GUIA COMPLETO: Como Construir uma Empresa do Zero com Tallis Gomes | G4 Day

O que eu quero falar para vocês nessa aula é sobre como vencer em tempos de guerra, né? Porque quando a gente tá vivendo tempos de paz, o dinheiro tá barato, eu consigo tomar dívida. Todos nós vivemos o Brasil aqui da celíquia 275, né? Aquele sonho brasileiro que a gente viveu ali, ministro Paulo Guedes, tocando economia. Quem diria, né? Teríamos alguém que entende economia tocando economia. Veja só, loucura, né? Saudades. Mas é Celi que foi para 275, né? Então todos vocês viveram isso aqui. A gente falou: "Pô, 275 vamos pro pau, meu irmão. Vou botar meu

dinheiro no banco e, pô, vou comprar LCI. Eu não, meu irmão, eu vou investir na minha companhia, eu vou investir em empresa, por meu dinheiro no banco tá rendendo nada. Então, todas as vezes que a gente tem eh um governo fazendo merda, a gente vive tempos de guerra, os juros sobem e por consequência o empreendedor se retrai. Tempos de guerra, juros altos, né? Não dá para falar que a gente tá vivendo um céu de brigadeiro em Brasil, né? O negócio tá complexo. Mas a real é que é o seguinte, ó. Em 2019, eu e o

Alfredo Nardon criamos essa companhia e ali na sala da minha casa, essa fotinha que vocês estão vendo, na sala da minha casa, a gente se reunia para ficar fazendo lives, para ficar falando de gestão e a companhia nasce. Primeiro ano de companhia, a gente fez 12 milhões de receita. 2020 a gente falou: "Puta companhia, achamos um canal, estamos voando, vamos para cima. Que que vem? Pandemia". Na hora que vem a pandemia, fala: "Beleza, não dá para fazer nenhum evento presencial, a gente precisa reinventar a companhia". Eu me lembro de um dia que tava eu, o

Lucas e o Nardon conversando. Eu falei assim: "É, galera, temos três semanas de caixa, é bom a gente acertar. Vamos ver o que que a gente vai fazer aqui, que foi quando a gente forçou a se reinventar. E me lembro que a gente fez uma imersão inteira da GE ao vivo com um monte de televisor na nossa frente, um monte de telinha que era a carinha dos nossos alunos e uma câmera. Você dá aula para uma câmera e para uma TV, vocês não têm ideia o tanto que é complexo. E a gente sempre teve uma

preocupação muito grande em entregar realmente algo que transformasse a vida do nosso aluno. Não é porque a gente é bonzinho, não. Porque assim, se eu não fizer isso, ele não volta. Empresa que dá dinheiro, empresa que cresce, é empresa que o cliente volta, né? Eu falei, cara, como que a gente vai conseguir fazer essa turma voltar? Porque o G4 vive disso, né? Fazer um bom trabalho, ter um NPS alto, tem uma indicação alta e ele volta. A gente conseguiu fazer um bom trabalho, a gente se reinventou, a gente migrou para online também e a gente

começou a fazer os nossos softwares. Resultado, dobramos a companhia em 2020, mesmo com uma pandemia onde ninguém sabia o que ia acontecer. Em 2021, pior ainda, né? Brasil ali, cara, mirando uma recessão, o negócio tava complexo, não sabia para onde ia. Beleza, crescemos ali de 20 e poucos milhões para 50 e tantos milhões em 2022. que pariu, mané, Lula. E agora? Acabou o Brasil, cara. É contra Bras é contra empreendedor. Bora, para onde que a gente vai, cara? Trabalhar, né? não tá sobre o meu controle, que vota, o que tá sobre o meu controle é

a margem de contribuição da companhia, é a quantidade de lead que vai ser gerado, é quantidade de ligação que meu SDR faz para transformar lead em oportunidade. Eu não controlo Un eletrônica, pô. Que eu tenho que controlar o que tá na minha companhia. Bora trabalhar, né? A gente passa ali de eh 50 e poucos para cento e tantos eh milhões, 120 milhões, se eu não me engano, de receita nesse ano, né? 2023 os caras destruíram o Brasil, né? Fizeram um excelente trabalho, destruíram o Brasil em um ano. Que aconteceu com o G4? 200 e tantos

milhões de receita, né? 2024, Brasil tá difícil, crise, o caramba, empreendedor tá todo retraído agora, não tem mais mercado. Entregamos 317 milhões quando o plano era 300, é 300 milhões, tá? Entregamos 17 milhões a mais. O que que eu aprendi ao longo dessa jornada só com G4, tá, turma? Que não importa o cenário, existe uma economia onde se encontra mais de 11 trilhões de reais na mesa. esse ano eu quero entregar 500 minha companhia. Eu só quero 500 para mim. Tem 11 trilhões aí na economia. Eu quero 500. Quanto que a sua companhia faz hoje?

10, 5, 2, 3 milhões, você quer arrumar 50% de crescimento. Vamos sair daqui com essa meta. Quero crescer 50% esse ano, pelo menos, tá? Então, bom, você tá faturando aí, eh, 3 milhões, vamos arrumar aí mais 15 milhão e em cima de 11 trilhões. Não é possível que não vai dar, tem que dar, pô. Então é por isso que eu aprendi, apesar de eu tá puto com a situação política brasileira, que não importa o que tá acontecendo. A minha companhia não é, não é oú o não interfere no meu negócio, o que interfere capacidade de

execução que tenho e principalmente saber priorizar o que fazer em tempos de guerra. E é sobre isso que eu vou falar com vocês hoje nessa aula. tal qual os nossos alunos, o Jbel lá, que foi de 3.000 por mês para 100 mês passar pelo G4, né? O Rodrigo da Cargon que foi de 430 para 1 milhão por mês em 5 meses depois de passar pro G4. A Jaqueline, né, teve 500% de crescimento depois de passar por programas online do G4 e o Roberto Colete, né, que foi de 10 milhões por ano para 500 por ano

de faturamento depois de passar por programas do G4. O que que esses empreendedores têm em comum, né? E dentre eles assim várias outras mensagens, né? São empreendedores corajosos, são empreendedores dedicados e pegam aquilo que a gente mostra óbvio, consutar, porque se tivesse fórmula mágica aqui, que você pode ter certeza que eu não venderia para vocês, eu deixaria ali, ó, guardado pros investimentos que a gente faz no G4 Capital, ainda botaria NDA para eles. Infelizmente não tem fórmula mágica, mas existe um conjunto de princípios e ferramentas que se vocês executarem com mais vocês vão colher resultado.

E eu sei o que na cabeça de vocês. Eu já estive na pele de vocês de ser uma companhia que tá faturando 1 2, 5, 10, 20 milhões deais algumas vezes. Tem 24 anos que eu tenho folha de pagamento. Eu comecei aos 14 anos. Eu sei o que passa na cabeça de vocês. Sabe o que passa na cabeça de vocês? Tá bom, TG, mas que que eu devo gastar minha energia agora? Eu sei porque essa era a pergunta que eu fazia o tempo inteiro. Aonde que eu devo gastar minha energia agora? Porque tem 20 coisas

que eu sei que eu tenho que fazer na companhia. O que que deveria ser prioridade? Vocês concordam que isso é uma das maiores dores que a gente tem? Aonde que eu deveria estar botando a minha energia? Eu vou dar uma solução para vocês durante essa aula, tá? F a gente conseguiu criar esse de empreendedores que crescemico, né? Uma empresários a prova de porque foi Brasil é plano Brasil é Brasil é Dilma, Brasil é Lula. Brasil isso aí ficar nessa de vou esperar esse ganho para eu acelerar. Espero que eu tô acelerando, meu irmão. Inclusive, enquanto

o nego tá retraído por causa de crise, por causa de custo capital alto, é agora que eu tô buscando empresa para comprar. O Alfredo fundou o G4 Capital lá e provocou a gente ano passado, vamos fazer de o cara fez R milhões deais de em um ano. Em um ano que tava todo mundo falando: "Pô, o Brasil quebrou, acabou, pô, quebrou pros outros. Tem 11 trilhões de na economia aí, eu não sou tão burro assim, não é possível que eu não vou arrumar um pedaço". E é isso que eu quero provocar em vocês, sabe? a

gente sair desse problema de ai, mas o Brasil agora, ai, mas vamos esperar, você não tem que esperar nada. É exatamente quando existe o som de canhões nas ruas que a gente consegue vencer a batalha. Porque, meu irmão, você tentar comprar guarda-chuva em dia de chuva vai tá caro, mas agora compra em dia de sol para você ver, tá barato. Essa é a hora de acelerar. Agora, acelerar sabendo o que fazer, né? Porque senão você vai dar a parede, né? No final dessa aula, eu vou dar um produto que resolve essa dor que vocês falaram

para mim que tem, que é saber aonde que tá o direcionamento, aonde vocês deveriam botar esforço. Essa vai ser uma única e melhor oferta que eu tenho para vocês ao final dessa aula. Agora eu fui para Davôz, né, esse ano e Davôz é um é um é uma reunião do poder, né? Todo o poder do mundo se reúne lá. fui convidado para ir esse ano e eu comparei ali a agenda de Davôz, né, de 2022 com a agenda de Davôz agora, né, tempos de paz versus tempos de guerra. Tempos de paz, olha a agenda, era

só bullshitagem, free to be, LGTB, LGBT, sei lá que é press conference, um trilhão de árvores, né? O poder da juventude era só coisa etérea, sabe? Ah, o mundo maravilhoso do dinheiro barato, né? Bum! 2025, dinheiro caro. E aí, a Europa vai crescer ou não vai, né? Tá subindo e os juros. E aí, como é que a gente vai fazer com esse negócio agora? Private forer, que é vamos privatizar esse negócio para essas empresas durar, vão diminuir o estado, né? E aí, por pessoal ali falando de eh relação da Ucrânia com o futuro da energia,

porque isso d inflação, né? A inflação tá disparada na Europa. Só agenda, meu irmão, vamos resolver problema, certo? É um fato, viu, turma? Todas as vezes que o mundo tá barato, as pautas são mais etéreas. Todas as vezes que o mundo tá caro, as pautas é: "Opa, vamos voltar aqui pra realidade, vamos arrumar a casa". Eu me lembro quando começou essa buchitagem de home office aí lá no G4 eu falei pra turma, eu falei: "Galera, aqui pode ter pode até ter home office, vai sábado e domingo". Então eu falava esse negócio desde 2020, né? Acabou

que essa frase rodou para caramba aí pelo Brasil inteiro. Um monte de gente depois repetindo parada virou Muito não existe. Uma das meu modelo deão é centrado na verdade verdade é o seguinte, empresa não é a gente que dar resultado, né? Tá, então todo mundo tem que ler benefícios aqui. Os meus funcionários bem removados, a gente tem que dar resultados, aconistas t que ser pagos, os nossos clientes tem que extrair valor disso. Então, pô, que a gente tem que fazer essa turma é cada um ali ou é o ali no ajudando o cara mais dentro

da cultura e assimura, essas coisas que eu tô falando para vocês, para mim é o básico, sabe? Não é nenhuma questão assim. Nunca teve uma reunião no G4 para gente discutir aí. E o modelo de trabalho como vai ser? Não foi só um WhatsApp mesmo. Falou: "Galera, essa buchitagem não vai ter que não, tá? Só para ficar ganhado aí. Não, claro, você tá doido, acabou". E tem companhias que eu converso que é, cara, mas é um tema complexo que existe um fórum para discutir, aí fica nessa, né? Aí as companhias têm dificuldade para crescer mesmo,

gasta energia com bobagem, né? A real, turma, é que eu não posso contar com o macro, porque o macro é sempre cíclico. A gente sempre vive esses ciclos de tempos de paz e tempos de guerra. E são ciclos em média de 7 anos, tá? Tradicionalmente são 7 anos. Talvez um dos maiores brasileiros que jáou nessa terra, Atiron Sen um dia disse, né? Você não pode ultrapassar 15 carros em um dia ensolarado, mas em um dia de chuva sim, você pode. E é essa a provocação que eu quero fazer para vocês agora. Eu quero que vocês

saiam desse evento com esse mindset, sabendo que eu vou voltar para casa, eu vou replanejar minha companhia para ela crescer pelo menos 50% esse ano. A pergunta é como, né, crescimento através das vias de acesso, as vias de crescimento, né, seja ela orgânico ou inorgânico. Vamos dizer que não é inorgânico, o dinheiro tá caro, tá? Não quero comprar empresa agora em tese para quem é empresa pequena, tal. Talvez não faça sentido. Vamos pro orgânico. Através de quais canais, avenidas de crescimento eu posso explorar um crescimento que outrora eu não explorava? Será que a minha companhia

tá explorando o marketing pago como deveria? Será que as minhas campanhas, os meus anúncios estão bem setados como deveria? Será que eu tô subindo criativo o suficiente? Será que eu tô gerando conteúdo? Será que eu tô criando canais de distribuição através de parceiros coerentes com o meu crescimento? São provocações como essa e colocando direcionamento no teu time que as coisas funcionam. Eu gerencio a minha vida, meu time, a minha família, tudo da mesma forma, tá? É cenoria e pressão. Então o time de vocês tem que ser a mesma coisa. Cenourinha e pressão. Os nossos vendedores,

por que que vocês acham que essa turma fica trabalhando até meia-noite lá? Cenourinha impressão. Cenourinha. Você tem um acelerador de bônus. Toda vez que você bate o teu bônus, eu acelero o teu bônus, você começa a ganhar dinheiro de gente grande. Então o cara quer bater bônus e quer voltar lá. Quantas vezes a gente não bateu a meta na sexta-feira e sábado tava trabalhando até meia-noite com a meta batida, pô. Por quê? Cenourinha e pressão, pressão, resultado apertado. A gente sempre bate a meta do ano, galera, faltando, sei lá, três, qu dias para acabar o

ano. Te bate a meta do ano ali meio que entre Natal e Revon. Todas as nossas metas da história foi assim, a meta do mês a gente bate sem exagero, tá? Faltando uma hora, geralmente para acabar o dia. Uma duas horas. Cenourinha e pressão. Cenourinha e pressão. Não importa o mercado tá. Essa é a hora de você fazer mais do que o seu competidor. Essa é a hora de ser criativo. Essa é a hora que a coragem te ajuda. E aí quem ganha o jogo em tempos de guerra, né, é quem obviamente começa a fazer

essas boas escolhas. As avenidas de crescimento eu deveria explorar, que eu não estou explorando para número um, ganhar market share. dois, criar essa empresa a prova de crise e tenha de fato pessoas bem orientadas com as ferramentas certas para poder crescer independente da crise. Aproveito então essas oportunidades para investir quando os meus competidores estão com medo, estão paralisados e obviamente pavimento um caminho para multiplicar esse crescimento em tempos de paz que a empresa vai est pronta para tanto, né? Eu entendo que é o seguinte, galera, em tempo de guerra não tem espaço para bushtagem, tá?

ganha o jogo, quem entende o Pareto, né? E a pergunta para vocês aqui é essa, qual que é o teu pareto, né? Qual que é o 20% de esforço que você deveria fazer agora, que vai trazer 80% do resultado? Tem uma outra provocação eh para vocês. Eu vi uma pesquisa que o Jordan Peterson tava comentando outro dia, que ele fala que 90% do trabalho da companhia é feito por 10% do time. Então tem 10% do teu time que é responsável por 90% do trabalho da companhia. Ele até usa como exemplo o Willam Musk, né, quando

ele entrou no Twitter e demitiu 80, 90% das pessoas lá, né, ele falou: "É por isso que o Willam Musk conseguiu virar o Twitter mesmo, porque a maioria que tava lá não tava fazendo nenhuma". E não quer dizer que, pô, o resto da sua companhias, né, uns 90% não fazem nada. Óbvio que eles estão fazendo alguma coisa. Segundo as consultorias, né, quando você cresce pelo menos 30 a 50% ao ano durante 3 anos consecutivos sem fazer uma grande demissão, um grande layoff, historicamente você tem 1/3 de OPEX de ineficiência, ou seja, você consegue demitir 1/3

da companhia e manter não só manter a performance como melhorar, porque a empresa fica mais leve, né? Acho que o exemplo disso é aquele trabalho de colégio que a gente chamava a turma para fazer em casa. Aí era cinco pessoas fazendo trabalho. Basicamente era você e teu amigo meu nerd e o resto chamando para ver filme, fazendo pipoca, enchendo a do culhão, né? A empresa é meio que parecida com isso assim, em alguns momentos, né? Tem mais, tem gente ali que nego fala assim: "Puta, se essa pessoa não tivesse aqui até me ajudar, bicho, né?

Que mais atrapalha do que ajuda." Então vocês têm um mandato meu para sair daqui e voltar para casa e fazer esse assessment na sua companhia, quem que está ali que você recontrataria? E aí vocês vão chegar numa lista de pessoas que talvez você não recontrataria. E aí talvez você quer olhar mais dep nessas pessoas e entender, cara, o que que eu posso fazer então com elas, né? Será que eu vou lateralizá-las na companhia? Será que eu vou, pô, ajudá-las a achar outra coisa, né? Porque ficar na companhia ali comendo margem da companhia, quando você poderia

pegar essa margem que você vai ganhar no OPEX e realocar ela em crescimento, acho que não faz muito sentido, né? 80 80% dos problemas da companhia de vocês, cara, dá para se resolver em cima de quatro pilares, tá? Eu vou listar ele para vocês agora, né? Qual que vocês acham que tem que ser o foco número um empresário? Será que é gerar caixa? Será que é número de emprego? Qual que vocês acham? Uma pergunta retórica para vocês aí. Por aqui eu vou falar um pouco de G4. No primeiro semestre de 2023, a gente cresceu de

149 funcionários para 308, tá? Ao longo de 12 meses ali a gente fez essas contratações e a gente tinha, se eu não me engano, mais de 40 vagas em aberto naquele momento, tá? A gente pegou um escritório novo, a gente tem três prédios hoje, né? três andares em três prédios diferentes, o Terra Corporate, que foi uma decisão mega bold pra companhia, porque é um é um dos metros quadrados mais caros do Brasil, é um prédio super premium, mas uma que entregava valor pro nosso time. E o meu dessa decisão era que, como eu obrigo todo

mundo a trabalhar no escritório, como qualquer adulto deveria fazer, eu quero dar o melhor escritório para essas pessoas, um escritório que seja melhor que a casa dela, um escritório que elas têm o orgulho de trabalhar ali. Então eu me lembro que a gente teve essa discussão e são discussões como essas que constróem a cultura da companhia, que literalmente era um dinheiro que a gente deixou de distribuir de dividendos para poder investir em um escritório melhor pro nosso time. E aí vamos fazer ou não vamos? Eu dei o call, falei: "Galera, vamos fazer. Eu acho que

é importante pra companhia. A turma vai trabalhar num escritório legal, eles vão estar mais motivados. Mas botamos aí 3 milhões esse novo escritório. Vamos pro novo escritório, cara. três meses seguidos sem bater meta. A gente nunca ficou tanto tempo sem bater meta. Cara, eu fiquei preocupado. Eu falei: "E agora, né? Toda vez que eu chegava no escritório, se era mais ou menos abril ali de 2023, tava assim, ó. Eu chego no escritório por volta de 9 horas, todo dia, saio por volta de 9 também. Então eu eu vejo quem que entra e quem que sai

no escritório ali, né? tava desse jeito. Lembro de eu mandar uma mensagem para um grupo do nosso COMEX, né, que é um os nossos sócios ali, operadores também, meio que virando para essa turma e assim falei: "Galera, isso não existe revado". Foi quando eu assumi a companhia como CEO, que antes a gente tinha um CEO, tal, e eu ficava ali meio que como presidente do conselho, mas atuante, tal, falei: "Não, não, eu vou assumir essa companhia". Falei pra turma no primeiro wall hands que a gente fez, que é quando nasce esse empresa, não é uma

democracia, né? Falei: "Galera, isso aqui não é uma democracia, isso é uma monarquia, a gente vai fazer essas coisas desse jeito, desse jeito e desse jeito." Eu tava sentindo que a gente tava entrando com cabeça de empresa rica, entendeu? Então a empresa tava ficando lá num prédio chique com ele ponto com móvel bonito, botou a Tiatra, que é quem faz escritório de Google, de Facebook, de todo mundo. Aí eu acho que isso em algum momento a companhia falou: "Pô, a companhia tá rica, né? Não preciso mais dar aquele extra, aquele gás". E eu chamei um

walls mega duro pra companhia. Foi o handrends mais duro que a gente teve na nossa vida naquele momento. Falei: "Tô assumindo a companhia agora". E eu, esses são os nossos valores. Eu queria saber quem tava alinhado com a gente, com os nossos valores e, principalmente quem não estava alinhado, né? E virei pra turma e falei assim, ó: "Me faz um favor, vai embora hoje". Quem não concorda com isso, quem expô isso aqui no G4 não tem o work life balance, só tem o work. Quem quiser life balance vai para outra empresa. Aqui não tem isso

para vocês. Aqui é para quem quer construir, quem ganhar, quer ganhar dinheiro, quem tá nessa missão de construir Brasil. Vocês topam ficar aqui. Quem topar fica aí. Quem não topar ó, vai paraa sala quatro. Eu entrei na, fui lá na entrada da companhia, escrevi sala quatro, frouxos não são bem-vindos. Eu falei: "Passa ali, pede demissão e some da minha frente, menino". E teve uma galera que passou, pô, o TG é não sei que lá. Não dá muita pressão. Ótimo. Era tudo que eu queria. Ainda falei com os caras. Falei: "Ó, quem sair a gente vai

dar suporte e ajuda de custo". Ou seja, eu tava pagando pros quitters quit. Eu queria que isso acontecesse. Que eu falei: "Cara, os frouxos saírem, vai ficar a galera que é bad boy, que é a galera que realmente trabalha. Aí sim a gente vai ter uma companhia que vai botar para né? Além disso, eu congelei todas as novas contratações. Então, todo mundo que tivesse que contratar alguém tinha que entrar na sala e justificar para mim por que ele tinha que contratar alguém. E sabe o que que eu fiz? Eu fiz uma pilha onde estava eh

pororia as pessoas, esses diret tinham embaixo delas ali. Eu pedi pro cada diretor preencher o que cada pessoa fazia. Cada diretor foi na minha sala pessoa a pessoa com a lista do que eles faziam. Eu falei, vamos botar um tempo nisso aqui e aí foi assim, trabalho de corno, tá? Ah, essa pessoa falou que ela gasta 4 horas respondendo e-mail. Eu falei: "Nem se ela fosse escritora não tem como. Nem se ela fosse escritora. 4 horas não é. Quanto tempo que você acha?" Pô, pode ser uma hora, talvez. Eu vou aceitar uma hora. Aí ela

falou que ela gasta 3 horas em reunião. Falei: "Pô, então que hora que ela trabalha? né? Que hora que tá dizendo? Então eu fiquei assim apertando, negociando minuto com minuto com cada diretor. Criei essa planilha. Então naquele momento eu não só demiti uma galera, cortei quase um terço da companhia, como também congelei todas as novas contratações. Quando alguém fosse contratar, eu fazia uma conta de horas. Então falava: "Ó, você tem 10 pessoas na sua área, essas pessoas estão me devendo 600 horas de trabalho no mês, essas 10 pessoas. Então, quantas horas de trabalho você precisa

e para quê? Não, preciso de uma nova pessoa. Não, não quero saber que você precisa de uma nova pessoa. Quero saber o que que ela precisa fazer. Qual é um Nova pessoa é output. Ah, ela precisa fazer isso, isso e aquilo. Quantas horas ela precisa? Ela vai precisar aí de 22 horas. Então, pera aí. Você não precisa de uma nova pessoa, você precisa de fazer essa pessoa aqui que tá produzindo 40 produzir 60. É tão simples quanto isso. Comecei a fazer essa locação no detalhe ali na companhia. Criamos rituais de fortalecimento de cultura. Porque o

seguinte, cultura do G4 sempre foi reconhecida no mercado por ser uma cultura muito forte, né? Uma cultura muito agressiva, uma cultura de vendas muito forte, né? Se alguém aqui já falou com um vendedor nosso, sabe o tanto que a turma é insistente, o tanto que a turma é importante ali na hora que tá ligando para você, eles tratam vocês com a importância que vocês merecem, né? Essa é a cultura do G4, né? A gente ouve mesmo os nossos clientes, queremos dar sugestão, queremos ajudar. Então, a gente precisava fazer isso para que toda a companhia entendesse

essa cultura. Então, a gente criou rituais aonde a gente reconhecia aquelas pessoas que viviam nessa cultura e também apontava aquelas que não viviam. Eu falo com o meu time nos rends que a gente faz toda semana, falo: "Ó, vocês têm poder de polícia, tá? Se você vê alguém que não tá direcionado na nossa cultura, arranca essa pessoa daqui, cara, que a história do barquinho remando lá é que a Marcela contou, né? Se tiver alguém remando vai atrapalhar demais, né? A gente voltou a ter um acompanhamento super próximo de resultado, fazer comitê de receita. Os meus

sócios operacionais, cara, caíram de cabeça na companhia e ajudaram a fazer um excelente trabalho. Resultado, a gente pegou uma companhia no primeiro semestre de 2023 que fez 79 milhões e levamos essa companhia para fazer só no segundo semestre 125 milhões, né? Quase dobramos o crescimento de receita da companhia no mesmo período, se meses depois que a gente começou esse trabalho da companhia. Obrigado, turma. Cultura forte, turma, dá dinheiro, vende, driva. Agora a gente cresceu isso, mas ainda conseguiu algo ainda melhor. A gente conseguiu não só aumentar o crescimento da companhia, como também eh crescer em

sete pontos percentuais à margem de contribuição da empresa. E isso, turma, a palavra para isso é eficiência. Essa é a palavra que eu quero deixar para vocês. A meta é crescer pelo menos 50% esse ano, como sendo mais eficiente. Então, crescimento que importa para dono de empresa é crescimento de fluxo de caixa, turma. Geração de caixa. Aqui, ó, dinheiro que sobrou para eu escolher se eu reinvisto na companhia ou se eu boto no bolso. Crescimento de receita é mole. Só enfiar dinheiro em marketing que cresce. E agora crescer mantendo margem, muito difícil conclu e crescer

ganhando margem. A literatura nas escolas de negócio vão falar que é impossível, né? A literatura fala isso. Você faz uma escolha entre crescer receita ou melhorar margem. Então como é que o G4 cresce 54% no ano e ainda melhora sete pontos percentuais de margem de contribuição, né? Eu vou falar com vocês como ao longo dessa aula e vou dar solução para isso para vocês também. o, né, que é o o professor eh que o Venecitou hoje mais cedo, diz que apenas três comportamentos acontecem naturalmente nas organizações, que são eles: confusão, atrito e baixa performance. Todo

o resto tem que ser plantado pelo gestor. Se você não tem intencionalidade na sua gestão, essa esse vai ser o resultado, tá? Que que tem de solução aqui? Processo, turma. Processo. E como que eu ganho escala? Sistematização. E como que eu melhoro essa escala? Ai, a gente vai chegar lá. Para cada processo, eu quero que vocês definam aqui indicadores, tá? Indicadores de quantidade, indicadores de qualidade e indicadores de custos. Depois eu quero que você defina qual que é o plano de ação eente vai ser a quem é o directly responsible individual, né? Quem é a

pessoa que é diretamente responsável, que ganha bônus ou perde o emprego se esse negócio dar errado? Ela vai ter que te ajudar a construir o plano de ação para melhorar cada um desses três indicadores que a gente falou na companhia, tá? Se vocês fizerem isso, não é garantia de que vai dar certo, mas a única certeza que você vai ter que se não deu, ou a tese tá errada, o plano tá errado, ou a pessoa tá errada. Então tem só duas variáveis, dá para consertar, vocês entendem? Agora, porque eu isolei o problema. Eu agi como

um cientista, eu agi como um gestor 4.0, eu isolei o problema e eu coloquei principalmente dados para poder Eu tenho um call pra humanidade que eu tenho falado isso ao longo dos últimos 2 anos e esse call é sobre AI. Eu afirmo pros senhores e pras senhoras aqui presentes categoricamente que AI vai aumentar substancialmente a margem de contribuição das companhias globalmente. E o efeito colateral positivo que a gente vai ter disso é que as companhias passam a mais caixa. Por consequência, conhecendo empreendedores como Sou também, nós vamos tomar mais riscos. Quem gera caixa toma risco.

Empreendedor é tomador de risco, que senão ele tinha feito concurso público. A gente gosta de risco, só que a gente gosta de tomar risco sabendo que, pô, eu tenho pelo menos uma chance boa de ter retorno, certo? Ai vai proporcionar isso globalmente para aqueles que sabemar. O fato da gente ter aumentado sete pontos percentuais na margem de contribuição de uma companhia que já faturava centenas de milhões e que cresceu 54% ano contra ano, aconteceu simplesmente uma cultura de AI na companhia. Eu hoje, por exemplo, eu não trabalho sem AI. Eu uso três grandes ferramentas ali

para trabalhar. Geminientas diferentes que ali eu opero. Então, toda decisão que eu tô tomando, que outrora eu precisava pôr no telefone e ligar para um monte de gente, hoje eu posso discuti-la, por exemplo, com Steve Jobs, eu posso discutir com Alexandre Grande, eu posso discutir com Aristóteles, porque eu tenho todo esse conhecimento do mundo condensado em uma inteligência artificial e que eu crio um prompt ali para que eu monte a minha sala de conselho dizendo: "Olha, eu quero no meu conselho Elan Musk, Alexandre Grande, Napoleão, eh, Pô, e Aristóteles? E eu quero tomar essa decisão

aqui. O que Aristótelaria essa decisão? O que Alexandre Grande contraporia com relação a essa decisão? É uma das coisas que eu faço em processo de tomada deão irreversível. Agora, tem coisas que são muito mais simples, que era outrora eu tinha que entrar ali no Google, ficar coletando dados peros de um monte de lugar, condenar isso numa planilha para poder ali meio que fazer conta de projeção em cima do que eu tenho que fazer, né? Hoje eu não tenho fazendo disso. Eu para fazer isso para mim. Eu só dou o problema para ela ali e ela

em questão de segundos me entrega o dado mastigado que eu precisava que eu conseguisse eh tomar a decisão. Eu tenho que fazer algum tipo de reunião, um tipo de processo novo. Escrevo o problema ali para aquela EAI. Ela me ajuda a montar o racional do que eu tenho que trabalhar com os meus executivos. Olha o tanto que eu ganhei de ferramentas para trabalhar melhor. Olha o tanto que eu ganhei de agilidade no meu trabalho. E obviamente agilidade do trabalho do presidente da companhia significa que a companhia inteira vai ser mais ágil e que a companhia

vai ser mais o quê? Seus pontos percentuais, a raiz dos sete pontos percentuais. Eu não montei uma área de AI na companhia. Eu sim aloquei um dos nossos sócios que é o João e disse: "João, a tua função vai ser estudar, aprender e direcionar a companhia sobre como que a gente vai ser mais eficiente dando inteligência eh eh eh inteligência artificial. Inclusive um dado momento da companhia, direcionei o João especificamente vendas e falei senta em vendas e faça a venda ser ainda mais eficiente usando a né, eu não só uso ali o coilot, né, e

ela como um copiloto, né, eu uso também como piloto automático, né, nem tudo ela vai conseguir substituir, mas tem coisa que ela vai te ajudar a ser mais eficiente, né? Então, no G4 a gente já usa em vendas, já usa em marketing, usa em produtos e já usa até para fazer a RSVP eh de eventos, né? Em vendas, por exemplo, a gente criou uma plataforma que o SDR já joga ali quem é o cliente, quem é o CNPJ que ele tem que fazer call. Essa plataforma já estuda esse cliente, já pega quais são as perguntas

que esse SDR deveria fazer, ele faz o call, a AI tá gravando o call, ela cria a nota de qualificação e manda pra plataforma de conversão do Closer. o closer, a EAI pega aquela aquela aquela qualificação, busca nos companies que tiveram vendor e é ajudador a oferecer o conjunto de funções que é bom para ele, facilitando rampagem do nosso vendedor. Outroador demorava 3 meses para se rampar aqui na companhia ou em um mês, muitas vezes ele tá entregando um baita resultado usando essas ferramentas, né? Entãoente ela é uma aceleradora de resultados quando você sabe usá-la.

De nada adianta eu te entregar um avião se você não sabe pilotar. Ah, mas no YouTube tem umas aulas aí, pô, de como eu vou pilotar. Vou ficar usando o ador. Vai lá, pô. Decola aí então com avião. Você precisa de alguém para te direcionar disso, né? E a gente consegue se isso G4, né? O segundo pilar, né? Eficiência, como eu disse para vocês, cresceu 54% o ano contra ano. Então 23 fechamos com 205 milhões da meta era 200 e 24 fechamos com 300, quase 306 alta era 300. e ainda ganhando s pontos percentuais de

margem de contribuição, né? A pergunta é que eu cuido do meu caixa em tempos de guerra, né? Vamos cortar todos os investimentos? Não, pô. A unha tá me incomodando. Eu vou cortar a carne, eu quero cortar a unha. Quem investimento em tempo de guerra é quem vira, é quem vira presa pros predadores do mercado, que vão te comprar na bacia das almas, que vão te amassar, pagar uma vez e bídda. E olhe lá, né? Agora, quem investe em tempo de crise e corta custo, aí sim ele consegue fazer um bom negócio. Então, cuidado para diferenciar

o que que é custo do que é investimento, o daquilo que essa decisão é uma decisão que vai definir se você esse ano tão construindo a companhia que vocês imaginam daqui a 5 anos, que eventualmente vai faturar centenas de milhões de reais ou para quem tá já na fase de centenas mirar para próximo ouar até B ou vai definir que vocês vão fletar, vão vão perder a oportunidade de crescer em tempo de guerra e vão fazer o quê? Ser entregue de bandeja o seu mercado, pro seu competidor. E eu acho que não existe nada mais

deprimente do que viver uma vida pensando, eu poderia, hein? Poderia, mas não fui, né? Acho que não existe nenhuma nenhum vício pior do que a covardia, gente. Covardia é coragem. Covardia é um vício. O medo não é antítese da coragem. A antítese é a covardia. Porque o corajoso tem medo. Eu tenho medo quando eu tô tomando as decisões que eu qu medo de dado. Eu tenho medo dos caris de de crescimento que a gente montou. Por exemplo, esse evento dá errado. Eu tenho medo dos calls que a gente fez, das empresas que a gente comprou.

Eu não conseguia fazer a integração. Mas eu tenho coragem. falou: "Cara, beleza? Apesar do eu tem um helicóptero que pega, vai numa montanha virgem que não tem nenhum resorte lá, ele te joga no da montanha de lá sa de avalanche, vai pedras cair abismo ninguém aquela montanha montanha virgem, né? Eu faço isso porque eu não sou burro. Eu faço porque, apesar de eu ter medo e eu sei que o medo me protege, eu tenho habilidade gestão é a mesma coisa. Eu tenho medo calls que eu tomo medo. Quando lá em 2022 eu decidi tomar um

call de pegar esse outro novo escritório nosso, que é o que a gente tá aqui, e botar quase R$ 5 milhões deais de investimento nesse escritório. Tinha medo de tá perdendo uma oportunidade de distribuir dividendo companhia em um momento que era muito bom. pegar aquele dinheiro e reinvestir na física, né? Mas o que me fez corajoso, o que fez os meus sócios corajosos, é que a gente tinha habilidade para poder lutar contra esse medo. Então, a gente pode ser corajoso. O problema é você ser corajoso sem ter habilidade para ser corajoso. Aí você tá sendo

burro. E não é isso que a gente quer. Quando a gente pega o case de Starbucks, por exemplo, Cris de 2008, subprime, né? 600 lojas não lucrativas foram fechadas, né? Fizeram o investimento massivo naquelas lojas que eram lucrativas e treinaram intensivamente ali o seu time, né? resultado, saíram de um resultado ali em 2008 de 316 milhões de lucrolíquido e saltaram 2010 2 anos depois para uma reta de derbi com 856 milhões de lucro líquido. Isso é a diferença entre cortar custos e cortar investimento. investiu em pessoas, investiu em treinamento de pessoas, deu ferramentas para as

pessoas trabalharem e cortou as lojas que não fazia mais sentido, né? A 1 2 3 comprou um aluno case aqui do G4ou aqui no G4 faturava 18 milhões por ano, passou por um problema, teve uma queda de 90% das vendas, entrou um programa online 2019, criou rituais de gestão, conseguiu fazer contratações certas, buscou as alavancas de oportunidade para crescimento e foi de 18 para R$ 700 milhões deais agora no anoado de faturamento, né? Se a gente faz o caminho tur as boas escolhas, o resultado vem. Não importa o que tá acontecendo com o Brasil de

novo. São mais de R$ 11 trilhões de reais de PIB, pô. O cara só queria 700 para ele. Tá tudo bem, deixa a crise pro pros outros, né? Então, em tempo de guerra, para ser mais eficiente, o que, né? Eu corto projetos de altíssimo risco, que eu acho que a chance de dar certo, eh, da dar certo é pequena. Eu corto o investimento com retorno menor push de capital. Então, eu faço uma conta qual capital agora, pô, se for tomar banco, tomar o quê? CD 3, CD mais C, né? Então, o meu projeto aqui, quanto

que ele retornando? Vocês lembram da minha conversa com o Vernec mais cedo que ele falou que um dos grandes problemas do empresariado brasileiro é que ele não entende gestão financeira. Eu concordo com o Gustavo Vernec. Agora eu vou dar a solução para você, para você nem ter que estudar a gestão financeira. É só você usar EAI, pô, para fazer isso. Bota o input lá e fala com ela assim: "Me pente o que mais você saber para poder me ajudar a o R, quem anotar aí, tá? Capital desse é o custo capital, eu não faço, eu

corto. Cortaros eh com fornecedores pouco eficientes e por fim projetos ou produtos que sejam deficitários. Ou seja, vou fazer um raio X na companhia. Quero que vocês façam quando vocês saem daqui. Eu quero que vocês gastem amanhã o sábado de vocês, um R X na companhia e usando ai para poder calcular o dos canais que vocês têm ali, dos produtos, dos projetos que vocês têm rodando na companhia. Todo produto que tá rodando abaixo do menor que o custo capital retorno, vocês vão dar uma segurada nesse negócio. Aí vocês vão ver como se vai ser aos

poucos, se vai ser de uma vez só, se vai ser vendendo isso para alguém, se pegando alguém para operar. O como é outro assunto, a gente teria que mergulhar mais para falar sobre isso, mas esse é um bom direcionador. Outro projeto deficitário, o que que eu vou fazer com esse negócio? É que tudo bem, talvez tem alguma coisa que seja um blocker de competição para você que você tá fazendo porque tem uma vantagem estratégica. Então não tô entrando nesse detalhe. Eu tô assumindo que você descobriu um projeto deficitário que ele não tem nenhum tipo de

blocker estratégico, tá? que pode tenha, mas de novo é uma conversa estratégia, programa lá que vai poder mergulhar mais nisso. A real que é o seguinte, cara, quando a gente olha pra máquina de vendas do G4, eu diria que a gente tem quatro grandes segredos ali que são esses, né? Se a gente já sabe ali que a gente tem um grande alcance, né? E a gente tá falando ali de 30 milhões de contas alcançadas por Instagram no mês, né? Se a gente já sabe que a gente também consegue ter os ouvidos das pessoas ali pelo

Spotify, né? A gente tem mais de 2 milhões de streaming eh por ano ali no Spotify. Já sabe que os nossos eventos atraem muitas pessoas, né? A gente atraiu ali em um ano, né? Mais de 20.000 participantes e já sabe que a gente tem capacidade de investimento em a gente investe quase 40 milhões por ano em mídia paga no G4. Que que eu preciso fazer então, né? Eu preciso ter a cultura certa de vendas. Então eu preciso ter alcance, eu preciso ter atenção, eu preciso ter capacidade de investimento certo e preciso ter a cultura de

um time faca na caveira, né? E não só meu time vendas tem essa cultura, tá? Todos o os meus times no G4, todas as pessoas que trabalham no G4 são extremamente faca na caveira, porque quem não é já saiu. Eu posso levantar a mão pro céu e agradecer a Deus que eu não tenho frouxo na companhia, cara. E frouxo não se cria, o cara não fica um mês na companhia. Já teve caso, para vocês terem ideia, n frouxo, ele chegou lá na companhia, fez bord, p a garrafinha de água, camiseta, essa car entrou lá, trabalhou

um dia, no final do dia, ele chegou lá pro RH, falou: "É, rapaz, o G4 é aquilo que vocês falam mesmo, não dá para mim não". Falei: "Porra, filha da por que que você pegou o brinde, né? Pelo menos deixava para trás e foi embora e levou para casa. Abusado, levou o brinde. Você lembra, M? Safera? Pois é, mas que bom, né? Pior se ficasse, né? Saiu barato, saiu rápido ali, né? Que que eu acho que talvez vocês não sabem sobre a gente, né? É que se dependesse somente disso que eu estou mostrando para vocês,

o G4 seria com certeza uma fração do seu tamanho, né? O tamanho do G4, uma empresa que vai faturar esse ano R milhões deais, né? Que vai entregar R 150 ali debítida, né? Ele depende, na verdade, do ecossistema que a gente criou, né? E esse ecossistema ele é formado por educação, comunidade e ferramentas, né? Não adianta só eu ensinar o piloto de avião a pilotar. Eu também tenho que dar uma comunidade para que eles comuniquem piloto quando vai decolar, fica falando com o outro, perguntando meteorologia e por aí vai. E eu tenho que dar o

avião, pô, para ele decolar. Eu tenho que vender o Garmim para ele conseguir dar rota melhor, né? O nosso objetivo aqui é claro, viu? A gente quer ajudar vocês a construir o Brasil. A gente quer o Brasil junto com vocês. E nós acreditamos que o G4 é o lugar de que busca construir prosperidade, né? São mais de 50.000 empresários que foram treinados pelo G4 desde 2019 em todos os cantos do Brasil, em todos os segmentos, em todas as fases do negócio. Então a gente conhece no detalhe funciona pro empresário para gerar prosperidade, né? Um bom

case nosso é o tecla T. Inclusive um beijo aí pro Rafa. Hoje é aniversário do Rafa, fundador do Tecla T, grande amigo, baito empreendedor, afendou aqui 2022 ali, né? Eh, eh, eh, fazendo eh eh 9.4 milhões ali de famento. Dois anos depois Rafa cresce, entrega 68 milhões, né? Então ele entra aliando um bem a ali, né? Geralmente a turma entra fazendo tra, entra fazendo a GE, que a Traction é o baita de um programa que a gente tem. É um programa de quase R$ 23.000. É um programa caro, né, que a gente ensina fundadores a

fazer gestão operacional, negócio, criar de vendas, criar processo operacional, buscar eficiência para empresas maiores, né, para empresas que faturam até R$ 10 milhões. Acima de R$ 10 milhõesais, geralmente a gente vende a GE para discutir estratégia, que é um produto caro também, é um produto de R 42, quase R$ 43.000, né? Mas eu falei: "Cara, que estranho, esse cara não entrou na traction, né? Ele entrou no CX, que é legal, né? Ele é ali uma software house, então ele queria aprender a tratar melhor o seu cliente. E aí depois ele vai e traz colaborador dele

para fazer o programa de liderança do G4. Depois ele faz gestão e estratégia e ele fala assim: "Opa, na verdade eu preciso melhorar operacionalmente. Apesar de eu já ser grande attraction, eu quero ir para traction". fez attraction e quando ele fez traction ali, ele viu que ele precisava melhorar processo de vendas, foi pro seios, depois entrou pro clube e aí fez o gestão de pessoas do G4, né? E e essa combinação é muito boa, né? Porque o clube são centenas de empresários ali se ajudando, fazendo o negócio e fazer attraction, ter um direcionamento de ser

mais eficiente, entrega o poder muito grande ali pro empreendedor, né? Resultado, o Rafa deixou aqui de G4, do G4 quase R$ 650.000, mas também conseguiu crescer de 9.4 para R 68 milhõesais. Inclusive, Rafa, você tá me devendo mais um querido. Ele é muito gentil. Ele me deu Petru de aniversário. Hoje é aniversário dele. Imagina o tuô aqui, ó, no bolso tendo que fazer alguma coisa para ele. Então fica como presente aí essa Rafa. Contrata Tat turma. Tá o presente do Rafa aí. O quarto pilar aqui, galera, é geração de receita, tá? muito mais do que

uma máquina de vendas. O que a gente tem que criar de fato é uma máquina que traz previsibilidade e lucratividade eh paraa sua companhia. E uma companhia onde você consegue saber quanto que você vai fazer de receita no ano te dá tranquilidade para ser corajoso, te dá tranquilidade para tomar risco. Eu sei que a minha companhia vai fazer 500 milhões de receita esse ano. E se a gente errar, talvez a gente erre. Talvez a gente erre uns 5% para baixo, talvez a gente erre uns 5% para cima. Então tá bom, eu vou calcular isso na

hora de fazer os meus riscos. Falar, cara, beleza, eu vou contar fazer 500, mas eu tomar aqui 450, quanto quer 450, menos que isso, acho bem difícil de dar, né? Por quê? Porque a minha companhia ela é muito previsível, tem uma máquina de vendas previsível. E como é que a gente faz isso, né? Como é que você como é que a gente consegue construir esse negócio? V você concorda comigo, tá? Se você tem um time comprado com seus resultados, você tem uma uma cultura muito forte, uma cultura de resultados, né? Se você for mais eficiente,

né, e conseguir atingir esses resultados utilizando o mínimo de recurso possível, né? Se você, se você souber aonde investir esse retorno desses recursos, né, para conseguir um ROIK maior e por fim, né, se você conseguir vender mais com mais lucratividade, obviamente você não só tem uma receita previsível, como você tem um bom direcionamento de resultado pra companhia. A pergunta é como fazer isso, né? O bonito, o problema é o como, né? A verdade, turma, é que se eu desse os quatro direcionamentos pra meta que eu dei para vocês esse ano, que acresc melhorando eficiência, esses

quatro direcionamentos, esses quatro pilares, esses quatro focos, seriam construção de uma cultura forte, eficiência operacional, otimização financeira para melhorar mais contribuição e geração de receita. M.