Como analisar e planejar negócios da Nova Economia - Controller Cast #50

fala pessoal sejam bem-vindos a mais um episódio do Controller cast o podcast para tornar o seu time de Finanças e Controladoria ainda mais estratégico nesse Episódio a gente vai mergulhar no financeiro e no planejamento de negócios da nova economia abordando o que que um profissional de Finanças precisa para navegar e ter sucesso nesse modelo de negócio tão diferente eu tô muito feliz em receber aqui hoje o Rodrigo Fernandes ele é reconhecido como uma das principais referências em Finanças na nova economia O Rodrigo é cofundador da eteg e da escola em movimento uma startup adquirida pelo

grupo arco educação ele atua como CF da pingback ele também é mentor no G4 educação conta com um histórico extenso de publicações em plataformas nacionais e internacionais tendo publicado artigos já ao lado de referências no Tech crunch e ele também é autor do estudo State of sas latan o principal levantamento sobre o mercado de SAS na América Latina então eu sou muito fã do conteúdo do Rodrigo já acompanho ele há muito tempo se você quer dominar os conceitos da nova economia e entender como criar um bom planejamento nesse modelo segue com a gente nesse Episódio

bom Rodrigo seja muito bem-vindo aí novamente ao ao contol cast te agradeço pela tua disponibilidade em bater esse papo aqui comigo e a primeira pergunta que que eu que eu queria te fazer é uma pergunta também pra gente nivelar um pouco o bate-papo aqui né entre mercado mais tradicional e a nova economia eh para quem tá nos ouvindo Então vamos vamos imaginar um cenário aqui hipotético tá que eu sou um um CF e muito acostumado ao modelo tradicional acompanho ali minha dre meu fluxo de caixa e aí eu caio de para-quedas ali numa nova oportunidade

né numa empresa da nova economia vamos pegar aí uma um saç para ser mais fá fáil o que que tu acredita aí que são pontos Chaves né para para esse profissional que veio de um mercado mais tradicional o que que ele precisa entender para ele se dar bem ali numa empresa da nova economia que que são os pontos Chaves que não podem faltar bacana em primeiro lugar muito obrigado pelo convite Daniel muito bom estar aqui com vocês aa mais sobre um tema como esse que eu acho que é tão carente aí no mercado mas Daniel

eu acho que o seguinte a primeira coisa que que essa pessoa precisa entender é que a lógica financeira do negócio digital ela realmente é diferente sabe isso não é questão da gente falar poxa é startup é inovação não a gente tá falando mesmo de Finanças de cálculo de entendimento do negócio tá eh antes de mais nada eh as coisas são muito diferentes porque num negócio digital tudo é despesa tá Ah nas empresas da economia tradicional a questão do resultado da empresa né que aparece no DRE e os eventos de investimento Eles são muito distintos eh

numa Startup numa empresa da nova economia a gente tem dois problemas um é que essas coisas não são tão distintas tá elas estão muito misturadas eh é preciso ter uma um cuidado maior na análise pra gente pensar direito o que que efetivamente um custeio uma despesa um custo e o que que é algo que tem uma natureza de investimento muito embora contabilmente seja uma despesa tá eh e outra questão é que E isso acontece o tempo inteiro tá eh o o o o o investimento uma vez que ele é aquisição de clientes e que ele

é pid ele deixa de ser um evento esporádico tá como o capex numa indústria ele se torna uma rotina tá então com isso o que acontece é que a forma da gente entender se aquele negócio tá gerando resultado ou não eh ele já não pode ser mais a mesma sabe porque Por exemplo eh a empr que eh com muito cuidado analisa o investimento que ela tá fazendo em aquisição de clientes por exemplo e descobre que aquele investimento ele é muito rentável o que que ela vai fazer ela vai aumentar esse investimento de uma forma muito

cuidadosa muito racional porque isso traz um bom ri para o negócio só que esse investimento eh ele é uma despesa que vai reduzir o lucro do negócio e como né na no na gestão financeira no DRE no balanço no relatório de fluxo de caixa a gente sempre tá vendo no passado o que a gente vai ver é a margem sendo comprimida Mas a gente não vai tá vendo esse fluxo financeiro que foi adquirido pelo negócio tá é uma coisa que seria vista só meso por exemplo no valuation pô deixa eu projetar aqui o fluxo né

de caixa futuro para trazer o valor presente pra gente entender o que o o o o o valor desse negócio então a gente vi a a a saída mas não vê a entrada correspondente então com isso muitas vezes ter lucro ou prejuízo é mais uma ah uma decisão do que algo que efetivamente mostra a qualidade daquele negócio tá eh e é mais temporal também Rodrigo é mais temporal também sem dúvida É depende muito de uma série de ciclos da empresa e olha que loucura Daniel com isso a gente perde um indicador que sempre foi muito

forte para a gente entender a qualidade do negócio a criação de valor do negócio eh o o o a gente entrou numa dinâmica em que aquele lucro né entendendo né obviamente que a empresa realmente ela cria valor que não seja uma bolha né que seja uma empresa com várias que aconteceram nos últimos anos que efetivamente foram maus negócios e ponto final mas entendendo que o negócio ele efetivamente ele traz um retorno a gente tá sempre diferindo aquele lucro a gente tá postergando a gente tá pegando reinvestindo sabendo que ele virá muito multiplicado no futuro então

eh a gente perde o o lucro como a nossa o nosso guia de qualidade do negócio né E E ao mesmo tempo a o nosso o nosso valor patrimonial também não diz absolutamente nada né no negócio digital o valor do patrimônio não diz nada então olha que confusão que a gente ficou Olha que mata sem Cachorro né o lucro não tá dizendo muita coisa e o valor patrimonial do negócio também não tá dizendo muita coisa então como que eu faço a gestão desse negócio né a gente efetivamente precisa olhar para uma série de outras coisas

para entender se a gente tá gerando valor ou tá destruindo o valor nesse negócio e não é nem pelo patrimônio e nem necessariamente pelo lucro e geração de caixa dele e pela tua fala Dá para ver que a gente sai um o investimento que era muito mais ali físico muito mais tangível né Eh vira algo muito mais abstrato certo exatamente E aí se eu não tenho mais essa eu se eu não tenho mais essa dinâmica tradicional de olhar pro pro lucro para que que eu olho Então pois é essa é uma boa pergunta viu Eh

o que a gente precisa eh olhar a partir de agora eh olha primeiro lugar a gente tem que olhar para tudo que a gente sempre olhou tá nada que seja né dos bons conceitos das Finanças tradicionais tem que ser deixado de lado eh principalmente caixa né obviamente pô não adianta nada a gente fazer de falar de conceitos inovadores aqui muito legais se você não tem uma boa gestão de caixa você tá sem dinheiro para pagar as contas Tá mas assim eh Entre várias coisas que a gente pode olhar no negócio Talvez o mais importante deles

eh seja o retorno Marginal que você tá gerando com seu investimento em marketing e vendas tá ou seja de cada R 1 de cada R 1.000 que eu coloco ali na aquisição de novos clientes quanto que tá voltando para mim ao longo do tempo tá olha Daniel se efetivamente eu faço essa análise e eu descubro que eu coloco R 1000 e ao longo por exemplo dos próximos 2 3 4 anos vão voltar R 10$ 10.000 Tô multiplicando meu capital por 10 vezes existe uma probabilidade muito grande desse ser um excelente negócio tá eh obviamente existem

outras variáveis né Por exemplo não adianta eu ter um retorno Marginal sobre o investimento muito elevado se eu tiver um custo fixo que tá comendo todo o valor que eu crio no meu negócio um Gia desproporcional esse tipo de coisa agora tirando eh casos assim muito excepcionais eh se a gente olha para um negócio que tem um bom retorno Marginal sobre o investimento ele tá crescendo e ele tem um bom tamanho de mercado eh a gente tem um bom negócio tá a gente tem uma boa Startup tá e se é ela naquele momento tá gerando

lucro ou prejuízo isso é um ponto que naturalmente tem que ser visto mas perto dessas outras questões ela se torna secundária sabe porque a a gente perdeu né a aquele aqueles números que se empilham no DRE e que conversam entre eles né porque no negócio tradicional aquela receita Mais ou menos temporalmente Corresponde à aquela despesa agora a gente teve um descasamento temporal sabe nas coisas que a gente faz eh o o dinheiro que tá saindo né exceto né a parte de custo né que é que é realmente mais direta ela corresponde a um valor que

não está no DRE que tá no futuro isso traz um desafio pra gente que que é o fato de que o Futuro por definição eh ele é sempre uma estimativa ele não é fato né O passado é um fato o futuro ele pode ser uma estimativa muito cuidadosa mas ele é uma estimativa então o muitas muitas vezes o pessoal foge desse tipo de análise que a gente tá discutindo aqui porque a gente tem que usar outras ferramentas sabe né quando a gente tá no passado a gente tá no terreno da matemática né Por mais que

tenha n eh olhares que a gente possa ter ali Poxa análise de balança é toda uma disciplina complexa etc e tal mas eu tô sempre falando de passado então tô eu tô no terreno da matemática agora quando eu começo a falar em futuro eu não posso usar mais a matemática eu tenho que usar estatística né eu tenho que extrapolar tendências eh e isso assusta algumas pessoas tá agora infelizmente né para quem tá nesse mundo e quer fazer um trabalho sério não existe muito outra alternativa sabe se a gente realmente não eh eh puder ter essa

visão né de futuro né O que o que muitas vezes cai no conceito que a gente chama de LTV né que é todo o lucro que um cliente D durante todo o tempo de vida dele com a com a empresa né O que naturalmente inclui o passado mas também o futuro a empresa realmente vai est Olha ela vai est no mínimo sem um painel muito importante pra gestão dela sabe não tô querendo dizer que ela vai dar errado por isso né quantas empresas por aí não tem ideia dessas coisas e enfim vão fazendo melhor que

elas podem acabam dando certo de algum modo Mas elas podem perdendo uma série de ações que são muito estratégicas pros seus negócios sabe E aí Rodrigo pelo pela tua resposta me parece também que muda um pouco também o o a mentalidade do do profissional que tá à frente de Finanças porque quando a gente olha para um negócio tradicional esse cara geralmente tá muito ali olhando pro vamos olhar pro pro meio e fim do DRE de de custo de despesa e me parece que esse cara quando vai para um para um mercado da nova economia ele

precisa começar a entender um pouco mais das da parte de cima do dre como é que funciona a lógica de de de cacl TV de canal de aquisição né para ele conseguir fazer esse exercício aqui de de de previsão de uma forma mais segura tô certo você tá certíssimo Daniel e uma coisa que pouca gente repara é que assim eh a maior parte das empresas trata receita como receita ponto final né Eh a a despesa muitas vezes existe uma diligência muito grande que despesa que é aquela Qual que é o propósito etc e tal sim

e a receita eh eu não vou discordar que é toda a receita a princípio ela é positiva ela é boa a gente deve buscar receita mas a gente deixa um pouco de lado a natureza de cada tipo de receita tá eh e quando a gente começa a ter esse olhar né que a gente vai ver poxa quanto que esse cliente vai me dar ao longo do tempo a gente começa a ver que a existem receitas que são muito diferentes de outras tá deixa eu me explicar melhor uhum eh no fundo eh a visão do negócio

digital ela ela é uma visão baseada em cliente tá até Aproveitando né o gancho que você deixou por exemplo os conitos de Cac e LTV e que são exatamente os conceitos que a gente usa para saber quanto que eu investi para trazer um cliente e quanto que eu vou obter de retorno né pelo lucro que que vai ser deixado por esse cliente é um cálculo de Hoy tradicional uma conta de de de de visão muito simples mas que ela é baseada no cliente tá e as empresas tradicionais elas não pensam em termos de cliente el

pensam em de produto em termos de território mas não de cliente e e é muito interessante quando a gente começa a pensar em termos de cliente que a gente descobre né como eu tava falando que nem toda a receita é igual nem todo o cliente é igual tá Então imagina por exemplo que você chegou na sua empresa e e fez um cálculo muito simples de quanto que cada um dos seus clientes deixou de receita paraa sua empresa no ano de 2023 por exemplo tá tão simples quanto isso você vez a soma de cada um deles

eh você vai ver alguma coisa que talvez nem te assuste porque os empreendedores né E até os gestores financeiros entendem isso de forma intuitiva você vai ver que tem clientes que deixam uma quantidade de receita muito superior a outros essa é uma distribuição muito desigual que a gente tem na carteira de clientes tá eh isso é algo né falar de Margem falando só de receita olha nas duas coisas viu Daniel Na verdade a gente tem uma uma uma distribuição bem desigual na receita e muito mais ainda na lucratividade tá aí aquela coisa você falar assim

olha Eh é possível que o cliente mais lucrativo da empresa em 2023 seja correspondente aos 100 clientes menos lucrativos tá eh a gente imagina como né a gente fala Poxa o cliente pô não existe o cliente você tem clientes com as características mais diferent Diferentes né eh e aí uma vez que a gente a gente pensa nisso né a gente entende essa questão existe uma um passo lógico muito natural que a gente dá que é o seguinte opa pera aí se eh quem sustenta o meu negócio são clientes eu quero ter relações de longo prazo

né que vão trazer essa receita recorrentemente para mim e eu tô vendo aqui na minha planilha que alguns clientes trazem uma quantidade né de receita e de lucro muito maior que outra pera aí eu quero vender para esse pessoal que tá no topo da minha lista ou na parte de baixo da minha lista naturalmente né quando a gente Para para pensar nisso Fala pera aí se eu posso trazer um desse que tá lá em cima é é melhor do que trazer um que tenha a característica do cliente que tá lá embaixo é algo que as

empresas já sabem assim de forma eh intuitiva né que existe essa diferença mas na hora que elas vão trabalhar elas não levam isso em conta então por exemplo eh na hora que a empresa vai fazer o seu o seu marketing suas vendas seu CS ela simplesmente ignora esse fatos tá por exemplo ah as empresas gostam muito por exemplo de fazer o o o cálculo né de NPS eh de satisfação dos clientes o que que elas fazem elas igualmente perguntam eh qual que é a nível de satisfação daqueles clientes que são extremamente estratégicos para uma empresa

e daqueles clientes que não fazem diferença nenhuma e faz uma grande média daquilo Poxa mas pera aí uhum isso faz sentido tá na verdade isso não faz muito sentido sabe eh no no no nessa visão por exemplo baseada em cliente ou a gente teria que dar uma atenção né especial eh para o NPS daqueles clientes mais importantes ou então fazer uma ponderação alguma coisa desse tipo agora colocar todo mundo nesse mesmo Balaio é algo que realmente não faz muito sentido Outra coisa quando as empresas vão vão fazer marketing vendas assim de um modo geral elas

buscam clientes ponto final ponto final enquanto que seu esforço deveria ser para buscar esses clientes de mais alto valor eh veja bem Daniel eu não tô eh propondo aquilo que muita gente fala de por exemplo Ah não eu vou demitir clientes olha Tem situações que pode até ser necessário pode ser bom tal mas o meu ponto não é esse não sabe o meu ponto é aqui é o seguinte eu ten tem um um certo orçamento né Por exemplo a marketing e vendas eh o o o processo de vendas e de marketing ele é naturalmente né

é necessariamente caótico imprevisível Uhum agora na medida do possível eu vou virar esse meu canhão desse meu orçamento para onde estão os bons clientes vão chegar só bons clientes que estão de acordo com meu ICP que gera um valor legal ao longo do prazo não não vão chegar só a bons clientes vão chegar clientes de características mais variadas eles são bem-vindos tá tudo bem Ainda mais a se tratando né de negócios digitais mas na verdade em toda empresa pô chega alguém querendo comprar você vende não eh Tá tudo bem mas na medida do possível eu

tenho aqui um orçamento de 100.000 eh Se eu conseguir mirar aquilo na aquisição de bons clientes eu vou estar gerando mais valor pro meu negócio do que se eu tivesse simplesmente tirando para qualquer lugar e trazendo clientes de valor mediano de qualquer Val Val que aparecer por aí acho que é o ponto é a a intencionalidade da Estratégia que você tá fazendo né você Mirando muito bem você já vai trazer um monte de cliente que talvez não seja o ideal né agora se você não mirar Aí sim que vem qualquer coisa né exato não é

ter ilusão que vão chegar só bons clientes mas se você não tá nem tentando virar para esse lado Poxa né efetivamente o seu resultado vai ser vai ser pior né do que deveria ser só que só que as empresas não tem essa noção de valor do cliente e como que isso deveria afetar a sua estratégia até M sua operação e veja bem eu não tô falando aqui de de empresas que são boutiques eh empresas que T estratégia de diferenciação de vender mais caro não eu tô falando de todas as empresas tá porque para toda empresa

existem clientes melhores existem clientes piores de repente aquela empresa que vende produto baratinho Ela também tem clientes que são melhores porque eh eh talvez comprem com mais frequência por exemplo tá então se você tem canais de aquisição onde você encontra esses clientes que compro com mais frequência você terá clientes em uma qualidade melhor tá seja a empresa que for seja a estratégia dela que for sabe isso é uma coisa que eh que perpassa a questão da Estratégia sabe Qualquer que seja a sua estratégia existe um cliente ideal para ela tá e todo mundo Sim deveria

pensar nisso eh o de fato o que aconteceu é que assim na nas empresas são analógicas né na numa loja de rua por exemplo eh Por incrível que pareça não existe ali dentro em termos de informação uma figura chamada cliente né existe transação existe venda uhum eh um supermercado você vai lá e compra se não tiver um programa de fidelidade alguma coisa assim ele não sabe que aquela compra do Daniel ou do Rodrigo ou de quem quer que seja eh essa questão do cliente existir enquanto entidade dentro do negócio ela é muito nova ela veio

muito com a internet mas não é que a internet foi inovadora o sas o e-commerce teve inovação é que por natureza para fazer uma venda pela internet você tem que ter uma Identificação do cliente né a internet não é igual loja física você vai lá compra uma bala e vai embora você tem que identificar para você fazer uma compra então e isso tudo é muito novo sabe tanto os métodos né estatísticos pra gente entender o Val valor do cliente Quanto é até a própria Identificação do cliente é algo muito novo então e não é de

se estranhar que a maior parte das empresas ainda tem uma certa dificuldade em pensar em termos de cliente sabe porque efetivamente até ontem isso não existia perfeito e eu eu ouvi você comentar eu achei ótimo o conceito que tu trouxe você falou que o o cliente num negócio da nova economia ele é como se fosse uma unidade atômica do resultado da empresa né exatamente de fato Daniel assim se eh a forma mais correta de que existe da gente fazer um valuation de uma empresa da nova economia é a gente partir do cliente tá e eu

tô falando de método mesmo de valuation tá eh o a gente tem né aquele conceito que eu comentei agora há pouco de LTV né que é o valor do cliente eh e se se a gente for parar para pensar eh o valuation de uma empresa desse tipo ela é a soma do l de todos os seus clientes atuais e dos seus clientes futuros isso é valuation da empresa sabe você po ter um ajuste Zinho aqui outra ali como eu falei poxa a questão do custo fixo influencia Ah o custo de Capital eh enfim você tem

você tem dívida Você tem dinheiro em caixa você tem pequenos ajustes podem ser feitos aí mas a alma do negócio é literalmente o valor da sua base de clientes que hoje is é um um um algo que pode ser muito bem calculado assim P Quanto que vale minha base de clientes e e mais um complemento né quando a gente fala em evaluation a gente tem muita visão de futuro a gente pensa também como que é o ritmo de aquisição de clientes do negócio e entende qual que seria o valor dos clientes que seriam adquiridos no

futuro também né trazendo isso tudo a valor presente isso é literalmente o valuation de uma empresa sabe literalmente eh e e e a gente consegue atualmente criar modelos por exemplo em que a gente né imagina por exemplo a planilha que você vai lá e muda o o índice de retenção da da que você tem de clientes Ah a minha retenção agora ela né também conhecido como ch que é oposto da retenção o ch o cliente você perde a retenção o cliente você mantém Mas vamos dizer assim olha meu meu ch caiu aqui de 5% para

4% você consegue num modelo desse mostrar assim automaticamente qual que foi a mudança no valuation do negócio sabe Uhum Então efetivamente nessas alavancas que são aquisição do cliente a retenção do cliente e a monetização do cliente que também não adianta atrair o cliente manter o cliente mas não esse cliente de algum modo ah com base nessas três informações você tem um pilar do valor do seu negócio sabe e e e e e e tem algo muito interessante aí também é que esses três pilares Eles são muito operacionais no bom sentido Sabe eu consigo dizer o

seguinte olha Eh eu vou aumentar o meu valor aqui ou melhorando minha aquisição de clientes ou minha retenção ou minha monetização tá tá tá estão aqui alavancas de valor no negócio o resto é detalhe Excelente excelente bacana três três alavancas então atração retenção monetização acho que se fosse para resumir esse primeiro bloco né O que que esse esse Sef esse cont controler tem que estar de olho acho que são essas três grandes alavancas aí que vão predizer como que vai ser o resultado dele né exatamente e E aí Rodrigo a gente tá num momento agora

muito propício para falar sobre isso último trimestre do ano muito tem muito controle muito cfu agora se debruçando sobre o planejamento do próximo ano né a gente já falou aqui o quanto falar de Nova economia é um exercício de de muito mais de prever né do que olhar para trás mas na prática para construir o orçamento agora do próximo ano fazer o planejamento do próximo ano com quem que esse cara precisa conversar como que ele ele orquestra As ações que vão ser feitas em nessas três alavancas né em atração retenção e monetização e e que

output que ele entrega pra diretoria em termos de planejamento do próximo ano bacana Daniel essa pergunta é muito interessante e e é um problema que realmente ele é eu tenho enfim trabalhado com nele com muita frequência Eu acho que o primeiro passo Daniel é entender que assim a gente tem eh como se fossem duas empresas em uma tá E na hora que a gente for fazer o nosso planejamento orçamento Nossa modelagem a gente tem que que levar isso em conta mesmo sabe eh senão realmente não eh a gente não vai entender o negócio eh o

primeiro desses negócios que estão em um é o negócio vamos dizer no sentido tradicional tá que ele tem que dar lucro tá E ele tem que dar uma margem de lucro até relativamente alta e E o que e como que seria a característica desse negócio tradicional olha seria basicamente a gente pensar lá no nosso dre tá E ali né Eh como eu comentei agora H pouco a gente tem dois blocos né que tem uma certa característica de investimento não despesa que é pid e eh vendas e marketing né da parte lá de aquisição de clientes

pois bem a parte pd Daniel eu acho que assim por conservadorismo a gente tem que simplesmente considerar como despesa e ponto final sabe embora exista um caráter de investimento pelo fato do seu retorno ser de longo prazo ser altamente duvidoso eh eu acho que seria muito a arriscado a gente tirar o pid do nosso do nosso cálculo da nossa análise sabe eh em certo sentido querendo ser um pouco mais conservador é como se o pid fosse um tipo de de custeio mesmo que a gente tem que tocar ali do do negócio não que seja proibido

a gente fazer alguma análise que Desconsidere o pid Mas enfim a princípio a a o pid deve ser mantido naturalmente a gente tem um custo e tem o Gia também agora o que a gente precisa tirar nesse primeiro momento é a parte de aquisição de clientes tá Por quê Porque ela é um investimento Mas ela é de relativamente de curto prazo relativamente previsível sabe a gente pode deslocar um pouco isso para fora e pensar nessa segunda parte que a gente vai falar daqui a pouquinho tá e o que que a gente vai fazer a gente

vai fazer o seguinte olha nesse dre aqui que eu tenho minha receita bruta líquida custo eu tenho o meu Gia e tenho o meu pid eu tirei só a parte de aquisição de clientes quando eu olhar para minha última uma linha lá eu quero ter uma margem de lucro alta tá alta eu quero dizer o seguinte 15 20 25% tá é basicamente eu tô entendendo que assim essa operação de tecnologia ela é lucrativa eh e eu não posso não posso abrir mão disso tá na operação em si dos clientes que eu já tenho sabe eh

a gente tem custo Marginal muito baixo né Daniel uma empresa de tecnologia traz um cliente a mais ela representa um custo muito pequeno então se eu tô desconsiderando toda a máquina de aquisição e retenção de clientes eu tenho que ter um lucratividade muito alta para garantir a minha operação então enfim essa primeira visão que a gente tem ter no negócio vamos chamar ela de uma visão vertical né que é como se a gente tá olhando ali o nosso DRE de cima a baixo mesmo agora a nossa segunda visão é justamente pegando aquele pedacinho lá que

eu acabei de tirar dre que é a máquina de aquisição de clientes tá aqui a gente tem que ter vamos dizer um segunda parte do nosso planejamento que a gente vai pensar assim eh esse investimento que eu tô fazendo em aquisição de clientes ele vai me trazer um excelente retorno ao longo do tempo tá eh aqui eu já não tô levando em conta ah vamos dizer aqui realmente é um cálculo de roi sabe um cálculo de roi aqui eu tava pensando o que que vai sobrar no final do mês né em termos de competência aqui

eu tô pensando no Roy quando a gente junta essas duas visões a gente tem elementos muito interessantes pra gente ter um orçamento pro negócio tá eh a gente pode Além disso naturalmente colocar elementos que vê da Estratégia da empresa então por exemplo própria parte pid vai respeitar o planejamento que a empresa tem desenvolvimento de produtos eh outra coisa a gente pode ter restrições por exemplo eh talvez por alguma razão estratégica talvez quase que filosófica vamos chamar assim a empresa não quer trabalhar com capital de terceiros não quer trabalhar com dívida não quer trabalhar com com

investidores então ela vai ter uma restrição eh do quanto que ela vai investir em aquisição de clientes de repente até falar aí assim olha cara isess aqui tá um retorno absurdo mas com o dinheiro dos outros é um trabalho eh algo que vamos dizer numa análise muito fria seria uma decisão que talvez fosse ruim mas poxa cada empresa funciona de um jeito pensa de um jeito não tem nada de errado também trabalhar dessa forma então momento ruim Rodrigo é porque efetivamente se eu tenho um retorno muito acima do meu custo de Capital eh eu tenho

uma boa oportunidade de criação de valor do meu negócio né poxa eu tô eu vou pegar aqui um no banco vou devolver dois mas eu vou transformar aquele um em 10 né se o meu objetivo dentro do meu negócio é fazer é criar valor né valor que se reflita no valor de equity num valuation mais elevado eu estou jogando fora uma oportunidade de criação de valor você pode argumentar Poxa mas sempre tem algum risco naturalmente Eh agora quando esse risco Ele é bem calculado você já entende que o negócio tá um retorno bom você estaria

perdendo essa oportunidade né de gerar mais valor pro seu negócio que é o que mais importa eh no fim do dia né Muito mais do que lucro do que geração de caixa é geração de valor efetivamente né Uhum Então você falou das das duas análises bem distintas né analisar ali a máquina de de de aquisição e monetização e fazer uma análise eu entendi que essa primeira análise é uma análise exis é o que a gente tem hoje e aqui é um processo muito mais de higienização digamos assim e controle de danos do que de pensar

muita coisa nova né exatamente um processo de orçamentação mais ou menos tradicional mesmo sa eh a a a única coisa é entender que tem algo no meio dessa história que ela que contabilmente até as mesm gerencialmente é uma despesa mas que estrategicamente é um investimento sabe e se a gente trata né Essas coisas de uma forma muito misturada a gente não entende o nosso negócio eh então basicamente a gente tá fazendo um processo de orçamentação a gente pode até fazer assim uma uma previsão de tamanho de equipe em cada uma das áreas né a gente

costuma fazer divisão da parte despesa em Gia pid né e vendas e marketing né fazer um planejamento para cada uma dessas coisas Agora se a gente não tira né dessa nem mesmo o investimento que a gente tá fazendo né como se ele fosse um capex né como se ele pudesse ir lá para seu ativo mobilizados né poxa imagina como que seria o resultado de uma transportadora se cada vez que ela comprasse um caminhão ele fosse depreciado assim imediatamente é isso que acontece com a gente com a startups né com as empresas tecnolog é exatamente isso

que acontece então É como se eu dissesse olha pera aí vamos vamos fazer de conta sabe que isso aqui é um capex porque Daniel Na verdade eh uma vez que eh o cliente né como a gente comentou agora a pouco ele efetivamente ele é onde está o valor do negócio é onde tá o valuation do negócio olha no no num sentido um pouquinho mais amplo da palavra né não obviamente no sentido contábil o o o o seu ativo são os seus clientes tá Uhum e veja bem eu eu eu não tô falando daquela coisa assim

ah não eu tenho um intangível aqui que é minha marca o intangível que é o conhecimento da minha equipe Não tô falando disso eu tô falando de fluxo de caixa descontado ponto final eu tô falando de método de valuation eu tô falando que o método de valuation moderna uma empresa desse tipo ela vai basicamente olhar pra carteira de clientes sobre o fluxo financeiro que é gerado por ela então a a o nosso ativo é esse sabe e se às vezes a gente não entende na nossa empresa desse modo a gente cria algumas distorções sabe agora

mesmo tá tendo essa moda né de ó antes a a questão era da startups era crescer agora é ter lucro cara não é uma coisa nem outra é criar valor sabe é de repente se você tem uma boa máquina de aquisição de clientes que traz um bom retorno a longo prazo você tá fazendo um Mau negócio em ter um lucro na última linha em vez de investir no negócio se você não está tendo Poxa pera aí então para essa máquina vai fazer experiment ação com outros canais com outras mensagens com evolução do produto mas se

você tem eh essa a é uma bobagem cair nessa nesse dilema de crescimento e lucro sabe a questão é o seguinte cara eu quero criar valor Isso é o que todo mundo deve buscar sim é eu acredito que nesse nesses anos houve muito um ruído né de você pegar o dinheiro para testar coisas né e o que você falou foi justamente pô se você já testou e sabe que tem uma maquinazinha funcionando você vai lá coloca dois sai 10 né mas você não pegou para testar Exatamente exatamente então eh eu acho quando as pessoas falam

essa questão né de Ah não eu vou crescer eu vou ter lucro é é é às vezes falta de justamente olhar a empresa por esses dois prismas ao mesmo tempo sabe uhum cara você tem que ter lucro sempre sempre desde que você entenda que investimento não é uma despesa você tire isso da sua análise e E você tem que ter um lucro às vees muito alto né Eh Poxa você tem que ter um Roy muito alto também agora se isso significa lucro ou prejuízo Isso é uma outra questão que por incrível que pareça ela é

menos relevante sabe eh então tem tido uma uma uma compreensão ruim das empresas aí Eh sobre essa questão mais uma vez justamente por não entender que existem meio que Dois Negócios dentro de um sabe e que a gente tem que ter bom resultado nos dois Sabe sim perfeito perfeito perito E aí acho que aproveitando o gancho que tu comentou além desse ponto que a gente trouxe o que que tu tu enxerga de dos maiores erros cometidos assim no processo de planejamento seja das empresas que tu monitora das empresas que tu já tocou que que são

os maiores erros na hora de fazer esse planejamento tá Olha eu acho que um um erro que é bastante comum e que tira muita informação do do planejamento torna planejamento muito mais Gross é a empresa partir logo de um de um crescimento de receita lá na primeira linha sabe Olha vou crescer aqui a receita X ao mês uhum na verdade eh a gente precisa mais uma vez de olhar pro nosso cliente e entender que o crescimento de receita ele é fruto da nossa capacidade de vender por um certo ticket médio com uma certa margem de

contribuição e com uma certa capacidade de adquirir e ter clientes tá então V vamos vamos vamos dizer aqui por exemplo que o ticket médio e a margem de contribuição já são meio que dados históricos não vão mudar tanto de um ano pro outro talvez Poxa não cara vou trabalhar um pouquinho vou trabalhar pro meu ticket médio aumentar um pouquinho a min minha margem de contribuição melhor um pouquinho mas não é aquela coisa que vai né vai ser tão diferente de um ano pro outro dito isso eh o que a gente precisa modelar antes de qualquer

coisa para fazer o planejamento do nosso negócio é o crescimento da base de clientes uhum tá que é um produto do quanto você investe em marketing que vai trazer um número de clientes de acordo com o seu cque né com seu custo de aquisição de clientes e da sua perda de clientes pelo ch tá então essa modelagem de clientes né para o período a ser planejado ela é um ela precisa ser um dos primeiros passos de qualquer planejamento sabe ela precisa ser um dos primeir primeiros passos É como se você pegasse aquela primeira linha da

receita lá em vez de colocar assim ah tantos por Cent de crescimento ao mês você vai explodir aquilo e Vai pegar qual que é o seu histórico de churn de Cac qual a sua capacidade de eh de adquirir novos clientes e vai falar assim olha eu tenho tantos clientes hoje e eu quero ou preciso ou tenho como meta terminar o ano com tantos clientes Ô Daniel olha que coisa eh uma empresa né que que trabalha né com essa lógica de clientes assinaturas esse tipo de coisa se ela não entender essa lógica ela não sabe o

quanto que ela tem vender ela não ela não consegue ter meta de vendas porque veja bem ela vamos dizer que ela tá começando o ano com 1000 clientes e ela quer terminar com 2.000 Essa é a meta da empresa só que ela não tem o mínimo de ideia de de de modelagem de ch de perda de clientes Aí eu te pergunto né quantos clientes que essa empresa precisa adquirir cara pode ser qualquer número po porque depende do nível de ter sim exatamente no limite no limite ela pode ter que adquirir 2000 clientes porque ela vai

perder todos os 1000 que ela já tem e chegar em 2000 ou talvez ela não tá perdendo quase que nenhum ela vai ter que adquirir 1000 clientes Então como que você chega lá né pra sua equipe de vendas pro seu diretor financeiro e Fala amigão a nossa meta de vendas para esse ano é de tanto é de vender tantas contas vender tantas assinaturas vender tantos clientes você não consegue você não consegue ter uma meta de vendas Se você não entende essa dinâmica do seu negócio sabe porque de certa forma você tá tratando ali de um

processo de aquisição de clientes que tá encaixado num processo de retenção de clientes eh então né o processo realmente ele fica bastante caótico né ele vai vendendo né Deus ajuda vamos correndo atrás e pronto mas assim você realmente não sabe nem estabelecer a meta tão básica quanto a meta de vendas Se você não entende né esse modelo de retenção de clientes que você tem no seu negócio sim entender o macro e entender o micro né porque às vezes você pega o chne por exemplo E você tá olhando para um chne ali você tem lá anos

de histórico e tá olhando pro chne por exemplo sem coror E aí você tá olhando para um ch genérico lá que você vai usar na sua projeção e vai ser assim né exatamente cara e assim você Você tocou num conceito fundamental que é de coorte sabe fundamental e que e que ele traz uma série de implicações que a gente poderia ficar horas conversando aqui sabe vou só trazer um exemplo aqui muito muito rápido sabe muito mas que ao mesmo tempo Acho que ele é muito interessante que é o seguinte em todas as empresas existe um

processo né relacionado a essa questão de retenção de clientes em que nos primeiros momentos muitos clientes vão embora tá e depois se o negócio saudável a aqueles clientes que ficaram ficam por um prazo muito longo então só vamos tentar fala de forma mais concreta vamos dizer que num certo mês um certo ano você adquiriu 100 clientes muito rapidamente esses 100 caíram para 60 tá Uhum Ou seja a gente teve uma curva que caiu rapidamente mas depois a tendência é desses 60 que ficaram eh eles se estabilizem de uma forma Quase como uma assíntota né com

eixo X é claro que você continua perdendo um aqui outro ali mas no ritmo muito pequeno Uhum Então a tem n coisa que a gente deduz disso tá primeira delas é que assim não faz sentido a gente falar assim eu tenho um Chan De 2% não Você não tem um Chan de por cento nenhum sabe você tem uma curva que ela não pode ser desenhada com uma variável só porque ela muda de ritmo ela cai muito rapidamente depois muito lentamente eh e aí quando a gente tá falando né nesse nesse conceito de coortes né que

você trouxe que são as safras de clientes né os clientes chegaram num determinado momento a gente começa a ver por exemplo o seguinte quanto maior for a minha aquisição de clientes tá maior será o meu ch em termos proporcionais não é absolutos não absolutos é claro que seria né pô tô trazendo muito cliente eu vou perder muito cliente não eu tô falando em termos proporcionais ah Rodrigo não mas então você falando de uma aquisição de clientes ruim Não eu tô falando de uma aquisição de clientes do jeito que que a empresa sempre fez por quê

Porque se eu aumentei muito o meu ritmo de aquisição de clientes eu tô pesando muito à mão em clientes que naturalmente vão embora porque eles estão no período Inicial deles eh com isso eu naturalmente vou aumentar o meu índice de turn de perda proporcional de clientes e a empresa que não entende esse mecanismo sabe fazer essa leitura fala Poxa pessoal Estamos com problema nosso turn aumentou na verdade se você fizer uma separação por coortes você vai ver que o seu problema não é que o seu ch aumentou é que você tem novos clientes e novo

cliente vai embora tá Uhum Então existe uma série de de sutilezas né Eh assim empresa que tá morrendo tem ch muito baixo imagina aquela empresa que lá da década de 80 que tem um sistema em dos que funciona até hoje sabe o ch deles é baixíssimo eh Isso é bom bom cara depende né É claro que assim isoladamente essa variável é boa é melhor que se fosse a ch aquele sistema contábil lá de 1984 que ainda é usado até hoje porque os contadores lá que 70 80 anos de idade não trocam por nada tá mas

é uma empresa que não tá crescendo não tá criando valor então existe uma visão um pouquinho mais Ampla que a gente precisa ter das coisas e e essa ferramenta né de análise de coortes ela é realmente assim é fundamental é básica para para que a gente faça esse tipo de análise bom legal bom Rodrigo e aí para para para complementar esse assunto do planejamento acho que a gente falou bastante aqui de de de pontos técnicos e pontos olhando para dentro de casa assim né Eh você encabeçou aí o o o State of SAS latan né

o o o reporte eh acho que acho que um dos mais significativos aí da América Latina sobre SAS e queria saber de ti o que que vocês que que vocês viram lá que a gente pode usar para o planejamento do próximo ano né Que tipo de Insight a gente pode tirar de lá para ajudar a a planejar o próximo ano bom bacana Daniel Realmente foi um trabalho interessante que a gente se dedicou aí quase um ano né Para a gente conversou com mais de 400 startups no Brasil Olha eu acho que em primeiro lugar né

a gente trouxe um conjunto de benchmarks que não existiam pro mercado né a gente só tem benchmarks internacionais né e agora a gente já tem eh formas da empresa comparar né e entender se ela tá indo bem né com relação ao seu pares é claro que o uso de benchmark não é uma coisa que se pode ser feito de uma forma muito ingênua né porque cadaa tem um contexto tem um histórico mas é melhor a gente ter um benchmark do que simplesmente a gente não ter padrão de comparação nenhum isso sem dúvida né isso nos

ajuda a pensar o negócio eh além da gente ter trazido nessas referências uma coisa que nos nos chamou muito atenção na na foi quando a gente fez a comparação dos nossos B Marks com os benchmarks internacionais que a gente viu o quanto que as empresas brasileiras são eficientes sabe eh Infelizmente eu acho que o motivo para isso eh é é um é um é quase que uma seleção natural sabe eh como o ambiente brasileiro é muito duro muito predatório ele não dá oportunidade não tem capital disponível paraa empresa ficar brincando muito experimentando muito eh aquelas

que não são eficientes elas morrem né Então acho que o que a gente mostrou um pouco aí pro mundo é que o Brasil ela ele já quase que cuida de fazer o processo de de de diligência de de de de ver né a a qualidade das empresas pros investidores sabe porque as que sobrevivem S de certo modo já são empresas muito melhores que o que a gente vê lá fora uhum eh o outro ponto muito interessante também que a gente a gente discutiu um pouco depois acabei até escrevendo um artigo sobre isso eh é a

questão que tem sido chamado de compounded startups que são startups que trabalham com múltiplos produtos que é uma a última moda aí no mundo das startups uhum eh O que aconteceu Daniel é que aqui nos últimos anos né Eu acho que essa foi até a contribuição que eu trouxe lá no artigo na do Tech runch eh o Cac né o custo de ção de clientes aumentou muito então né a gente pode enxergar as nossas empresas como tendo duas oportunidades de investimento que é aquisição de clientes e e desenvolvimento de produtos e s são orçamentos que

em algum nível concorrem um com o outro né você pensa Olha cara eu coloco esse real aqui ou ali aonde que vai dar um retorno maior quando a gente tinha um um custo de aquisição de clientes muito baixo Era óbvio que eu precisava trazer mais clientes para capitalizar em cima de todo investimento que eu fiz no desenvolvendo o meu produto tá então era aquela coisa que a gente sempre vou falar poxa foco foco foco né faça um produto e venda aquele produto e por aí vai agora nos últimos anos por uma série de de questões

que aconteceram no mercado o custo de aquisição de clientes foi ficando muito elevado aumentou muito então o que aconteceu é que eh comparativamente começou a ficar mais barato eu fazer Novos Produtos ainda mais levando em conta a questão da eii do que ligar para trazer novos clientes que estão tão caros tá eh Isso é uma Regra geral de forma nenhuma tá cada empresa tem que analisar a sua situação e ver o que que é mais interessante para para cada caso mas é algo realmente vale a pena prestar atenção né ainda mais né com custo de

desenvolvimento caindo cada vez mais e com custo de aquisição né se tornando cada vez maior Então acho que esse é um outro ponto aí também que a gente trouxe um pouco um pouco para essa discussão e tem sido muito muito discutido né na internacionalmente e que no fim das contas assim eh é orçamento né é planejamento é é onde eu vou colocar os recursos limitados aqui do meu negócio para trazer mais clientes ou para trazer para mais clientes pro produto que eu já tenho ou trazer mais produtos para o cliente que eu já tenho sabe

de certo modo né Eh as pessoas tem tem gente que tá criticando essa ideia falando assim não essa ideia tá errada você tem que ter foco mas na verdade são dois focos sabe um Você tá focando em capitalizar em cima do produto que você já tem o outro você tá focando em capitalizar em cima da base de clientes que você já tem são quase que dois prismas eh mas não é questão de falar assim você está perdendo o foco é pensar Qual que é o seu custo de oportunidade de cada uma dessas coisas e onde

que faz mais sentido você investir o seu dinheiro perfeito e aí tu comentou dela da ia e acho que não tem como não não pensar nela no próximo ano né Eh para quem tá no exercício de planejamento extrapolando seja pensando no né em em investir na máquina de aquisição seja investir em multiprodutos acho que a ia acho que ajuda em ambas as partes né Tem ia aí quase quase que substituindo SDR hoje em dia eh O que que tu o que que tu enxerga eh nesse movimento de a aí principalmente para acho que tem a

a famosa síndrome do objeto brilhante né esses dias eu vi até um meme de um de um investidor com uma bolsinha de dinheiro share up take my money quando tem vtil lar com o ia né Então como que tu tá vendo essa essa essa inclusão da ia né e Que cuidados a gente tem que ter para não não não não cair na síndrome do objeto brilhante Hum Olha Daniel o o o o que a gente tem visto com mais frequência de por aí são usos Como que você disse né de de SDR por exemplo de

vendas que trazem eficiência pro negócio uhum isso é muito legal eh mas eficiência é algo também que eh não eficiência não é estratégia sabe eficiência assim olha é aquilo que você sempre fez para tornar o seu negócio ali um pouquinho mais mais eh um custo um pouquinho mais baixo né como se fala com custo né tá sempre cortar a unha O que a gente tá vendo com eiia é isso tá eh O que é fantástico agora muita gente tá vendo a II como estratégia como posicionamento eu acho que existe um caminho por aí também tá

mas são dois caminhos muito diferentes muito diferentes uma coisa você falar assim olha eu vou fazer o que eu sempre fiz mas vou aumentar minha eficiência na área A B e C Us a legal eh Até mesmo porque provavelmente seu concorrente também vai fazer isso né quando você começa a ter soluções que obviamente trazem eficiência pra área todo mundo começa a usar e talvez até se nem acabe nem tendo uma vantagem comparativa muito grande no fim das contas mas você não tem opção você tem que usar né senão só ele que vai né ganhar essa

eficiência agora uma outra coisa que é muito mais interessante mas muito mais desafiadora é você ter um posicionamento novo uma forma de pensar o seu o produto totalmente nova com base na eii tá uh eh isso também é possível mas é bem mais afiador e a gente tem visto com uma frequência bem menor tá eh eu acho que não um caso muito interessante que a gente pode pensar assim que o que o que o aquele negócio tá sendo pensado de uma forma bem diferente é por exemplo um banco né que que há pouco tempo foi

lançado que ele totalmente baseado em WhatsApp Poxa Pera aí isso aí não é pegar uma área da empresa STR o suporte o que for colocar uma ferramenta e deixar o pessoal mais produtivo não is criar um negócio de uma forma totalmente repensada sabe Uhum Então primeira coisa é a gente pensar assim olha essa primeira linha de eficiência é meio que obrigação obrigação e não tem grandes desafios é ficar atento é trocar ideia ver com as outras empresas o que que elas estão fazendo agora verdadeira revolução tá em fazer negócios como esse que são pados a

partir da eii aí realmente assim é é ter uma visão né que muitas vezes é para poucos é ser realmente mais criativo mais mais visionário mais Pioneiro aí é um jogo completamente diferente eu acho que sim talvez uma das primeiras coisas a gente separar essas duas coisas sabe e e esse e esse da operação cara é um arros com feijão por mais que seja E ai que legal bicho Ok só paga uma ferramentinha lá vai ficar mais produtivo vamos embora faç pronto sim esse outro é uma coisa mais delicada mais complexa e mas com potencial

também absurdamente maior de resultado no longo prazo perfeito fez fez muito sentido para mim fez muito sentido para mim até porque tá muito tem muita coisa muito imatura ainda né quando a gente fala de produtividade O Impacto é Muito menor né de você fazer alguma coisa D errado por exemplo sim sim ão perfeito Rodrigo cara Acho que a gente passou por por vários pontos aqui Conseguimos dar uma uma visão muito bacana né de esse mercado tradicional versus o mercado da nova economia falamos de planejamento e tô super satisfeito com o nosso bate-papo eu quero entender

o seguinte para quem quer continuar aprendendo contigo eh onde que o pessoal te encontra como que tá tua produção de conteúdo hoje eu vou deixar também os links aqui no no episódio seja no YouTube no Spotify Mas como que o pessoal te encontra aí o que que tu anda aprontando Ah bacana Daniel cara nas principais redes sociais aí principalmente Twitter LinkedIn eh o Instagram com um pouco menos frequência mas tanto Twitter quanto LinkedIn você colocar lá Rodrigo Fernandes vai me encontrar lá fique à vontade para para mandar uma mensagem aí por inbox DM eh trocar

ideia eu acho que tem assuntos aí que são sempre muito muito interessantes eu ficaria feliz aí em conversar com quem tiver né Aim de trocar ideia sobre esse tipo de coisa e a newsletter Rodrigo tá rolando a News leira já vai ser lançado aí nos próximos dias tá tá tá para sair do Forno Ah legal e não é verdade não se esqueçam da News ler também já já estão com com com número de inscrições bem bacana aí e e e realmente eu acho que que vai ser um espaço bom para trazer conteúdos um pouco mais

densos mais bem trabalhados que e e e muito a ver com tudo isso que a gente conversou sabe efetivamente o que a gente vai falar ali são de ferramentas métodos processos né Toda Esse olhar que a gente precisa ter aí das Finanças da nova economia show de bola Rodrigo Muito obrigado novamente aí cara pela tua disponibilidade para bater esse papo vou deixar o link eh das tuas redes sociais também da News lether quando sair aqui na no no no nesse nesse material e obrigado novamente aí por compartilhar com a gente bacana Eu que agradeço Valeu

pessoal espero que vocês tenham gostado aí de mais um episódio do controle cast um abraço e até a próxima