que você quer e a gente vai mandar aí para você as melhores práticas para você fazer uma reunião entre líder e liderado, onde você vai aprender a conduzir essa reunião, ter várias perguntas ali que você pode usar como base e o que que você no fim do dia com essa reunião quer extrair também do seu liderado para que você consiga criar empatia, criar propósito. entender o que se o que acontece na vida dessa pessoa e quais são os gargalos que ela tem para que você consiga desenvolver ainda melhor

o seu time e chegar em resultados de alta performance. Voltando ao tema polêmico, home office, que que você acha disso? você atende muitas empresas grandes, médias pequenas. Eh, a gente viu que, né, o mundo ele é pendular, ele foi para um lado de todo mundo home office e hoje ele já tem voltado muito pro outro lado, empresas como Google, como Meta, como Amazon, como todas essas grandes empresas gringas, já exigindo que as pessoas passem pelo menos quro dias no escritório e tenha um de home office, algumas que são dois, três e outras que já ah

pediram para que todo mundo volte. ao escritório. Como que você vê isso de maneira geral, seja no Brasil, seja fora? É, a gente acompanha esse movimento muito de perto, Nardon. Eh, eu acho que voltar a um cenário em que 100% das empresas vão ter os profissionais cinco dias por semana no escritório, que é o período pré-pandemia, eu acho que a gente não vai voltar mais. Eu acho que há aprendizados e há ganhos de produtividade. Eh, e alternativas que você descobriu que você pode, pô, conseguir um cara de tecnologia que é um sujeito dificílimo de você

contratar, mas que ele tá lá em Londrina e você tem um escritório aqui em São Paulo e de repente a tecnologia é uma é uma área em que você depende um pouco menos da presença pral. Então acho que você não volta totalmente, mas eu acho que agora talvez a gente esteja caminhando para um momento de maturidade onde as coisas devem se consolidar entre três a quatro dias presencial e um a dois dias eh online. Mas o que eu acho é que as empresas têm que aprender a lidar com isso, porque eu acho que muitas não

aprenderam a lidar com isso totalmente. Vou dar um exemplo. Se você tá falando da galera nova, que, pô, tá começando na jornada de trabalho ou mesmo colaboro, colaborador novo, que pode ser até um gerente, um diretor, mas ele tá entrando dentro da companhia, essa pessoa precisa de presencial muito, porque ela precisa, ela precisa fazer uma imersão na cultura, ela precisa aprender e por observação. Então, o que eu quero dizer o seguinte, você tem determinados públicos que você tem determinados momentos em que você tem que dar um choque de presencial. Sim. A outra coisa é, você

pode ter eventualmente e como eu disse, eh, exemplos de equipes de tecnologia que podem tá mais pro pêndulo do virtual e é uma mão de obra super complexa que, que trabalha muito independente, que que se conecta muito facilmente. Então, o que é a arte, na minha opinião, da gestão é como você garante que você tenha eh uma política de gestão customizada pros diferentes públicos, porque pode ser pessoas que vão ser 100% presenciais, a pessoa da recepção, a pessoa do varejo, da loja e essas pessoas precisam de determinados estímulos. As pessoas que tão mais pro pêndulo

do virtual, você não precisa oferecer benefício do carro, você não pode, [ __ ] po. Eu vou oferecer carro para os meus gentes, mas tem os caras que não vão nem pro escritório. Então esse cara você tem que mudar a lógica do benefício que você ofereceu. Então e e quando você tem o ambiente misto, você tem que garantir, nardon, que se você tem três ou quatro vezes escritório, que determinadas equipes precisam se conectar mais com outras. Marketing e vendas. Não dá para eu trabalhar em marketing, em vendas e eu nunca cruzo o essa área. Você

pode cruzar menos o cara da logística, você pode cruzar menos o cara marketing vendas, não, só para dar um exemplo. Então você tem que criar mecanismos para saber lidar com esse ambiente. Acho que é aí que tá o caminho. Perfeito. Esse é um tema polêmico. Eu concordo direcionalmente com o que você falou. Eh, acredito que sim. Existem áreas que existem eh trabalham, né, como você falou, a pessoa de tecnologia mais individualmente, já tem sistemas de eh e maneiras deles codarem, né, fazer o trabalho que eles precisam fazer eh de maneira síncrona. Ao mesmo tempo, eu

ainda vejo que o papel do presencial, principalmente quando você tem um time de tecnologia que é mais core da companhia, ah, sim. tá próximo do produto, tá próximo do marketing, tá próximo eh do atendimento ao cliente. Isso faz com que o o ganho seja muito grande, porque dá para você desenvolver a mesma coisa de várias maneiras possíveis, né? A gente sempre pensa num num tripé de qualidade, custo e tempo. Então você só pode escolher dois. Se você quer rápido e barato, vai demorar. Se você quer eh eh com qualidade rápido, vai custar caro e assim

por diante. Você vai brincar aí com esse tripé. E muitas vezes, principalmente que já trabalhei muito com desenvolvimento de tecnologia, seja na Canu, seja na FIT, seja na própria RAP, uma das coisas que eu via que era um diferencial competitivo que a gente tinha era ter o time de tecnologia com time de eh produto muito próximo do time de negócios e entendendo qual que é a dor de fato que o negócio quer resolver. e fazendo o meio de campo, né, estilo de produto, fazendo o meio de campo de tecnologia e negócios para chegar num compromisso

de como eu faço esse tripé ser o melhor possível entre o o combinar entre qualidade, tempo e e e valor para você fazer aquilo, porque de fato você pode fazer um desenvolvimento de tecnologia que vai demorar um ano, você vai resolver de fato o problema pro resto da vida, mas é aquilo que você precisa provavelmente de maturidade que a empresa tá agora. Então eu vejo que essa proximidade é muito importante. Essa é a primeira coisa. A segunda coisa, eh, e daí eu não sei se é uma fé, se é oportunidade ou se é o jeito

que o mercado funciona. Muitos dos desenvolvedores acabam pegando dois, três trabalhos e como não tem ninguém monitorando eles, eles acabam e muitos desses trabalham como PJ no mercado como um todo, né? Acabam, muitos deles não querem ser CLT por n motivos, né? Eh, e daí quem sou eu para julgar isso? Eh, eles acabam pegando três trabalhos em paralelo e na parte da manhã trabalha para um, faz uma parte, manda umas mensagens, espera a resposta, vai fazer coisa para outro, vai fazer coisa para outro. Eu acredito muito em foco. Se fazer três coisas diferentes em paralelo,

eh, você tá enganando alguém aí na na jogada. E e pode ser de fato que eh para que para aquela pessoa ela ganhe mais e tem uma melhor qualidade de vida. Beleza? Eu só acho que às vezes falta transparência para com os empregadores. Eh eh e isso para mim volta um princípio claro que é a ética. E a ética a gente não negocia. Então, se tá combinado desde o início, beleza. Você quer ser um terceiro PJ que vai me ajudarmente para resolver esses problemas? Beleza, se eu te contratei sabendo disso, ótimo. Vai lá, vai ser

de fato terceiro, vai ser de fato um PJ, vai ser de fato eh eh você vai emitir notas não sequenciais para mim, porque você tá prestando serviço para um monte de gente. Mas é isso que eu vou te esperar de você. não vou te pagar um valor cheio de um uma pessoa de tecnologia que eu espero comprometimento total com a empresa. Então tem essa parte polêmica quando a gente fala sobre esse tema, né? Se alguém de desenvolvimento vê vai ter ratatá, vai ter gente fala: "Ah, mas que que é isso? Põe a mão na consciência

e pense: tá certo? Não tá errado. Acho que só a transparência que precisa existir, ela tem que ser clara, né? E não tem problema nenhum. Se você alinha expectativa, tá tudo bem. Mas esse é um tema importante. Outro tema legal que você falou, que eu gostei bastante, que você falou da eh da situação e você falou ali de quando você traz as pessoas mais novas paraa empresa ou mesmo um líder ah de uma empresa que às vezes trabalha uma parte grande em home office, que você precisa emergir essas pessoas para entenderem a companhia, entender o

histórico, conhecerem as pessoas. Eh, e muitas vezes, eh, quando você tá presencial no mesmo lugar, pô, tô com problema, não sei aquilo, você levanta da mesa, vai até a pessoa e resolve isso rápido. Você não precisa marcar uma reunião no Zoom ou no Meeting para falar sobre aquele tema que você resolveria em 2 minutos. Então, a velocidade de aprendizado é muito rápida. Eh, e eu acredito que para quem vem de fora ou para quem é mais novo, a gente aprende por imitação. É o que você falou, é mimética, é o jeito que o ser humano

aprende, imitando o outro, imitando os comportamentos, imitando os três jeitos, imitando aquilo que funciona, vendo exemplos de como uma pessoa se porta numa reunião, quando ela é mais dura, quando ela é menos dura. E isso presencial, olho no olho, o foco total, você perde na experiência digital. Então eu tenho eh alguns não preconceitos, mas algumas ressalvas, né? Aqui no G4 100% do time é presencial. Presal. Logicamente que a gente tem parte do time que está nos eventos. Então, tá rolando evento agora, tem um time que tá lá, eh, e daí ele não vai voltar pro

escritório se ele tá lá, ele tá resolvendo a vida dele de lá. Então, de certa forma, ele tá presencial mais remoto, eh, mas é presencial. Logicamente que a gente tem flexibilidade, assim como eram as empresas de tecnologia antes do COVID. Verdade. Quando você pensa numa empresa de tecnologia antes do Covid, nas startups, que seja, elas sempre tiveram essa cabeça um pouco mais de vou trazer gente mais nova, vou dar responsabilidade e autonomia, você gerencia o o seu tempo como você quiser. Se você tá entregando resultado e amanhã você tem uma consulta médica ou que levar

o filho para algum lugar e me avisar, falar: "Olha, depois de amanhã ou amanhã, né, de preferência um pouquinho mais, se não for nenhum incidente." Mas ó, daqui dois dias eu vou precisar chegar 11 da manhã. Tem problema? Cara, eu nunca falei que tem problema para ninguém. Eu chega a hora que você quiser. Você tem que resolver coisas da tua vida. A pessoa vai resolver. Porque eu sei, para mim também é difícil como gestor, como dono, como fundador, e resolver minhas coisas no fim de semana, que muitas coisas estão fechadas no fim de semana. Então

eu vou ter que fazer as coisas durante a semana. Então eu chegar um pouco mais tarde, dado que eu sou um dos donos, um dos sócios, para mim é mais óbvio, não preciso pedir permissão para ninguém, nem pros meus sócios, porque a gente tem os combinados bem combinados. Agora, com o time, às vezes a pessoa fica reciosa. Antigamente, né, antes do COVID era normal isso. E aqui no G4 também, hoje é bem normal. Agora, um outro ponto que eu acho super legal que você falou, liderança. Quando você traz uma liderança boa, porque vocês fazem muito

essas posições de se levavel, diretoria, muitas vezes quando a gente traz uma pessoa sior, diferente de uma pleno ou de uma júnior, a gente espere, a gente paga para trazer o sênor, esperando que as pessoas já saiba vi jogando e marcando gol. E muitas vezes essa pessoa que vem, a gente não dá contexto, a gente não direciona, espera que essa pessoa esteja, tenha uma bola de cristal. Esse é um grande erro que eu vejo dos líderes que estão trazendo as primeiras pessoas de fora que não cresceram de dentro, então elas não darem o contexto, não

contarem o histórico eh eh do que é e porque as coisas são do jeito que são. Porque se você não faz isso, você não direciona, a pessoa não vai ter bola de cristal para descobrir. Então você precisa sim direcionar principalmente essas pessoas mais siors para que elas já entrem jogando mais rápido. E também tem o o a situação inversa, onde você é o líder de alguma empresa que você fazia as coisas, eram bam, bam, bam, mandava bem para caramba lá e você muda para uma outra empresa e você tem um negócio que eu chamo de

ignorância situacional. Ou seja, você acredita que nessa empresa nova, se você fizer as mesmas coisas que você fez na antiga, vai dar certo lá. Então você, né, acha que tudo é prego, você tem o mesmo martelo que é bater tudo igual. E a verdade é que não, que empresas diferentes, tem contexto diferentes, histórias diferentes, maneiras de funcionar diferentes, são outros seres humanos e que não adianta você querer encaixar aquilo que você fez antigamente num lugar novo que vai dar merda, não é, né? Vai dar merda. Existem maneiras diferentes de chegar no mesmo resultado. O que

que você acha sobre essa esses dois pontos que eu trouxe, tanto da ignorância situacional do líder indo para outro lugar, mas também de quando você traz pessoas mais seniors. Qual cuidado vocês na ESEC têm de quando fazem essas posições que a pessoa tenha o melhor onboard, tem o melhor conhecimento, que ela se encaixe, porque no fim do dia você ganha um valor por colocar, mas também se essa pessoa sai antes do determinado tempo, você não ganha aquele valor inteiro. Não, sem dúvida. Ótimo ponto. Desde a fundação da gente desenvolveu um serviço de valor agrado. A

gente não cobra por isso, eh, que é a gente chama de coaching de integração. Então, todo mundo que a gente recruta pro pros nossos clientes, a gente desenvolve uma metodologia proprietária, a gente acompanha a integração dessa pessoas nos seis primeiros meses em até três sessões independentes, tá? Eh, e é claro que as empresas geralmente têm os seus processos de onboarding, mas o que a gente detectou ao longo do tempo é que tem eh quick winds muito simples. Então, eh, vou dar um exemplo. em primeiro lugar, estimular que a pessoa que chega e depois de 30,

60 dias e sente com o teu gestor e e apresente qual que é o diagnóstico dela e qual que é o plano de trabalho que ela ã propõe com metas de curto prazo, 60, 90, 180 dias e valida isso. Sabe por quê? O combinado nosso é caro. Perfeito. E nesse início é difícil você ter uma leitura perfeita. Outra dica que a gente dá, alianças nesse mundo maluco que a gente vive aí às vezes é parte virtual, você tem que mapear meia dúia, uma dúia de stakeholders que você tem que rapidamente tentar ganhar o mínimo de

intimidade corporativa. Então aquela coisa assim, pô, eh, deixa eu ter uma agenda aqui. Se eu entrei no G4 e eu sou eu eu sou N-2 do Nardon, de repente tem ali o direto dele, mas cara, posso convidar ele para um cafezinho? Sei lá, se uma vez a cada dois ou três vezes não tiver meu momento com o Nardon, eu tô ali próximo dele, eu não vou ganhar intimidade nenhum, não vou aprender, não vou. Então você ter a disciplina de criar uma rotina para chamar a pessoa para ouvir, pô, o que que você me conta, que

que você espera da minha área? Como é que você vê, o que que eu tenho que entregar? Então você tem mecanismos que você pode fazer paraa aceleração do teu desempenho. Eh, e eu acho que o o o eh o o o líder que traz alguém mais sênior tem que entender que a prioridade número um dele é essa pessoa que chegou. Perfeito. Pelo menos ao longo dos três primeiros meses, né? Então tá corretíssimo. Perfeito. Bom, queria ficar aqui mais uma hora batendo papo contigo, que o papo é super interessante. Já passou-se uma hora do nosso papo.

Ah, né? a galera que tá lá, pô, queria mais, mas vai ficar para um próximo papo. Mas antes de finalizar, vamos fazer aqui o batebola. Eu vou te fazer uma pergunta e você responde ela de maneira mais sucinta, tá? Beleza. Liderança se constrói com repertório, conhecimento. Liderar é uma arte, é uma ciência. Boa. Um valor que jamais pode faltar num time executivo. Eu vou ficar com o que eu aprendi recentemente, que eu gostei. Trate os outros como você gostaria de ser tratado. Um líder que te inspira. Bill Gates. Um erro comum que enfraquece a cultura.

Falta de feedback. Sucessão se faz com planejamento. Conselho bom é aquele que que é dado por pessoas que são efetivamente competentes naquele tema. Então você e eh eh sugiro se cerca de pessoas e muito cuidado com quem você se cerca, né? Um livro que você recomenda sobre qualquer tema. Não precisa ser de negócios, tá? [Música] H, caçador de pipas. Sobre o que que é o livro? Uma história linda sobre um menino eh que nasceu no Afeganistão e que viveu os horrores, né, de uma sociedade muito atrasada. E eu, eu eu eu sugeri porque a a

política, né, e ela me toca muito porque eu acho que ela, geralmente a administração pública eh é é na maior parte dos países o antro da má administração, da má gestão, né? Então, eh falta de valores, falta de liderança, eh corrupção, eh, cultura, tudo errado, né? Eh, e esse é um livro lindo de uma mensagem de um garoto que vive num ambiente extremamente adverso e que é um ensinamento assim de comportamento, de valores, de legal, de resiliência. Cara, tem até uma matriz legal, né, que fala um pouquinho sobre isso, né? Quando você gasta o seu

dinheiro com você mesmo, você age de uma maneira. Quando você gasta o dinheiro dos outros com você, você age de outra maneira. Quando alguém gasta o seu dinheiro com ele mesmo de outra maneira e quando alguém gasta o dinheiro dos outros de outra maneira, é é é o pior resultado. Uma tragédia. E esse é o governo. É o governo. Esse é o governo. É o dinheiro dos outros com outros. Então eles fazem de qualquer jeito o dinheiro dos outros com eles. Normalmente eles tentam maximizar o que eles vão ganhar, então vão fazer aquela melhor compra

que talvez eles não fariam para eles, porque eles vão gastar mais do que eles poderiam. o dinheiro seu com você mesmo. Normalmente você vai entender o seu valor e o teu custo, tentar pegar o melhor custo benefício e o seu dinheiro com os outros, dependendo se esse outro é importante, você vai fazer algo parecido com o que você fazer, ele faria para você. Ou se essa pessoa não é importante, né, o seu dinheiro com os outros, você talvez vai dar qualquer coisinha ali só para falar que deu, né? É isso aí. Dinheiro dos outros com

os outros, a não ser quando eles colocam o dinheiro no bolso. Isso aí que é um problema. que nunca acontece, mas acontece sempre, né? Sempre. Como que a gente faz para te seguir? Você tem Instagram, LinkedIn? Tem um LinkedIn e Carlos Eduardo Autono, Cadu Autona, Instagram @caduutona, vai ser um prazer. E para se alguém quiser contratar a Ezec, conhecer um pouco mais, como que eles fazem? caduautona@ec.com.br. Eh, estamos por aí, é um prazer ajudar. caduautona@bxc.com.br, seu e-mail. Então, se vocês quiserem seguir ele lá no LinkedIn no Instagram ou entender um pouquinho mais o que a

pode fazer por você, manda lá um e-mail para ele, fala que você ouviu aqui no papo de gestão que ele vai tratar com mais carinho ainda. Pessoal, para me seguir @bruno.nardon, não esqueça de seguir o @g4educação, o G4 podcasts, onde a gente solta vários cortes de vários podcasts que a gente tem aqui na casa e episódios. Lembra de seguir a gente, avaliar com cinco estrelas, mandar pro seu amigo que precisa ouvir esse episódio. E é isso aí, até o próximo episódio, galera. Valeu, tchau. Tchau. [Música] [Aplausos]