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[Música] [Música] [Música] [Música] [Música] เฮ [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] Oh. [Música] [Música] โ [Música] Oh. [Música] [Música] [Música] Oh. [Música] Oh. [Música] [Música] [Música] Oh. [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] Oh. [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] เฮ เฮ [Música] [Música] [Música] Boas noite, galera. Estamos ao vivo juntinhos no caminho da aprovação rumo ao MPU. Tá chegando à prova de vocês. É um prazer enorme estar aqui com vocês. Viva, viva. E agora é só sucesso porque agora já tá na reta final. Bom, deixa eu baixar aqui meu som. Tão me vendo bem? Tão me ouvindo

bem? Eu já vi que dá para ouvir, né? Tá de boa. Boa noite a todos. Salve salve nosso Brasil querido. Ana Siqueira, boa noite. O material já deve tá aí no link e Ana se não tiver vai lá no nosso Telegram que a gente já colocou lá já faz um tempinho. Deixa eu mostrar para ti, né? Já te convido para estar conosco. Prof Elizabeth Moreira no nosso Instagram e você encontra lá na nossa bill, né? Um link que vai direto pro nosso canal do Telegram. É lá que a gente avisa das aulas, coloca material, coloca

tudo. Inclus, inclusive hoje na aula eu vou comentar alguns materiais que eu disponibilizei lá, tá bom? Oi, Érica. Exatamente, Érica, você já tá conosco lá no Telegram, né? Inclusive, possibilidade de de recurso, a gente conversa por lá, né? Oi, Cleidinha, boa noite. Tá lá o material, deve tá aqui já. Gardênia, professora do bem, com as palavrinhas do mal, que é o que a gente vai focar hoje, se Deus quiser, né? A gente vai trazer aqui as apostas finais, a hora da verdade, aquilo que eu acredito que vai estar na prova de vocês, tá bom? Oi,

Lucan. Lá vem Betinha, tô por aqui. Oi, Tásia Ronel, boa noite. Se Deus quiser, futuros servidores, se você quiser, né? Porque Deus faz o abre os caminhos e a gente é que escolhe o destino, né? Muito bem. Vamos lá. Luciana, Thaís, Clarissa, Raquel, Juliana, Luciana, Bruna, galera pedindo material, já tá aí no link. Oi, Érica. Vamosora, bora simbora que agora é a hora da tua provação. Tainara, Ivan, Lauro, minha gente, essa aula serve para técnico. Vou explicar já já, tá bom? Vou te responder. Segura aí. Mas serve, tá, Celsus? Só, né, cumprimentar a tia Bet.

Sou de Recife e sempre que vou fazer prova fico vendo se não tenho pessoal do estratégia na porta. E a senhora não tá lá, espera um dia lhe dar um abraço. Como? Qual a prova? Me diga qual a prova. Me mande uma mensagem que eu vou para lá, né? Se Deus quiser, né? A gente vai muito pra porta de prova lá em São Paulo. Mas aí vai todo mundo. Eu vou pra porta de prova aqui. Só tem que me dizer qual o concurso, né? Oi, Celso. Quantas questões vão ter na prova? Quero saber. Tu pode

me dizer quantas questões? Mais cinco. Mais cinco ou seis. É mais ou menos a média. Ele não colocou no edital, não foi? Oi, Antônia. Cinco. Ele colocou, Antônia, cinco de administração pública. Vai ser fundamental. Taís, tá no edital? Tem, claro que tem no edital. O que que nós estaríamos fazendo aqui, né? Vamos simbora. Vamos para cima. Marcelo, como você sabe? Pergunto porque outro dia disseram que terão cinco questões de AF, mas eu não achei essa informação no digital. Também não achei. Tão me dizendo: "Oi, Mariana, vamos lá. Minha diva Tainária, você também é minha. Marcela

no meu edital, afistração estão em específicas e o edital não específica. A edital específica que é técnico, aí muitas questões. Aí muitas questões porque é específica, né? Inclusive todos os assuntos que a gente vai ver aqui hoje, todos os assuntos que nós veremos aqui, né, todas caem para técnico, sendo que técnico ainda tem um aprofundamento maior, porque é específica, né, lá na galera de todos os cargos é noções de administração. Tá bom, Zélia? Aula servirá para técnico? Sim, senhora. Acabei de dizer, eu disse que eu ia dizer agora a pouco, mas serve para todos os

cargos. Só que noções de administração estão, ela tá, ela é matéria geral para todos os cargos. Agora, pro cargo de técnico, eu falei isso inclusive nas nossas aulas de reta final, né, que eu dei, acho que foram três aulas de reta final, só questões FGV. Nas aulas de reta final, eu trouxe na primeira aula uma explicação do edital e eu mostrei, inclusive eu marquei de amarelo quais eram as diferenças para prova de técnico, porque técnico, como é específica, ele pede os mesmos assuntos, só que ele coloca um detalhamento maior, né? No caso de noções, ele

pede, né, a prova, eh, vamos dizer assim, noções mesmo, né? Não com aquele detalhamento que vai ter para técnico. Alô, alô. Salve salve Marcos Jéssica, tudo ótimo, né? Excelente noite para todos nós. Muita gente por aqui. Professora, eu tenho 66 anos e tô aprendendo com as corujas. Antônia, sempre é hora de recomeçar, pode ter certeza, né? Você tem até 70 anos, você tem 4 anos pela frente, se não me engano, é até 70. Até com 75 você sai na compulsória, né? Dá, te dá um chute assim, ó. Mas você sai com salário ótimo, né? você

sai feliz da vida, que você, ó, perfeito. E eu vou dizer, tu és uma corajosa, tu és uma determinada, tu és uma guerreira, tu és maravilhosa, porque com 66 anos querendo recomeçar, é tudo que há de melhor, né? Lá no tribunal nós tivemos um caso desse, um colega nosso aposentado da fazenda, auditor da fazenda, com sei lá, mais ou menos em torno de 61, 62, não, acho que ele tinha até mais, né? E ele fez concurso pro tribunão e passou de primeira, né? O cara já era auditor, passou de primeira, ficou até 75 anos lá

com a gente, contribuiu com a sua experiência, com o seu conhecimento. E 75 ele saiu na compulsória, né? Então é isso mesmo, na expulsória. Isso mesmo. Mas eu acho que tem que entrar até 70, tá? Eu acho que do serviço público, não sei se é até 75, pode ser, né? O, a coruja é o símbolo de sabedoria. Cabe a todos adquirir conhecimento. Não tem idade. É isso aí. Não tem idade. Aliás, toda a idade, né? A gente tá sempre aqui para aprender nessa vida, né? É esse que é o importante. Simbora, gente, conversando no chat.

Lembrando, eu não reclamei não. Exatamente. Eu fico procurando. Ah, Laura, tu não reclamou não. Fica me procurando. Eu sei que tu não reclamou. me avisa que eu vou est lá para te dar o abraço. Agora me diz onde é que você vai tá, que aí eu vou. Não, e eu não tô reclamando, não. Tô achando maravilhoso o coração para você, né? Obrigada aí por, né, me procurar, né, pra gente vocês, eh, são aí uma grande inspiração, é o que move, né, o professor. É exatamente esse feedback de vocês. Às vezes eu penso, vou me aposentar,

eu já sou aposentada do tribunal para que esse, né, essa luta não dá ainda, não dá. Bom, vamosa, gente. Temos uma noite inteira. A aula vai até 10:30. Já digo logo, só os fortes permanecem, né? Só aqueles que realmente estão determinado. Tá cansado, vai buscar um café. Tá cansado, toma uma vitamina C. Tá cansado, come chocolate. Depois vai pagar com dinheiro público o te a tua dieta, o tal do Monjaro, né? Aqui hoje não tem não tem rico mais eh gordo, né? Ricos, os ricos estão todos magros com o tal do Monjara lá. Eu fazendo

propaganda, né? Mas vamos ver no que isso vai dar, né? Mas o fato é que você vai ter salário no no bolso para você pagar terapia, pode endoar, pode fazer o que quiser, mas você vai estar no MPUV e dia 21, gente, 22 o dinheiro entra na conta, porque eu sou do, quer dizer, do poder legislativo, né? A gente faz parte aí, né? A gente divide aí a verba do poder legislativo, que é o Tribunal de Contas. E dia 21, 22, que eu sei do pessoal também do poder judiciário, do MPU, entra na conta o

do 10o e, ó, dinheiro entra na conta do servidor. Ou seja, nem o mês acabado e você já consegue se endividar e pagar. Se endividar e pagar, porque servidor público é isso. Beleza, podemos começar. Então, vamos nessa animação, nessa energia, no caminho da aprovação. Vamos lá, colocando a vinheta pra gente começar o nosso primeiro bloco e fazer os primeiros comentários aí acerca do nosso material, tá bom? Vamos lá. [Música] Ah. [Música] Simbora bora bora que agora é a hora. Você tem feito o melhor que você pode fazer nas condições que você possui. O importante é

fazer, não parar nunca, seguir em frente, olhando pro retrovisor, pra gente aprender com o passado, com os erros do passado, mas entender que no mínimo a gente tá aqui como aprendizado e no máximo que sava que é o que você quer e a tua nomeação. E é nesse caminho que a gente vai começar a tratar das questões FGV de administração pública. Pessoal, esse assunto que nós vamos começar agora serve para todos os cargos. No concurso do MPU, isso estava presente em todos os editais, seja médico, seja odontólogo, psicólogo, todos os cargos. Eu fiquei com dó,

inclusive dos médicos, né? dei aula para eles, imagina o cara aprendendo gestão, mas se eles aprenderam, eles que eu digo assim, né? Não porque eh seja algo diferente, mas nunca viram isso da faculdade, queçá vocês, né, que eu tenho certeza que tão aí perrhos estudando para concurso. Cinco questões, seis questões é o que a gente espera de conhecimentos gerais, não obstante a FGV Adorado administração também, tá? que que a gente espera, só trazendo aí um raio X da banca, que que a gente espera da FGV, né? E eu tentei trazer questões que não são as

últimas, tá? Porque a gente trouxe muitas questões últimas aí nas nas várias eh eh entradas da gente em reta final, né, em curso, né? Mas eu quis trazer aqui questões que são questões dentro da vibe, claro, né, do rolê da FGV, mas que tem grandes probabilidades de ser cobrado na prova de vocês, tá bom? que são questões, claro, últimas que eu digo assim do ano passado, desse ano, mas não são as as últimas, porque a gente teve muita prova de TCE, que são provas que eu diria assim mais profundas e aí serve também para quem

vai fazer para técnico, porque o pessoal de técnico essas questões são boas, mas a gente sabe que vai aparecer uma, duas, três questões que são bem mais aprofundadas do que eles vão colocar para todos os cargos. Não obstante a gente saber também que a FGV não tem essa régua, né? A FGV ela coloca sempre uma ou duas questões bem complicadas, que eu digo assim complicadas do ponto de vista da interpretação, que aí você tem que ter o conhecimento do assunto, mas ainda tem que interpretar. E no geral a gente tá esperando questões bem diretas, como

a gente teve agora, acho que foi TRF primeira, né? A gente teve TRT 24ª, que aí a FGV foi de boa, quer dizer, ela cobrou teoria. Quem sabia a teoria conseguiu responder, identificar claramente a resposta, né, mas, né, não pediu aquelas eh eh aquelas interpretações, aquelas dubiedades que às vezes a FGV coloca que a gente não sabe nem da onde ela tirou, né, dos escritos, da das publicações ali dos doutores e que eles acham, né, que a gente tem que ter conhecimento. fim, vamos esperar o melhor, mas vamos nos preparar para o pior e vamos

começar. Separei por blocos, né, por assuntos para você se situar, apesar que na prova não vai ter por assunto, mas só pra gente organizar e entender que a gente passeou por todos os temas, né, que estão presentes no teu edital, tá bom? E aí aposta primeira, conceitos básicos de administração, que aí entra, né, os conceitos de eficiência, eficácia, efetividade, que vai, né, servir para planejamento estratégico, para BSC, para tudo. E ainda puxei o gancho colocando as funções da administração, que a gente tem grandes chances de que tenha uma questão sobre isso na prova de vocês,

tá bom? Vamos embora, minha gente, que agora é a hora da gente fazer o melhor para que a gente possa, né, chegar lá do jeito que a gente quer chegar. nas condições que a gente tem para chegar. Beleza? Primeira questão comigo. Vamos juntos. Se você quiser colocar a resposta aqui, né, no chat, fiquem tranquilos que aí eu já vou olhar, vou ver o nível, né? Se você errar de boa, ninguém tá lhe vendo, erre, porque aí tia Bet aproveita e ajuda você a enxergar onde tá o teu erro, tá bom? Porque errar aqui faz parte,

não podemos errar na prova, tá? Então vem comigo. Primeira questão pra gente começar. Um empresário lendo comigo, gente. Todo mundo junto. Respira que agora é a hora. Vamos lá. Um empresário, aproveitei meio um golinho. Um empresário proprietário de uma rede de brechós no município de Macaé identificou uma grande oportunidade de mercado na aquisição de um tênis produzido em quantidade limitada. Ele então instruiu um de seus funcionários a adquirir 500 pares de calçado, destinando 50.000 para compra na expectativa de que cada par custasse R$ 100. Muita informação, mas a gente já vai marcando, né? Após um

mês de buscas, o funcionário retornou animado informando que conseguiu adquirir os pares a um custo médio de R$ 70 cada. Ou seja, comprou por um custo menor. Ele tava pensando em 100 e o cara comprou por R$ 70 cada, mas encontrou apenas 400 pares com, ou seja, ele queria 500 e o cara encontrou 400. Com relação às dimensões utilizadas nos indicadores de medição de desempenho, ECAR afirmar que o funcionário foi. Bom, gente, vamos lá, né? sem olhar pras respostas, o que que a gente tem que saber? Bem rapidinho, trazendo a teoria pra gente encaixar aqui

na resposta. Quando a gente fala, vou vou escrever rápido, né, para não perder aí você ficar com isso anotado. Quando a gente fala de eficiência, o que que a gente tem que prestar atenção numa questão quando com como essa que a FGV coloca números, certo? Quando ela coloca eh eh digamos as palavrinhas do bem para eficiência, né? Tá de boa, a gente consegue identificar. Mas quando ela coloca números, a gente às vezes tem que fazer uma análise em cima das palavrinhas do bem. Então vamos lá. Quando ele fala de eficiência, nós estamos falando de quê?

Quais são, né, as palavrinhas do bem? Maneira, modo de fazer, forma de fazer. E a gente diz que a forma em que nós vamos usar os nossos insumos, os nossos recursos humanos, materiais financeiros, matéria prima, energia, informação para produzir os nossos resultados. Na realidade, para nós vamos usar os nossos inputs para produzir os outputs, sendo que o detalhe da eficiência, eu vou colocar aqui, mostrar para vocês, para vocês irem acompanhando, não está nos fins, mas está nos meios, tá certo? E mais, a gente diz que são dimensões da eficiência, a economicidade, só paraa gente acrescentar,

e também a produtividade. Lembrando que economicidade por si só tem a ver com o grau de utilização dos nossos insumos. Ou seja, só a economicidade é só insumo, né? Quanto que eu tô usando meu insumo, quanto que eu tô gastando, vou até colocar, né? Quanto que eu tô usando de recursos humanos, quanto que eu tô usando do meu orçamento, né? E a produtividade é o resultado do processo da operação. Ou seja, quanto que eu consegui produzir naquele tempo que eu tinha. Se eu conseguir produzir mais, eu fui mais produtivo. Se eu conseguir produzir menos, eu

fui menos produtivo. Então, a dimensão do tempo, né, vamos falar assim, do custo, né, e do grau de utilização dos insumos e da rapidez tem a ver com a economicidade de produtividade. Se ele não falar detalhadamente o que é economicidade de produtividade, você pode encaixar tudo isso dentro de eficiência, né? Porque a eficiência é um modo de fazer, ou seja, você tem que, né, eh, não é que você tem que ser econômico, mas era é de preferência que você seja econômico no uso dos teus insumos, né, para produzir os resultados desejados, tá bom? Então, essa

eficiência é a maneira de fazer, beleza? Sendo que o resultado é avaliado do ponto de vista da eficácia, minha gente, eficácia não se preocupa com meios. Eficácia só vai se preocupar com o resultado alcançado, ou seja, com os fins, né? Com o alcance da meta, com o alcance do objetivo. Qualquer uma dessas coisas que ele coloque alcançou o objetivo. Para qual objetivo você foi contratado? Para esse. Alcançou, de boa. Como é que você usou os teus insumos? Foi mais barato? Eficiência, né? Foi mais caro, não foi eficiente, né? Alcançou o resultado, foi eficaz, não alcançou

a meta, não foi eficaz. E por fim, a efetividade. A efetividade, gente, é uma medida de impacto. Impacto na sociedade. A gente só pode medir efetividade depois, né, no final, depois que você eh conseguiu a meta, você bota, estabeleceu lá uma meta de vacinar 1000 pessoas e aí você comprou a vacina, o insumo, né, e você contratou médico e etc, etc. Ou seja, o modos operand, né, para você vacinar saiu, digamos, a a R$ 10 por pessoa vacinada, né? Então, e você tinha projetado, né, que você ia gastar R$ 10 por pessoa mesmo. Você gastou

quanto você projetou, você foi eficiente, tá bom? Só que você estabeleceu uma meta de vacinar 1000 pessoas e você só vacinou 900 pessoas, ou seja, você não alcançou o resultado, então você não foi eficaz. E no final, o teu grande objetivo que a gente diz que é a missão, que é o benefício produzido na sociedade, que é a satisfação do teu cliente, né? A felicidade do teu cliente, a agregação de valor, palavrinha do bem. Vou colocar aqui, ó, a agregação de valor. Quanto que você agregou de valor? é a efetividade. E aí mesmo não tendo

vacinado o número de pessoas, não tendo alcançado a meta, você conseguiu, por exemplo, erradicar aquela doença, né? E aí você conseguiu ser efetivo, porque essa era a missão maior. Ah, Bet, eu não conseguia erradicar a doença, então você não cons, quer dizer, se o teu objetivo fosse diminuir a incidência da doença e você conseguiu diminuir, você conseguiu ser efetivo. Se teu objetivo você erradicar a doença, né, você eh conseguiu ser efetivo. você erradicou, se você deixou o teu cliente satisfeito, se a sociedade gostou daquilo que você fez, você construiu uma praça e a sociedade aprovou,

você conseguiu ser efetivo, tá certo? São dimensões interrelacionadas que nada adianta você ser efetivo se você não fori eficiente eficaz, mas os conceitos são, né, vamos dizer assim, interdependentes, mas independentes. Ou seja, você pode ser eficiente e não ser eficaz e você pode ser eficaz e não ser efetivo. Fechou, gente? Estas são as palavrinhas do bem, né? Quando você as vir na prova, você vai ter que analisar. Nesse caso, do ponto de vista é quantitativo, se ele alcançou o resultado, se ele gastou mais e se ele trouxe impacto bom na sociedade. Voltando paraa nossa questão

agora, né, ó, voltando pra nossa questão, 50 pares de calçado, ele comprou apenas 400 pares. Ou seja, gente, o resultado maior, né, que era o pretendido não foi alcançado. Então ele foi ineficaz porque não foi alcançado, tá certo? Agora ele pretendia gastar 100 e o cara gastou 70, ou seja, ele foi eficiente porque quando fala de custo de tempo, né, a gente vai falar de eficiência. Quando fala de resultado, a gente vai falar de eficácia. Nesse caso, qual é a letra correta? Letra A. O cara foi eficiente, mas não foi eficaz. Tá certo, gente? Qualidade,

né? Não falei de qualidade, né? Quando a gente fala de qualidade, a gente fala de padrão de desempenho, de uma medida transcendental, que todos entendem que aquilo é o melhor produto, né? Do ponto de vista de vários aspectos. Qualidade, ele pode ser entendido como uma percepção. Olha, eu tô dizendo que esse produto tem qualidade, qualidade percebida, porque ele me agrega valor, porque ele atende ao que eu quero, ele ele é durável, ele tem um material bom. Ou seja, é uma questão de percepção, mas qualidade, né? Quando a gente tá falando de prova, além de percepção,

a gente vai falar especificamente de conformidade aos padrões, conforme as especificações, tem a ver com valor também. Ou seja, eu paguei algo que eu acho que vale, né? Seja barato ou seja caro, não importa. Mas eu comprei isso e eu acho que esse esse valor, esse preço, né, está condizente. Então eu digo que porque é um produto de qualidade, tá bom? Então quando falar de qualidade, ele usar a palavrinha, ó, qualidade, desperdício, repugo, eh eh erros, né, significa não qualidade, tá certo? Então, se você errou, se você desperdiçou os gargalos, né, o desperdício, né, os

refugos, isso, gente, é não qualidade, porque se você atender as especificações, aos padrões que estão estabelecidos, tanto na produção quanto no resultado, você vai ter um produto de qualidade, tá bom? Agora, do ponto de vista transcendental, que é a percepção, quem vai avaliar a qualidade é o cliente. Mas você, nós aqui, né, quando ele fala de erro e tal, aí você diz assim: "Mas, Bet, a qualidade é uma dimensão de quê?" Dá, a gente diz que, claro, a qualidade tem que tá no modo operante, que é eficiência, mas sobretudo a gente diz que a qualidade

é uma medida transversal paraa eficácia, porque na hora em que eu atendo os padrões, as especificações de desempenho, isso me leva a o resultado desejado, ou seja, isso me leva à qualidade, tá bom? Ou me leva à eficácia, tá? Então, veja, qualidade tá intimamente ligado à eficácia. Não obstante, claro, no processo eu também falar de qualidade, na eficiência também falar de qualidade, mas quando você olhar na prova qualidade, você lembra, né, Betinha falou que tá ligada à eficácia. Vamos analisar em que ponto do processo que ele tá falando aquilo, tá certo? Então, resposta letra A,

né? Segunda questão, custo benefício, gente. Custo benefício é uma medida de eficiência. Custo benefício e custa efetividade é uma medida de eficiência, porque falou de custo, falou de custo é eficiência. Beleza? Segunda questão. A gestão por resultados é uma abordagem focada no alcance de objetivos específicos e mensuráveis, orientando a administração pública e privada para a eficiência e eficácia. Assinale a opção que apresenta uma dimensão de desempenho focada nos gastos incorridos na alocação de insumos para minimizar custos. Presta atenção. Alô. Presta atenção. Presta atenção. Eficiência é o modo de fazer, é o modos operande. Só que

para que eu seja eficiente, quer dizer, não, não necessariamente, mas a gente antes da eficiência a gente vai trabalhar a economicidade. E o que é a economicidade? Eu acabei de falar aqui agora. A economicidade, gente, né, do ponto de vista, inclusive, né, da administração e das políticas públicas, é o grau de utilização, vou escrever bem o conceito aqui, insumos. A gente quando fala, né, em economicidade, na administração pública, a gente relaciona diretamente ao custo do insumo, do custo da matériapra. o custo do recurso, ou seja, eu vou fazer a contratação de uma obra e aí

eu pego a lei, né, 1413 e contrato um profissional. Se eu tinha previsto contratar aquele profissional lá na na lei de licitações por 100.000 e eu consigo, né, barganhar e ele me me oferta um preço por 90.000, Eu consegui ser econômico. Agora na hora de colocar em prática o modos operante, presta atenção, o modos operante, ou seja, esse profissional mais o material que ele usa, mais não sei quê, ele me deu, né, vamos dizer assim, na eu eu fiz uma uma projeção, né, que eu ia gastar, sei lá, para contratar ele 100.000, né, para fazer

todo o meu projeto que eu ia gastar mais ã, sei lá, 300.000 de material, de não sei quê, não sei quê. E aí na hora de executar, né, quando eu junto todos esses insumos para produzir o resultado desejado, eu gasto 400.000. Então você vê, eu fiz uma contratação de insumo por 100.000, eu fiz uma contratação de material por 300.000, consegui ser econômico no na compra dos insumos. Beleza? Só que na hora de colocar em prática, deu um problema lá que o cara, o cara adoeceu e aí demorou mais tempo e aí eu tive que gastar

mais, aí teve material que eu perdi, tive que comprar mais, ou seja, né, na hora do modos operante, da forma, do método, eu não consegui, né, atender aquilo que eu me propus. Ou seja, eu usei mais insumos, né, o modos operante do que eu precisava, né? Levei mais tempo, produtividade, e ainda acabei gastando mais, ou seja, eu não fui eficiente. Que que você tem que avaliar? E eu disse aqui agora a pouco, eu tenho que olhar o que que a frase diz. A frase tá dizendo que eu vou avaliar uma dimensão de desempenho focada nos

gastos incorridos na locação de insumo, gente. Não são os gastos incorridos para gerar resultados, né? para minimizar só o custo. Eu tô olhando só pro meu insumo, eu tô olhando só pro meu recurso. Eu não tô olhando pro modos operante. Eu tô olhando só pro gasto, paraa contratação. Se eu tô olhando só pro gasto e paraa contratação, eu tô olhando paraa economicidade. Se ele tivesse dito que eu tava olhando a dimensão do desempenho focado nos gastos incorridos, né, para o alcance dos resultados, mas ele falou nos gastos na locação de insumos para minimizar os custos.

Ele tá só preocupado com insumo. Aí você diz, Bet, se não tivesse economicidade na letra A, eu poderia marcar eficiência? Poderia, porque a economicidade ela é uma dimensão que a gente leva em consideração na eficiência, né? Aliás, muita gente, muitas bancas, né, consideram dentro da eficiência. Tanto que eu coloquei aqui, ó, falou de custo, olha aqui, ó. Falou de custo e falou de tempo, por exemplo, eu tô falando de eficiência. Mas eu também trouxe a separação que a economicidade propriamente dita tem a ver com o custo do insumo e não com o resultado, né? o

insumo para produzir resultado. E a produtividade, gente, tem a ver com o resultado, mas do processo. Não é o resultado final, não. É o resultado do processo. Ou seja, quanto que eu consegui produzir naquela minha execução. Então, eu consegui produzir 100 peças, mas eu tava eu tinha previsto produzir 120 peças, né? E aí eu não consegui o resultado desejado, ou seja, eu não fui produtivo. E isso significa que eu também não fui eficiente também. né? Mas se aparecer produtividade como resultado do processo de execução, você vai marcar produtividade. Mas se não aparecer produtividade, você vai

marcar eficiência. Então, cuidado, tanto as palavrinhas quanto produtividade quanto eh econutividade quanto economicidade são palavrinhas de eficiência, mas se ele colocar o conceito separado, custo dos insumos e não falar em resultado, ou seja, ele tá focado no custo do insumo, ele tá focado na economicidade, tá bom? Aí ele colocou eficiência só para confundir a gente, tá bom, né? Exato. A eficiência abarca, mas a eficiência, gente, ela vai no modos operand, ele vai na forma de usar esses insumos, tá certo? E aqui ele tá só preocupado com os gastos incorridos com insumo e não com a

forma de fazer, né? Porque aí se fosse eficiência tinha que ter, né, a relação entre o uso dos insumos para produzir os resultados que é o modo de fazer, que é o modos operante. Entendido? de boa. Trouxe proposital só pra gente forçar aí, ó. E tá vendo produtividade? Se ele tivesse falado de tempo, se ele tivesse falado em capacidade de produzir mais, seria produtividade. Aí você diz: "Bete, se não aparecesse produtividade, eu podia marcar eficiência?" Podia, mas a resposta certa, né, seria produtividade, tá? Terceira questão, mudando, né? Então, só vamos nos ligar quando aparecer número,

né? Pra gente poder analisar. Isso. É o resultado pretendido. É. eficácia. Isso é a o modo de fazer eficiência. Aí você diz, Bet, mas ali quando ele falou do custo do insumo, eu não poderia também falar naquela primeira questão, deixa eu voltar só para aproveitar. Eu não poderia falar nessa primeira questão na compra dos pares. Eu não poderia falar também economicidade, claro, mas ele nem colocou economicidade porque a compra do par de sapato é uma questão de economicidade, né? A compra e aí é uma questão de eficiência, né? porque é como que ele fez para

ir comprar aquele aquele sapato, entendeu? Então assim, eficiência, produtividade e economicidade, só tem que se ligar, né, como ele coloca na tua questão. Se ele trouxer os dois, aí você vai marcar, né, para marcar eficiência tem que ser eh o modos operante. Fechou? Terceira questão. Vamos agora, né, exatamente, ele tá focado nos insumos e no custo de adquirir os infumes, não meio que vai transformar. Exatamente. Esse tem que ser o raciocínio, tá? Assim como na primeira questão. Talvez fosse melhor se fosse a resposta economicidade, mas ele nem colocou. Então a gente vai para eficiência. Vamos

falar de processo organizacional. entre as funções administrativas, aquela que possibilita o monitoramento das ações estratégicas e operacionais sobre ações programadas e executadas, permitindo ações corretivas nos casos em que os objetivos e as metas organizacionais não estejam dentro de parâmetros pré-estabelecidos. Só paraa gente revisar e fazer as demais questões. A gente vai ter o processo organizacional formado das quatro funções: planejamento, organização, direção e controle. Minha gente, presta atenção. Estas essas essas essas planejamento, organização, direção e controle, quando vistas de forma isolada, elas são funções. Quando no processo organizacional, porque que que é o processo? É um

conjunto de atividades e tarefas. é um conjunto de funções, elas são vistas como processo e aí num processo a gente tem, né, daí um ciclo contínuo, né, sistemático que gera o quê? Um resultado que a gente vai ter a entrada dos insumos e dos recursos para produzir os resultados pro nosso cliente. Beleza? E agora vamos para cá. Que que a gente tem aqui? O que que o planejamento manda, gente? Palavrinhas do bem. O planejamento é responsável pelo quê? por definir tudo que a organização vai fazer, estabelecer metas, estabelecer o que se quer e como vai

fazer, de estabelecer os objetivos, a missão, a visão, os valores, as estratégias, que são os caminhos. Ou seja, o planejamento manda os fins e os meios, né, os objetivos e as trilhas e os trilhos e os rumos, né, tudo que vai ser feito. E aí mandamos para quê? Paraa função de organizar. E aí, quais são as palavrinhas do bem? As a função de organizar, ela vai alocar, ela vai ela pode, ele pode até escrever, não se fixe muito nos verbos, né? Porque ele pode falar que o planejamento estabelece, né? Que o estabelecimento, que o planejamento

define, né? Mas quando ele fala alocar, distribuir, né? Autoridade, responsabilidade, né? Quando ele fala em alocar insumos, recursos, pessoas nos cargos, ou seja, eu tô alocando, né? Eu não tô preocupada com as pessoas, eu tô, né, e eh alocando as pessoas. Eu digo, você vai ser diretor? Esse é o cargo de diretor. Ou seja, eu tô alocando os insumos, eu tô alocando os recursos, eu tô alocando a matériapra, eu tô alocando para que eu possa alcançar o que eu planejei. Então, a gente diz que a função de organizar, ela vai estabelecer a estrutura da organização

que é representada pelo nosso organograma, né? Trazendo aí o desenho da organização, né? Seja um desenho mais orgânico, seja um desenho mais mecanicista, né? Cada um vai ser adequado a uma situação. Então, falou em autoridade, responsabilidade, né? Falou em estrutura, falou em desenho, né? Falou em alocação de insumos e de recursos. falamos da função de organizar, beleza? Daí vamos paraa execução. Na execução, claro que quem vai executar, né, a princípio, o líder, ele não executa, ele coordena, ele comunica, ele influencia, ele motiva. E aí a gente diz que é nessa etapa que nós vamos ter

a função de direção, né, que vai exercer a liderança. Na realidade é tudo relacionado à competência interpessoal. A gente falou liderar, orientar, supervisionar pessoas. Falou de pessoas, nós estamos falando de direção. Cuidado. Só não pode dizer assim, ó. Alocar as pessoas nos cargos. Alocar, porque aí eu não tô preocupado com pessoas, eu tô preocupado com quê, né? Com o cargo, tá certo? Então, toma cuidado, né? Alocar significa, né? Não é o preencher, é você alocar. você simplement dizer, ó, eu tô te instituindo aqui nesse cargo, tá certo? Como se fosse qualquer recurso, como se fosse

um equipamento, uma máquina, é a locação daqueles recursos, tá? Recursos humanos, materiais, tecnológicos, financeiros. Então, tem que prestar atenção, né, como ele diz, mas ele falou, é motivar, influenciar, persuadir, eh, administrar conflitos, né, supervisionar, orientar. Teve uma questão da FGB que colocou assim, ó, eh, a função responsável por orientar as tarefas. Aí alguém botou, pera aí, Bet, orientar as tarefas pode ser organização, minha gente. Quem você orienta a tarefa ou você orienta pessoas? Então, tem que se ligar no verbo, orientar, orientar pessoas. Ele não orienta a tarefa, tá? E ele não falava de pessoas na

prova, tá? Então, voltando para cá, né? Falamos de execução, que é exatamente nesse momento que a gente vai ter uma atuação forte à direção. E aí vamos, né, na execução mandar os resultados para o controle. E a palavrinha do bem para controle é, ele vai pegar o resultado, vai medir, monitorar, mensurar, aferir, verificar, avaliar, analisar, comparar os resultados com os padrões que ele pega do planejamento, né, e vai fazer. Tanto que a gente diz que a função de controle ela assegura, ela tem uma relação direta com o planejamento, porque ela tem o papel de assegurar

que o que foi planejado será realizado. E aí o controle faz isso tudo, pega o resultado, compara com padrão. Para quê? Para corrigir os desvios. Apareceu qualquer uma dessas palavrinhas, função de controle. Podemos responder todas as questões. Monitorou ações corretivas. Qual é a função? Controle. Perfeito. Exatamente. É essa a nossa resposta. e as outras, Bet, e coordenação. Coordenação é uma função que aparece dentro, né, normalmente da da direção, mas também pode aparecer dentro da organização. Se eu falar coordenar insumos, eu tô falando que eu tô organizando. Se eu falar coordenar pessoas, eu tô falando que

eu tô dirigindo. Agora, a coordenação por si só, ela tem vida própria. E quais são as palavrinhas de coordenação, né? Equilibrar. Bota aí que eu nem falei, ajustar, ajuste múo, né? Que a gente cai isso muito na FCC, equilibrar, ajustar, harmonizar. Aí você diz, "Bete, se ele falar harmonizar os meios para o alcance dos fins, se ele falar equilibrar os os recursos para o alcance dos fins pretendidos e tiver coordenação, né, e tiver direção ou tiver organização, você vai marcar coordenação, porque falou em ajustar, falou em equilibrar, falou em harmonizar, é coordenação. Agora, se não

aparecer coordenação e ele falar em harmonizar pessoas ou ele falar em harmonizar a estrutura da organização, harmonizar a estrutura, né, é organização, harmonizar e equilibrar as pessoas é direção. Vocês entenderam? Então, coordenação tem vida própria, tem. Se ela não aparecer na questão e ele botar harmonizar, ajuste múo, né, aí você vai, né, marcar ou direção ou organização. A palavrinha que serve para as duas, tá gente? Agora depende o que você vai coordenar. Agora, se ela aparecer, como apareceu nessa questão, se liga nisso, tá bom? exatamente. No modelo anterior, né, de eh de Faiol, né, gente,

aparecia muito, né, ele colocava a função de organizar, né, separadamente. Hoje ela tá dentro, né, das funções. Não obstante a FCC sempre considerar ela fora. Se vocês forem fazer prova de FCC, a coordenação aparece em todas. E aqui a FGV também colocou ela separada. Então vamos nos ligar, tá? Quarta questão, vem comigo. O processo administrativo, gente, eu trouxe questões. Você viu que essa questão aqui é de 2023, mas eu quero justificar, foi proposital, tá certo? Foi proposital, porque assim, é mais ou menos dentro dessa vibe que eu tô esperando as questões de vocês, tá certo?

E essa prova da Câmara dos Deputados foi uma prova paradigmática, né, que trouxe assim várias questões, inclusive interpretativas e que hoje a FGV vem colocando, colocou no TRF primeira, colocou no TRT24 e aí eu não quis trazer essas últimas porque a gente já fez muito, eu sei que vocês fizeram e aí eu trouxe essa mais antiga que tá na mesma na mesma no mesmo rolê e na mesma vibe, tá? Então vem comigo. O processo administrativo é conhecido como um conjunto de funções desempenhadas pelos administradores em diferentes níveis em várias áreas da organização e tem como

objetivo alcançar metas pré-definidas. Nesse sentido, as quatro funções, as quatro principais funções administrativas são planejamento, organização, direção e controle. De boa. Entre os processos listados a seguir, assinale aquele que está associado com a função administrativa da organização. Vamos lá, gente. Olha lá. Definição dos objetivos atingir. Palavrinha do bem. Definição de objetivos atingir. Qual é a função? Planejamento. Preenchimento de cargos, alocação de recursos em órgãos e pessoas. Comunicação, liderança e motivação. Tô pegando as mais fáceis. Direção, ação corretiva, controle. E agora, galera, por que ele botou preenchimento de cargos? Aí você tá pensando assim, preencher os

cargos pode ser, ela agora a pouco falou que era a locação de recursos, não foi isso que a gente falou, né? que a gente disse assim, ó, recursos humanos, materiais e financeiros, alocar os recursos, preencher os cargos, gente, vai além, né? Preencher os cargos é escolher, é nomear, eh, deixa eu ver, é contratar, é fazer seleção, é substituir, tá certo? Então, assim, preenchimento dos cargos não é a locação nos cargos. preencher o cargo envolve muitas outras atribuições que tem a ver com o gerente, que é um gestor de pessoas, tem a ver com entrevista, né?

tem a ver com, né, testes de seleção. Então, se você olhar para aí, Bet, eu fiquei na dúvida, beleza, mas aí você vai para cá, ó, olha o que o tia Bet disse, a alocação dos recursos em órgãos e pessoas, Bet, e esse pessoas, mas ele falou aqui, ó, só que foi só para encher o saco. Alocação dos recursos em órgãos e pessoas. A locação dos recursos e pessoas, ou seja, né, tem muito mais, né? Exatamente. Então, quando eu falei de preenchimento de cargos, eu tô falando em escolher, eu tô falando em nomear, eu tô

falando em nomear, eu tô falando em selecionar, tá certo? Então, veja, né? Ele mudou a forma. Agora, se ele botasse alocar as pessoas nos cargos, mudava tudo. Tá certo? Eu não tô preenchendo. Eh, preencher vai mais. Então isso aqui é função de direção, beleza? Aí alocar pessoas aí é organização. Ele usou a palavrinha pessoa só para confundir a gente, mas é a locação. Então alocação, distribuição, né, das pessoas dos cargos, quando eu tô distribuindo, é outro outro verbo que ele pode usar, né, estabelecer as pessoas nos cargos. Ou seja, eu tô dizendo, né, eh, qual

o cargo que aquela pessoa com aquele perfil, aquelas atribuições vai, né, vai ocupar. Mas eu não tô nomeando, selecionando, eu tô, né, distribuindo, eu estou alocando como se fosse qualquer outro recurso, tu entendeu? Então, se liga nisso, né? Porque quando eu falo de alocar, distribuir, né, eu tô falando de organização quando e estruturar, palavra estruturar, desenhar, desenhar o treinamento, função de organização, tá certo? Então assim, eh, a gente tem que pensar, poxa, desenhar, né, estruturar, isso é organização, tá bom? Agora, acompanhar é controle, né? Agora, motivar, né? Eh, eh, coordenar, né? Coordenar as pessoas. Aí

eu tô falando de direção, a não ser que a coordenação apareça separado. Beleza? Quinta questão. Vamos lá. Em todas as áreas funcionais de uma organização, os administradores exercem as funções administrativas que correspondem às etapas do processo administrativo. Planejar, organizar, dirigir e controlar. São exemplos de atividades relacionadas à função de direção e à função de planejamento dentro das atribuições da área de marketing. Minha gente. Se ele botasse marketing, RH, finanças, não importa. Qualquer área, as palavrinhas são as mesmas, tá? Respectivamente, direção e planejamento. Letra A, né? atribuição de prêmios aos melhores vendedores. Gente, recompensar, atrib, quem

é que atribui prêmios? Quem recompensa? Quem avalia o desempenho, quem avalia o desempenho, né? A atividade de avaliar o desempenho é uma atividade de avaliação, ou seja, de controle. Mas se ele disser, né, que ele tá atribuindo, né, tem a responsabilidade por avaliar o desempenho, quem é que faz isso? É o gestor de pessoas, né? Então veja, a atribuição de prêmios nos melhores dos melhores vendedores é o próprio gestor, ou seja, é a direção que vai orientar, que vai persuadir, motivar, que vai recompensar, que vai desenvolver. Estabelecimento de metas. Esse, sem dúvida, é planejamento. Beleza?

Letra A, Bet. Sim, senhora. Vamos ver as demais, minha gente. Supervisão da força de vendas. Supervisão da força de vendas. Que que é isso? Isso é controle ou isso é direção? Diga aí, minha gente. Supervisionar a força de vendas é direção. Supervisionar é tá junto, é acompanhar a força de vendas. Não é controlar, não é monitorar, é acompanhar, né? Supervisionar é como se fosse orientar, supervisionar. Sabe como é que a gente supervisiona? com reuniões de staff, né, com reuniões diárias, né, com eh feedback, isso é supervisionar, tá certo? Então, a gente fala que supervisionar a

força de venda, já aprenda aí, tá? Direção, a alocação dos vendedores por área de atendimento. Gente, alocar os vendedores por área de atendimento é o quê? Organização. Eu tô, não tô preocupada com os vendedores. Os vendedores são insumos. Os vendedores são, né, recursos. Eu tô simplesmente alocando, tá bom? C. Prospecção de novos clientes. O que que é a prospecção de novos clientes? Eu tô planejando, buscando, né, eh, clientes potenciais. Pode ser. Elaboração do orçamento da área de marketing. Ora, elaboração do orçamento é planejamento. Na realidade, a prospecção, se for execução, não é nem planejamento, nem

organização, nem nem direção, nem controle. É execução, né, gente? Prospectar é você buscar novos clientes, né? Então, na realidade acho que é muito mais execução, né? Prospectar é você buscar clientes, então é executar mesmo, tá? D. Enriquecimento dos cargos dos vendedores. Gente, enriquecimento dos cargos dos vendedores. A gente aprendeu eh em motivação, eu acho que tem motivação, tem motivação na prova de vocês. Enriquecer o cargo não tem nada a ver com grana. Enriquecer o cargo significa atribuir mais responsabilidades ou atribuir mais tarefas, né? sair da visão especializada para, né, trazer novos desafios para as pessoas,

né? Isso é enriquecimento, tem nada a ver com grana, tá? E enriquecer os cargos significa o quê? Distribuir mais trabalho, né? Trazer desafios paraas pessoas, motivar as pessoas, né? é uma técnica de motivação. Então isso é direção, gente. Isso é direção. Enriquecimento é motivação. Motivação é direção. Estruturação do departamento. A própria palavrinha por si só diz isso. É organização, certo? A letra E, avaliação da satisfação do cliente. Isso é controle, porque quem avalia o controle e elaboração do orçamento é planejamento, ou seja, né, a única resposta correta, realmente, letra A de aprovado. Beleza? Aqui a

gente termina pouquinhas questões. Aposto dessas questões aqui que a gente vai ter uma de processo administrativo, vai para as palavrinhas do bem que você, né, tá lá anotadinha. aqui no material, né? Vai para elas que você vai se dar bem, tá bom? E aí bota na cabeça. Tem algumas dubiedades, tem, mas a gente tem que saber. Falou em supervisão. Supervisão é direção, tá gente? Monitoramento, acompanhamento, correção de desvios, aí é controle. Inspeção é controle, mas supervisão, supervisão a gente vai, a gente não tá supervisionando tarefa, a gente tá supervisionando pessoas. E aí, por isso que

a direção, agora a inspeção de matériapra, a inspeção do produto final, aí a gente pode, né, falar em produtos, né, a gente pode falar em em controle, né, então não é eh eh não é não são pessoas, tá? Então, só para deixar claro que algumas palavrinhas a FGV pode colocar e confundir, beleza? Simbora que tem mais bloco pela frente com mais assuntos de administração. [Música] Oi. Planejamento, princípios, nível estratégico, tático, operacional. Quem for fazer para técnico, ele ainda pediu um detalhamento maior nesse assunto. Nos outros não. Nesse quando a gente falou de indicadores, quando a

gente falou de processo, é aquilo mesmo, tá? Mas para técnico ele pede mais detalhes, sobretudo de planejamento estratégico. Não obstante para os demais cargos ele não colocar um detalhamento tão grande, mas a gente sabe que a gente tem que saber o que é missão, o que é visão, o que são valores, porque isso faz parte do planejamento estratégico. A gente sabe que tudo começa no planejamento estratégico. a gente tem que saber, né, as etapas, né, construção de cenários, estabelecimento de objetivos, né, a gente tem que saber que, por exemplo, fatores críticos de sucesso, pelo menos

você tem que saber. E sobretudo, gente, a gente tem que conhecer as ferramentas, análise SWAT, matriz boot, técnica smart, né, que são coisas que a FGV pergunta em praticamente todas as provas, tá bom? Então, para quem não for fazer para técnico, essas técnicas, essas ferramentas são muito importantes, sobretudo a nar, tá? Quem for fazer para técnica, ele pode entrar ainda num detalhe, tipo, eh, forças de porter, que você saiba, né, o que são as cinco forças de porter, as estratégias competitivas genéricas, ele pode ser que ele coloque também assim um detalhamento maior, certo? Mas para

todos os cargos, as variáveis básicas do planejamento estratégico tem que saber. E fora isso, né, as palavrinhas do bem que vocês vão ver que provavelmente vai ser em cima disso que a banca vai colocar questões. Trouxe, né, exemplos pra gente poder treinar aqui. Vem comigo. Primeira questão. Vem para cá. Para a análise do ambiente como habilidades inerentes à gestão pública de excelência, requer-se, em regra, o domínio de ferramentas de aferição e monitoramento de indicadores, bem como de ordenação de prioridades para ações estratégicas. Então, só pra gente ler de novo, vamos lá para a análise do

ambiente. Quando é que a gente analisa o ambiente? No planejamento estratégico, né? Então, no planejamento estratégico é uma das etapas é fazer a NAR SWAT, que a gente vai analisar o ambiente externo e o interno, que a gente chama de análise organizacional, né? Tudo bem? E aí ele diz, como habilidades inerentes à gestão pública de excelência, requer-se, em regra, o domínio de ferramentas de aferição e monitoramento de indicadores, bem como de ordenação de prioridades, prioridades para ações estratégicas, que eu acabei de dizer para vocês aqui. Com base no texto acima, sugere-se que o gestor domine,

minha gente, devagar, né? Porque depois que a gente explica o assunto, aí a gente corre, né? Você entendeu? Mas assim, pra explicar, eu preciso que vocês se liguem aqui no que eu vou dizer, nas palavrinhas do bem, nas palavras chaves que você tem que saber, porque não tem como dominar tudo, mas tem como a gente pelo menos, ó, o caminho é esse. Vamos lá. Balance score car, letra A. Presta atenção. Presta atenção. O que é o balance scorar? Vou explicar agora, não vou nem escrever. você vai escrevendo ou então você depois assiste, volta a fita

e assiste. Balance car é um painel de indicadores balanceados e eu vou apostar muito nisso na prova de vocês, né, que ele vai falar, vai colocar alguma questão de balançar car. A gente trouxe mais adiante, mas já vou explicar aqui agora. É um painel de indicadores balanceados que serve para, presta atenção, acompanhar, monitorar, comunicar e traduzir. A gente balance scorecar é uma ferramenta, é uma metodologia que você usa para acompanhar o planejamento estratégico. Tudo é definido no planejamento estratégico. O balanço car não define nada. Ele ele vai buscar no planejamento estratégico os objetivos que lá

foram colocados, os indicadores que lá foram colocados e vai trazer montando esse painel a partir de quatro perspectivas. Presta atenção. Quais são as perspectivas? financeira, clientes ou mercadológica, processos internos e aprendizagem de crescimento. E esta metodologia que surgiu na década de de 90, através dos estudos de Capla em Norton, ela vai, claro, alterar, se você quiser, essas perspectivas, porque elas não são fixas na administração pública, por exemplo, né? o fim, não é a financeira, porque ela parte da missão, da visão dos valores da estratégia, ou seja, de tudo que foi estabelecido no planejamento estratégico e

vai definir objetivos, indicadores, metas, porque os indicadores eles apontam, né, paraas metas que podem ser de médio ou de curto prazo, né, e eh iniciativas estratégicas, que são as ações. Ou seja, isso tudo definido do planejamento, a gente vai trazer para cá em cada uma dessas perspectivas de cima para baixo. Ou seja, que que eu quero? Eu quero aumentar a minha lucratividade. Como que eu aumento a minha lucratividade? Estabeleço um objetivo aqui de que é medir a satisfação do meu cliente, né? Para medir a satisfação do meu cliente ou para conseguir índices autossatisfação, o que

que eu tenho que fazer? Eu tenho que trabalhar meus processos internos, estabelecendo objetivos indicadores, metas e ações, né? E aí eu meço lá se eu conseguir reduzir o desperdício, se eu consegui ser mais produtivo, coisas, se eu consegui inovar no meus processos, melhorar, mas para melhorar e trazer excelência, eu preciso investir no meus ativos intangíveis. E aí é que eu tenho na aprendizagem de crescimento, né, objetivos, indicadores, metas, iniciativas ligadas aos meus investimentos nas pessoas, no capital da informação, tá certo? Na motivação, na capacitação, ou seja, falou de pessoas, né? falou de motivação, de capacitação,

de estilo de liderança, falou de disponibilização de informação online em tempo real, porque é a partir desses investimentos no intangível que você melhora e agora vem a você define de cima para baixo, mas a relação de causa e efeito vai se dar de baixo para cima. Ou seja, é a partir do investimento no teu estudo, no intangível, na tua capacitação, que isso vai levar você a melhorar teus processos internos. E aí você vai estabelecer objetivo. Será que eu tô melhorando e acertando mais questões de administração? Você coloca o objetivo, eu quero acertar 80% das questões

de administração. Estabelece o o indicador, você bota ali o indicador, você mede através de uma fórmula matemática, quantitativa ou qualitativa. Aí você coloca número de questões acertadas sobre o total de questão. E aí você estabelece uma meta. Eu quero por semana melhorar, eh, ter uma meta semanal de aumentar a 10% em cima das questões acertadas. Qual a iniciativa? estudar e medir, tá certo? E isso vai levar a quê, gente? Isso vai levar o teu cliente a perceber valor. E aí você estabelece um objetivo, né? Medir o nível de satisfação, fazer uma pesquisa de mercado e

isso vai levar aos resultados financeiros, né? Então, a gente diz que essa representação chama-se mapa estratégico. E o mapa estratégico ele mostra pra gente essa relação de causa e efeito, né, entre as perspectivas, os indicadores. Posso mudar as perspectivas? Sim. Na administração pública, a última perspectiva, por exemplo, é a sociedade, não é o financeiro. Tá bom? Mas se ele falar de BSC e ele não falar nada na questão de mudar, você tem que se lembrar dessas quatro, né? Aí tem que se lembrar do quais são os elementos, o mapa estratégico, os objetivos, os indicadores, as

metas iniciativas. Falou de relação de causa e efeito, falamos de Falou de indicador e de relação de causa efeito, falamos de BSC, tá certo? BSC é um instrumento que mede, que monitora, que acompanha, que traduz, que comunica, né, que permite essa visão sistêmica, né? Ele é inclusive palavrinha do bem para FGV, ele é considerado um sistema de gestão. Ó, isso já foi uma resposta da prova da FGV, um sistema de gestão, porque ele é um sistema que gerencia o alcance dos objetivos, alinhando o tangível ao intangível, o financeiro ao não financeiro, o longo prazo ao

curto, porque você vai desdobrando, e o estratégico ao operacional, tá certo? E mais no sentido de mobilizar todos no caminho da estratégia. Entendido? Agora, então o BSC não define, né? Ele pode estabelecer, mas cuidado com a palavrinha definir, porque quem faz isso é o planejamento. Então, voltando pra nossa questão, uma ferramenta que vai aferir e monitorar os indicadores BSC e bem como ordenar prioridades, gente, cinco forças de Porter, bem rapidinho. Você diz: "Bet, isso vai cair mais para técnico". E eu sei, ele não colocou, ele colocou estratégia tática operacional, ele não tá, eu que tô

dizendo que para perguntar pelas cinco forças ou quais são as cinco forças ou fazer como a FGV faz, relação com as cinco forças, eu acho que vai ser mais profundo paraa técnica. Tem várias questões disso, mas saber o que é importante, né? Então, o que que são essas cinco forças? Quando a gente faz a análise no nosso plan escuta só, só escuta, tá? mesmo que, né, quem sabe, né, vamos lá, vamos nos preparar, né, o treino ser duro. Cinco forças de Pter é uma análise do ambiente, né, externo da organização. É uma técnica, é uma

ferramenta que a gente vai usar em administração paraa gente poder fazer a análise do ambiente externo ligado ao microambiente. Deixa eu falar uma coisa, vou falar mais uma coisa. Quando a gente faz a análise externa, a gente vai analisar o macroambiente e o que a gente chama de microambiente. O macroambiente, gente, é o ambiente geral que influencia a todos, né, de forma indireta. E a gente vai ter as variáveis aqui pestel, pestal, eu gosto de chamar de pastel, que são as variáveis políticas, econômicas, sociais, demográficas, tecnológicas, econômicas, ilegais, tá? Políticas, econômicas, sociais, eh, pestel, é

que eu falo a pastel, né? Aí é políticas econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais. Falou de qualquer uma delas, você se lembra? macroambiente, é só um acrônimo que, né, os autores usam e aí eu trago para vocês agora, né, qual quais são as variáveis que interferem diretamente no nosso negócio? São as variáveis do microambiente ou também, como a gente chama de ambiente da tarefa. Cuidado esse nome, tá gente? É ambiente da tarefa porque são variáveis que interferem diretamente. Exemplos, Bet, concorrentes, clientes, cidadãos, fornecedores, agências reguladoras. E aí, gente, quando a gente tá analisando o nosso

planejamento estratégico, claro que a gente olha as variáveis, né, do ambiente geral, mas a gente tem que olhar sobretudo as variáveis do ambiente específico, que a gente chama de ambiente da tarefa, porque a gente tem que saber, né, o que que os concorrentes estão fazendo, né, como é que são os nossos fornecedores. E aí nós vamos utilizar uma ferramenta chamada de análise das cinco forças de Porter. E a Hipóter nos traz cinco forças que atuam no ambiente, né, e que a gente precisa analisar antes da gente começar um negócio ou até durante o negócio, porque

essas variáveis elas se alteram. Quais são as cinco forças? Ameaça de novos entrantes. Ou seja, a gente vai analisar várias variáveis, inclusive, né, nós vamos criar aí, né, como ele chama, barreiras. Quais são os tipos de barreiras que a gente pode criar para que não entre um novo concorrente no nosso mercado? tipo uma patente, né? Se eu tenho uma patente, não é fácil de entrar um concorrente do meu mercado, entendeu? Ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, tipo genérico, né? Qual é a possibilidade de entrar um substituto que na relação entre custo e benefício,

tradeof, como a gente chama, ele consegue produzir algo melhor por um custo menor? Tá certo? Será que o que eu faço alguém consegue fazer por um custo menor? E a gente tem que analisar poder de barganha do fornecedor, poder de barganha do cliente. Será que eu tô no mercado que o meu fornecedor tenha mais poder de barganha? Tipo, se o meu fornecedor tem um produto único, que, né, tem poucos no mercado, eu vou pedir um desconto para ele, tu acha que ele vai dar? Claro que não. Agora, se eu sou um cliente que compro grandes

quantidades, o que que acontece? Eu que vou ter poder de barganha. Então, eu tenho que estudar. Eu tenho poder, o fornecedor tem poder ou eu tenho poder. E a última é o que a gente chama de rivalidade da concorrência, porque tem mercados, gente, que são extremamente rivais, tipo mercados eh muito eh saturados, tipo posto de gasolina, que tem um em cada esquina, né? O cara aumenta o preço, todo mundo percebe, né? E aí começa um brigar com o outro, né? Então é complicado. E aí você estuda essas cinco variáveis dentro do teu macroambiente. Tem alguma

coisa a ver com priorização? Absolutamente nada. Cinco forças de porter já vimos que não tem nada a ver com priorização, nem com monitoramento de indicadores. Agora a matriz Gut tem sim. Tá certo? Ó, a matriz Gut tem sim. Eh, me permita, eu não deixei slide em branco, eu vou fazer aqui e aí depois você eh eh apaga aqui, tá certo? Olha lá, farmácia também. Farmácia, gente, é uma bronca, né? Mas a farmácia ainda tem muitos produtos. Aí ele baixa, aumenta, a gente tem que fazer cotação. Agora, posto de gasolina é lasca, né? Porque aí o

cara aumenta o preço, o o que tá na outra esquina já sabe logo e aí denuncia, acha que tá fazendo, comprando gasolina, né? falsa e coisas desse tipo. Bom, enfim, mas excelente exemplo. Gut é uma matriz de priorização para variáveis qualitativas. E aí a gente vai fazer, né, colocar aqui, por exemplo, português. Aqui nós vamos colocar administração. A gente vai dizer que é grave, gente, por conta do grau de importância. Presta atenção que isso já foi muito perguntado na FGV. Grau de importância. quanto que você tá perdendo em termos de custo, né, para você eh

eh porque você não tomou uma decisão e aí você diz português? Ah, sim, a matriz Gut você vai dar uma nota de um a cinco, de um a cinco. Já caiu uma questão de prova que ele disse assim, ó, uma matriz good que prioriza, uma determinada ação, pode apresentar a seguinte pontuação. Letra A, 10, 5 e 4. Letra B, 10, 10 e 10. Aí, claro que a galera foi para 10, 10 e 10, né, gente? Matriz G é de um a 5, tá bom? Então, qual seria a resposta? Letra C. 4 e 3, porque eram

os valores maiores que tinha quando você multiplicasse, tá certo? Então, se liga, é de um a C. Voltando para cá, então é grave cinco. É urgente a urgência, claro que tem a ver com tempo, né? É urgente que você estude concurseiro sem português, não é concurseiro. Toda a prova cai português, tá? E o tem não e a gravidade, urgência e tendência. A tendência é evolução. Tem tendência a crescer, tem que tendência a decrescer ou a se manter estável. Aí você diz, é a tendência de português cada vez pedir mais. A administração é grave para essa

prova? Gravíssimo. Mas é urgente. Urgentíssimo. É uma tendência. Eu vou botar quatro, né? Porque tem alguns editais que pedem, outros que não pedem. E aí você multiplica. São variáveis independentes, né, que na realidade você tá avaliando, fazendo aí um brainstorm com a galera, né, pedindo a opinião e a galera dando aí a votação. 5 x 5= 25. 25 x 5, 125. 5 x 4= 20. 5 x 20 vai dar 100. Ou seja, qual é a priorização? Matriz good, tá? Voltando para cá, né? Priorizamos é matriz, sim. Análise, já sabemos. análise externa e análise interna para

ser análise suot, gente, análise externa, lembrando, cuidado, oportunidades e ameaças. Apesar, ó, só queria chamar a atenção de uma coisa. Apesar da gente falar em cinco forças de porter, a gente usar a palavrinha força, né? Mas porter é análise externa. Mas quando a gente fala de Anar SWAT, eu não posso falar de força como análise externa, tá bom? Porque o nome da da da ferramenta é cinco forças de poter de porter, mas não tem nada a ver, né, com força na análise su, tá? Então só presta atenção. Na análise su externo, oportunidades e ameaça. E

aí a FGV vive trocando. E a análise interna, pontos fortes, pontos fracos. Não pode falar em força interna, não pode falar em fraqueza interna, não pode falar em oportunidade interna, assim como também em amea não pode trocar, pelo amor de Deus, né? Só tô chamando atenção da palavrinha cinco forças de pórter, tá? Então, nada a ver com análise suorte também, porque a análise swor não é para ferir e monitorar indicadores, né? é na realidade uma uma um uma uma um brainstorm que você faz com a tua equipe para levantar aí quais são, né, essas essas

forças, fraquezas e oportunidades e ameaças. Bet, o que é análise de sensibilidade, gente? é uma técnica, né, que a gente usa, não são nem todos os autores que trazem isso, mas pra gente analisar variáveis específicas, premissas dentro da nossa organização, né, pra gente poder eh enxergar quais aquelas que podem afetar o resultado. Então, quando a gente trabalha muito com gestão de risco, quando a gente trabalha muito com um projeto e a gente tá fazendo planejamento, a gente faz uma análise de sensibilidade pra gente ver, né, que variáveis específicas que podem interferir e pode trazer um

impacto negativo do meu negócio. Então, tem muito a ver com gestão de risco, como eu disse, com gestão de projetos e tal, tá? Mas existe, tá? O fato é esse. Ele jogou aqui, tô explicando porque já que ele colocou aqui, né, já que Mas não é, né, na realidade objeto aí do teu eh, do teu edital, tá? Análise suorte, já vimos que não é análise cenários. Gente, cenários são projeções ou prospecções futuras, são construções que a gente faz, tá? Cenários. Eu diria assim que a gente quando fala em análise suorte, a gente fala também em

cenários, beleza? Eles usam muito a palavrinha cenários, a análise de cenários, tá? Mas nesse caso aqui, especificamente, já que ele colocou análise su cenários, né? quando ele falou em análise cenário específico, quer dizer o seguinte: eu vou olhar pro futuro da organização ou pro futuro do meu negócio, mais especificamente, e vou imaginar a partir de experiências, a partir da intuição, né, a partir, né, do do que eu tô vendo hoje e das evoluções, o que que pode mudar no meu negócio e fazer prospecções. E aí a gente diz que esses cenários podem ser qualitativos, quantificados

ou não, conhecidos ou não, subjetivos ou não. Que que significa? Que eu vou imaginar um futuro e eu posso, a partir desse futuro que eu tô imaginando, construí-lo hoje. Esta é a ideia. Então, eu tô dizendo que o futuro as pessoas vão nascer e vão fazer um teste, um teste que já vai detectar todas as doenças que as pessoas podem desenvolver ao longo da vida. Então eu como indústria farmacêutica, vou começar a trabalhar hoje a minha pesquisa para que esse esse cenário se concretize, tá certo? E aí é essa é a técnica. Ele chama o

SUAT também de análise cenário, só que a SUAT olha o cenário atual e esta é uma visão de futuro para que eu construa um futuro diferente. Tá bom? Só trazendo essa distinção, mas só para explicar, né? porque eh e ele colocou aqui claramente, ou seja, é uma análise qualitativa, assim como análise sword, que não tem nada a ver com a ferição e monitoramento de indicadores, tá bom? E a letra E é a nossa resposta, Balance Score Car, que é um instrumento de medição, de monitoramento, de acompanhamento, né, de gestão, né, do nosso desempenho e a

priorização que fica por Gut. Só mais um detalhe, outra ferramenta de priorização é Pareto, só que Pareto, aquela 8020, é uma ferramenta de priorização quantitativa, ou seja, você tem o gráfico que vai representar, né, a frequência com que aquele evento acontece, né, que traz aí o maior impacto. E aí você prioriza que normalmente, né, são resultados aí, né, de pequenas ou poucas causas, tá? Ou seja, do número pequeno. Daí a relação 8020. Então, se ele falar em priorização, duas respostas podem aparecer na tua prova, ou Pareto ou Gut. No planejamento estratégico, a gente usa muito

mais Gut, tá? Porque as variáveis da análise SWAT pra gente poder priorizar normalmente são qualitativas. Fechado? Segunda questão. Nossa, levei um tempão nessa, mas é que a gente fez aí uma uma revisão geral, né? Uma determinada autarquia publicou recentemente seu plano estratégico 2023/2027, no qual apresenta seu propósito como sendo, ele já deu a resposta, zelar pelo funcionamento eficiente, pela integridade e pelo desenvolvimento do mercado de capitais, promovendo equilíbrio entre a iniciativa dos agentes e da efetiva proteção dos investidores no processo de planejamento. A construção de tal declaração refere-se ao desenvolvimento do conceito D. Ora, gente,

se ele falou propósito e ele trouxe a razão de ser, que é zelar pelo funcionamento eficiente, pela integridade e pelo desenvolvimento do mercado de capitais, promovendo equilíbrio entre a iniciativa dos agentes e efetiva proteção, isso é frase de quê? de Exatamente. Agora, cuidado com a palavrinha propósito. O propósito futuro é visão. O propósito, que é a razão de ser, que é a causa pela qual se deve lutar, né, que é atemporal, que pode ser mudado, mas é atemporal, é a missão. Se ele botar ser reconhecido, isso é o que eu quero, é o objetivo de

longo prazo, é o propósito futuro, isso é visão, né? Visão é o meu sonho, é a ideia guia, tá? Macroprocessos finalísticos, gente, macroprocessos finalísticos é a visão estratégica, né, que impacta direto no cliente, tá? para ser um macroprocesso finalístico, não tinha que ser eh zelar pelo funcionamento. O macroprocesso finalístico é um objetivo que eu trago ali, né, mas que tem a ver, né, com o meu negócio especificamente. Ou seja, né, qual é o macroprocesso ou do do estratégia educação, tá certo? Então, o macroprocesso finalístico é a educação, mas disponibilizar aulas em PDF e online. Então,

se ele botasse como o macroprocesso, ele tinha que trazer um objetivo, a descrição de um objetivo, né, de um objetivo maior, que aqui não é o objetivo. Aqui nessa frase ele tá trazendo claramente o negócio dele, tá certo? eh, cadeia de valor, a gente vai ter as atividades finalísticas, ou melhor, os processos finalísticos e os processos, né, de apoio, né, a cadeia de valor, além dos processos de gestão. Então, ele não tá trazendo processo aqui, né, que que são os processos? São conjunto de atividades e tarefas, né? Então ele teria que trazer, por exemplo, no

o BSC, o BSC, cada objetivo daquele representa um processo. Então se ele botar cadeia de valor, ele tinha que dar o exemplo de um objetivo, assim como o macroprocesso, é um objetivo maior, só que finalístico, certo? No caso do da cadeia de valor, eu vou ter tanto os processos finalísticos, quanto os processos de apoio, quanto os processos de gestão. Então, o exemplo que a gente teria que colocar aqui teria que ser a descrição de um objetivo, né, ou finalístico ou de apoio de gestão. Ficou claro isso que não é o caso, porque aquele traz a

visão do negócio, né? E a análise ambiental aí, essa essa aqui não tem nada a ver, porque a análise ambiental, que é a análise do ambiente, né, leva em consideração oportunidades e ameaças. Fechado, só explicando as alternativas para você já ir descartando, vai que uma dessa seja a tua resposta da prova. Terceira questão, vamos lá. A função planejamento é exercida pelos administradores nos três níveis organizacionais, né? Estratégico, tático, operacional, sobre o planejamento em seus diversos níveis. Revisando bem rapidinho todas as funções. A gente viu no outro bloco, né, as funções do administrador e a gente

viu planejamento, organização, direção e controle. Essas funções, todas elas, né, são desdobradas. Tudo começa, gente. A base de tudo é o planejamento estratégico. O planejamento é a função que tem precedência sobre todas as demais funções. Para que a gente possa, né, eh, organizar, dirigir e controlar, tem que haver o planejamento, né? Então, por isso que ele tem precedência, tá? Mas a gente fala em planejamento estratégico, em organização estratégica, em direção estratégica e em controle estratégico, né? cada um cuidando, mas só que a gente fala que é um desdobramento, é uma descentralização. O planejamento é um

instrumento adaptativo, flexível, consensual, participativo, que envolve a todos, né, que se desdobra necessariamente nos níveis tático e operacional. Por quê? Porque o planejamento estratégico, gente, ó, palavrinhas do bem, ele vai definir objetivos globais, gerais, genéricos. Cuidado com a palavrinha genérico, que muita gente genérico, genérico é global, geral, tá certo? Vai definir objetivos para o longo prazo e para o futuro, tá certo? A gente diz que o planejamento estratégico ele tem uma orientação externa, porque ele parte de uma análise de oportunidades e ameaças do ambiente para depois ele olhar internamente, né, suas forças e suas fraquezas.

E aí, por conta dele lidar com variáveis externas que são incontroláveis, ele não tem controle de quando ia sair o edital. Você não tem controle de quais os fenômenos econômicos, políticos, sociais. Tudo pode mudar a qualquer momento. E aí, como ele lida com essas variáveis incontroláveis, porque as internas são controladas por ele, você controla o teu estudo, você controla o teu tempo, é teu, agora você não controla o outro, você não controla as variáveis externas. E aí a gente precisa necessariamente paraa gente poder alcançar os resultados e diminuir a incerteza e a imprevisibilidade, a gente

precisa necessariamente desdobrar em planos táticos, que são planos paraas áreas, pros departamentos, para as unidades, para órgãos. Isso caiu recentemente na FGV. Equipe, gente. Por quê? Porque aqui eu vou definir custo, tempo, qualidade, quantidade para aquele órgão, né? Até os recursos para o órgão, né? Então, o que que marketing precisa em termos de recurso? Agora, no nível operacional, eu vou definir também recursos, insumos, tarefas, atividades, certo? Só que para um indivíduo, né? É individual. A gente fala que o operacional ele é de curto prazo, ele é voltado para o presente, ele é voltado para hoje,

tá? Ele é analítico, ele é desdobrado, enquanto o estratégico é sintético, tá? Então, na verdade, a visão do planejamento estratégico é exatamente contrário, ou melhor, a do operacional é exatamente contrária do estratégico. Se eu falo que o estratégico é sintético, o operacional analítico. Se eu falo que ele é de longo prazo, o operacional é de curto. Se eu falo que ele é futuro, eu digo que ele é presente, né? A, eu falo que o estratégico é flexível, eu digo que o operacional é mais flexível ainda, porque ele é hoje. Se eu digo que o estratégico

nós temos grandes riscos, porque ele olha pro futuro, né? Eu digo aí, veja que o operacional tem menos risco porque eu olho para agora, tá vendo? Então tem que se ligar nisso, tá? E aí o operacional ele é voltado para quê? Pros planos operacionais. Quais são os planos operacionais? Procedimentos, orçamentos, regras e regulamentos. Regras e regulamentos e programação. Palavrinhas do bem para operacional. Atividade, tarefa, pessoas, matériapra. cada uma, né? Nós estamos falando de operacional, tá certo? Cargo, né? Definir o cargo. A função de organizar tá definindo o cargo no nível operacional, né? A função de

organizar está estruturando em nível de departamento e a função organizar está estruturando a estrutura da organização como um todo. Tá bom? E assim a gente vai, né, olhando para essas palavrinhas do bem. Agora tá certo? Ah, outra coisa, o estratégico, eu já tô vendo a palavrinha aqui, ele se volta para resultados e ao operacional para os meios, gente, para eficiência, tá certo? Eficiência para os meios, para o melhor uso dos insumos, né, que levem ao alcance dos resultados. Então, voltando para cá, o planejamento operacional está fortemente associado ao conceito de eficácia do mal. Acabei de

falar que é eficiência. O planejamento tático tem foca em tarefas rotineiras e caráter per caráter permanente é que não tem, né, gente, né? Permanente pode ser até a palavrinha contínua, mas falou em tarefa, em rotina, em dia a dia, falamos de operacional. E a terceira, o planejamento estratégico considera o ambiente externo. O estratégico considera o ambiente externo, sim, em que a organização está inserida? Sim. Ou seja, qual é a nossa resposta correta? É só a terceira, galera, porque a primeira também ele trocou. Fechou? Letra C é a nossa resposta, tá? Veja, a primeira tá errado.

O operacional não se volta para eficácia, se volta para eficiência. Quem se volta para resultados é o estratégico. Aí algumas pessoas bete o tático são resultados do departamento, né? Então também ele poderia até colocar, a gente diz que o tático ele articula o estratégico operacional e o operacional ele tem foco interno, ou seja, né, enquanto o estratégico tem orientação externa, o operacional tem orientação interna. Olha para dentro da organização. Fechou, gente? Só a terceira, correta? Se você for pelas palavrinhas do bem, não tem como errar. Aposto numa questão dessa paraa prova de vocês. Sim. Eh,

isso que ele botou, planejamento estratégico tático operacional. Lembra dos planos operacionais, regras, regulamentos, procedimentos, programas, que é o cronograma, programação e eh ah, orçamento, pera aí, esqueci uma. Programação, procedimentos, regras e regulamentos e orçamento, né? São exemplos aí. Orçamento departamental tático, orçamento de insumos, recursos operacional ou o plano orçamentário da organização como um todo. Aí vai. Políticas, palavrinha políticas em que nível tá? Normalmente as políticas são pros departamentos, mas podem ter políticas para organização como um todo. Então, palavrinha política normalmente é departamental, é tático, mas pode aparecer até porque as regras, regulamentos são derivadas das

políticas que são as orientações, tá? Só para fechar nas palavrinhas do bem, né? A, o tático seria, veja, o tático tá preocupado com a eficácia do departamento. Quem tá preocupado com a eficiência é o operacional, tá certo? Agora, claro que o tático é quem vai trazer o conjunto homogêneo, né, dos planos operacionais, ou seja, um conjunto homogêneo, tá bom? Mas ele é mais focado na, mas não é na eficácia da organização, é eficácia do departamento, da unidade, das divisões, etc. Tá bom? porque é o resultado do departamento de marketing de RH, tá certo? Vamos lá,

quarta questão. A análise SWATORT é uma metodologia que auxilia nas organizações. Pera aí, por que que vocês estão botando que é a E? É a letra A. É a letra C, gente. Terceira letra C. Tá certo? Aqui é no departamento. Exatamente. O departamento quer resultado, tá? Mas tem cuidado, só a palavrinha eficácia não é suficiente para falar também. Fica ligado, ver se tem algum outro erro na questão, porque eficácia é do departamento, não é da organização como um todo, tá? Então vamos lá. Quarta questão. A análise SUAT é uma metodologia que auxilia as organizações a

identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo insites valiosos para o planejamento estratégico. Perfeito. Assinale a opção que indica uma área de risco acentuado quando a empresa possui fraquezas e o ambiente impõe ameaças. Bom, essa é uma questão de nível um pouquinho mais aprofundado, né, que eu quis trazer, né, a Bet, você não aposta que isso caia, minha gente, a régua da FGV ninguém tem. Então, deve ter uma questão mais difícil na prova de vocês, deve ter. Não importa a área de formação. Para técnico, eu não tenho dúvida que talvez caia isso, né? Mas para os

outros cargos eu quis trazer só pra gente revisar, tá bom? Então vem comigo. A gente vai fazer análise suót oportunidades e ameaças. A gente vai falar de pontos fortes e pontos fracos. Para que que a gente faz a narort? A gente levanta todas essas variáveis, pontos fortes, pontos fracos e vai fazer o cruzamento delas, tá? E aí o que que você tem que olhar, né? o comando da questão. Se ele tá indicando uma área de risco, ó, indica uma área de risco acentuado quando a empresa possui fraquezas e o ambiente impõe ameaças. Ou seja, eu

tô nesse quadrante e tô aqui, ou seja, eu tô aqui. Gente, se eu tô num ambiente de ameaça e ainda tenho ponto fraco, eu tô sobrevivendo. Palavrinhas do bem, sobrevivência. Eu tenho que sair do meu negócio. A gente diz que a gente tá pagando incêndio. Eu tenho sérios problemas. É a única, né? É o único quadrante que significa que eu não tenho planejamento, porque na realidade eu além de estar com cenário de ameaça COVID, né? Eu não tenho competência. Porque o que eu faço? Perdi o emprego e agora como é que eu vou arrumar outro?

Sair daquele mercado, né? Desativação ou tentar, né? Viver, como a gente diz, né? pescar o peixe de hoje para poder comer, tá? Agora, se eu tiver num cenário de ameaça COVID, né, mas eu tiver pontos fortes, que que acontece? Eu serei o último a ser demitido, porque meu chefe precisa de mim, eu tenho competências. E aí, gente, a gente diz que a gente pelo menos vai se manter, né? Não é hora de pedir aumento, mas a gente vai se manter. A gente diz que é uma uma uma estratégia de confronto. E aqui ele tá chamando

de enfrentamento. Que que significa? Que os meus pontos fortes conseguem enfrentar, confrontar as ameaças do ambiente. Então não peço aumento, mas fico quietinho ali, fazendo o meu melhor para ele não me demitir, porque eu tenho competência e eu acredito que ele precisa de mim, tá certo? Então essa é a estratégia. Se eu tiver oportunidades e pontos fortes, aí a melhor estratégia, a gente chama de alavancagem, a gente chama de estratégia ofensiva, se joga em tudo quanto é concurso. Eu posso até dizer aqui, ele tá chamando de aproveitamento, né? É uma estratégia de aproveitamento. Deixa eu

ver que mais. Ele chamou de domínio. Pode até ser, né, domínio, mas assim, não é o normal que a gente usa, mas pode ser, porque domínio é quando você tem tudo nas suas mãos, né? Faca queijo, muitos concursos e ainda tá estudando para caramba, tá de boa. Agora, se o cenário tá de oportunidades e você não tem competências, é hora de você melhorar. E aí a gente diz que a estratégia tem que ser analítica. Como assim? você analisa onde tá os teus problemas, os teus pontos fracos para você poder melhorar. Então, tô ruim nisso, vou

estudar isso também, tá certo? Então, a estratégia de melhoria é essa que tá aqui. Aproveitamento, como eu falei, e e domínio seria oportunidades e pontos fortes. A desativação é a nossa resposta. Beleza? Que bom que vocês acertaram. E a última questão, né, que fala assim: "A análise de cenários, achei essa questão da Câmara dos Deputados excelente pra gente revisar. A análise de cenários é uma ferramenta valiosa que auxilia as organizações a planejar e antecipar eventos futuros, possibilitando a tomada de decisões estratégicas informadas. Sobre a análise de cenários, é correto afirmar, só vou repetir, ele chama

de análise de cenários também, como eu disse, análise su, né? Apesar de que ele colocou a ferramenta pra gente antecipar futuros e tal, mas assim é cenário, tá gente? Seja uma prospecção futura, seja a situação atual olhando pro futuro, como anar sorte, tudo é cenário. Então vamos procurar, né, palavrinhas que talvez estejam relacionados com a SUAT, né, talvez não, mas dentro dessa prospecção, tá bom? Então essa é a ideia. Então vamos lá. sobre análise cenários, é correto afirmar que letra A, o macroambiente, o macroambiente é composto por fatores endógenos. Ora, gente, o macroambiente é onde

tá a nossa variável pastel ou pestal, ou seja, são fatores exógenos à organização, beleza? exógenos, não é interno, é o ambiente externo. Explicamos na outra questão. B. As organizações não seguem as evoluções que ocorrem. Como não segue? Se a gente faz a análise do macro e do microambiente, é para quê? Para que a gente crie estratégias, caminhos, trilhas, né? Para que a gente possa, né, lidar com as ameaças e possa, né, eh, aproveitar as oportunidades, tá certo? Então, como é que a gente não segue? Claro que tem que seguir, né, do mal. C. O macroambiente

é composto por fatores sobre os quais a organização não tem ingerência. Hum. Vê só. Aí continua aqui. Letra D. As organizações devem alterar as condições macroambientais. Como que ela vai conseguir alterar? se ela eh essas essas variáveis macroambientais gozam de incerteza, como é que eu posso alterar? Eu tenho que lidar com elas. Eu tenho que lidar com elas, certo? Como que eu lido com elas, né? Desdobrando em tática operacional, porque é a partir do operacional, né, que há outra coisa, se o estratégico goza de incerteza, o operacional goza de certeza. São ações que eu passo

hoje que me levam a contornar essas incertezas. Beleza? Então vem comigo. Presta atenção. As organizações devem alterar, não tem como alterar. Letra E. Fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos e socioculturais compõe o macroambiente. Lascou, Bet. Por que lascou? Ah, FGV anulou essa questão. Não. Aí você diz, tem duas respostas correta. Não, mais ou menos. Não. Qual a melhor? A letra E descreve claramente o que é o macroambiente. Que tão as nossas variáveis pastel aqui. Então, sem dúvida nenhuma, letra E. Mas Bet, como é que eu não tenho ingerência? Gente, o que que é ingerência? É gerência.

É falta de gerência. Presta atenção no que eu vou te dizer. No macroambiente, as variáveis são incontroláveis. Eu não tenho como eh alterar aquelas condições, mas eu tenho como gerenciá-las. Como no nível operacional eu e por que que eu desdobro o meu planejamento estratégico? Porque eu preciso, né, ter ações certeiras hoje que me levem aos resultados no médio prazo e que me levem a estar preparado paraa incerteza. Então, é, é assim, ó. Vou dar o exemplo para você enxergar. Eu vou eu sei que tem acidente, que tem gente que fura o sinal, o sinal vermelho,

né, passa correndo. Que que eu faço? Quando o sinal fica verde, eu já arranco logo? Não, que que eu faço? Eu saio devagarzinho, eu olho para um lado e olho pro outro. Não é assim. Por quê? Porque eu sei que eu não tenho como controlar o outro carro, mas eu tenho como gerenciar a mim mesmo, como desdobrando estratégico, que são eventos que podem ou não acontecer incertos em tática operacional. Então você sabia que ia sair o edital do MPU. Em que momento você não sabia, mas você pode lá em dezembro, né, ou outubro, sei lá

quando, não sei quando, começar a tua preparação a partir do outro edital, já se antecipando. Para quê? Para que quando saia você continue a revisão do que você estudou e acrescente as matérias novas. Ou seja, você se prepara hoje para o que pode acontecer no futuro. Então, o que é que tem? Por que que as FGV não mudou? Porque quando ele botou a palavra ingerência, né, ele tava querendo dizer assim que não é, elas são variáveis incontroláveis, são, mas que eu não tenho gerência sobre elas. Aí é dizer que para que que eu tô planejando.

Então, eu quero ter gerência sobre elas, tá certo? Como que eu quero ter gerência me preparando hoje para um futuro incerto? E por isso que o planejamento estratégico é uma frase de que a Venato que diz, o planejamento estratégico sozinho não faz nada. Ele precisa, ó, a palavrinha que eu vou usar aqui agora, necessariamente ser desdobrado nos níveis tático e operacional para que a gente possa alcançar resultados diferentes no futuro, tá bom? E aqui eu encerro a parte de planejamento estratégico, que é um assunto, né, que eu diria assim, eh, que é tranquilo, mas vocês

veem, né, essa essa prova da Câmara dos Deputados, né, mas ela foi boa porque a letra E dada, né? Se você lesse até a E, você disse: "Eu não entendi, né?" Na hora você não ia pensar em ingerência, né? Né? Porque ele podia falar em controlar, você é, não tem gerência, tem ingerência. É gerência, eu não tenho controle. Ela é incontrolável. Beleza, gente? De boa na Alagoa, dominado, tranquilo, favorável. Então, simbora que agora é a hora, agora é só sucesso no caminho da aprovação. Tchau, [Música] tchau. Sim. Bora. Vamos embora. Bora. Me perguntaram, né? Me

perguntaram e eu tô aqui para responder, né? O que é pastel? O que é pestal? O que é pestel? Cada um bota aí o jogo de palavras que quiser. Quando a gente fala da análise do macroambiente, a gente vai, vou escrever aqui, depois eu apago, tá? Quando a gente fala da análise do macroambiente, a gente fala, né, quando eu uso pastel, né, mas aí que a venato usa pestal, ele usa, é, mas é só pra gente se lembrar, né, quais as variáveis de forma geral que estão no macroambiente, que são as variáveis, ó, políticas, ambientais,

sociais ou demográficas, tecnológicas. Gente, cuidado, a tecnologia caiu essa semana passada na Cebrasp. tecnologia do macroambiente, econômicas e legais. Aqui é a mesma coisa, só muda a ordem. Em vez de do ambiental, tá aqui, o econômico tá aqui. E tem alguns que ainda falam em inglês, né, o povo Pestel, porque aqui é seria econômico em inglês e aqui seria environment, que é ambiental, tá? Então assim, né, eu sou português e eu falo pastel porque eu acho mais gostoso do que pestal. E pestel é em inglês. Ponto. Tu entendeu? É só para lembrar, é um acrônimo,

né, que a gente usa pra gente não esquecer. E lembrando da tecnológica, né, que a tecnológica ela está no ambiente, quer dizer, ela pode ser uma variável que interfere internamente, mas a princípio, né, as evoluções tecnológicas aí é que, né, fazem com que a gente mude internamente. Tá bom? Vou apagar porque isso aqui é de outro assunto, né? mais me perguntam e eu não sou baú, eu tô aqui para responder, tá certo? Vamos simbora falar de estrutura organizacional. Esse é um dos assuntos, né, que eu costumo dizer assim que vai ter uma questão na prova

de vocês. Costumo dizer vai ter uma questão na prova de vocês, né? Minha experiência de 25 anos, né? Ó, que eu já tô, eu sou antiga, velhinha, não, antiga, antiga e antiguidade tem valor, né? A minha experiência diz que a FGV adora, a FCC adora, a Cebrasp adora, né? A Cebrasp, mas assim, gosta também, mas a FGV gosta porque é um assunto que dá panos pras mangas, sabe, gente? muitos detalhes e eu espero que vocês tenham estudado e tenham se preparado para ele. Vem comigo. Eu até deixei um slide em brancozinho aqui porque se a

gente precisa desenhar alguma coisa para vocês entenderem, a gente tá aqui pronto. Vem comigo. Ã, tá certo. Ã, é, não, mas não, mas não, não. Ó, tô falando aqui sozinha, tô falando com o chat sozinha, mas depois eu vou ter que explicar que aí eu teria que voltar pro outro bloco e agora não dá mais, tá? Mas depois eu explico só. Não, não, não, não. Esqueça uma coisa, gente, presta atenção numa coisa que é próprio de prova de concurso. Se ele colocar uma relação de variáveis, por exemplo, aqui, ele colocar uma uma relação de descrições,

de características, mas ele não dissesse somente, então não tá dizendo que não tem outras coisas. Se ele disser exclusivamente, somente, aí é só aquilo. Se ele disser a análise ambiental é, ou seja, ele tá trazendo a definição e faltar alguma coisa, aí a gente diz, mas se ele disser a análise ambiental envolve, né? Se ele disser a estrutura organizacional envolve e ele trouxer duas, três características, não quer dizer que tá errado. Se aquelas características estão todas certas, tá tudo certo. Então, o fato dele não esgotar o assunto não quer dizer que tá errado, a não

ser que ele diga somente, exclusivamente, tá certo? Então, se liga nisso também, porque prova de concurso, gente, é lógica, não é só conhecimento, é você, né, entender, né, essas eh pegadinhas aí da banca. Tá? Então, mesmo que, por exemplo, no caso da Pestal que eu expliquei aqui agora, ele não coloque todas as variáveis, não precisa, mas as variáveis que ele colocou, né, são as variáveis que definem a análise externa. Então, tá correto? Se alguma tivesse errada, aí não. Se ele tivesse colocado qualquer outra concorrente, aí tava do mal, tá certo? Aí você iria para ser,

né? Mas você já entendeu porque você não iria, tá bom? Então vem para cá. estrutura organizacional. Nessa mesma vibe. Não vamos esgotar. Se ele falar da estrutura funcional, ele vai trazer algumas características. Se aquelas características estiverem certas, não precisa trazer todas. Pra gente mostrar a alternativa correta, tá? Um, uma empresa, uma empresa, ã, olha lá, uma empresa está passando por uma reestruturação organizacional para alinhar suas operações ao planejamento estratégico. Durante as, ó, alinhar ao planejamento estratégico, ou seja, organizar, né? Então, eu tô alinhando a estrutura. Durante as discussões, foram analisados diferentes tipos de estrutura organizacional,

cada um com vantagem, desvantagens específicos, né, que podem impactar o desempenho e a comunicação interna. Beleza? Com base nos tipos de estruturas organizacionais, assinale a opção que descreve corretamente as características desses modelos. Ou seja, essa é uma questão clássica de FGV que eu aposto até porque essa prova não foi uma prova tão difícil que é a cara da prova de vocês, né? Então eu até já tinha feito essa questão em outra aula, mas eu disse, eu vou levar porque, né, ela é própria. Em cada alternativa nós temos uma estrutura, né, que ele quer te testar,

né, e você tem que procurar as palavrinhas do bem, né? Bet, faz uma revisão, não dá. É um assunto, né, que não é um assunto difícil, mas que envolve muitos detalhes. Então, eu tenho que usar as questões para poder fazer essa revisão, tá bom? Mas qualquer dúvida me perguntem, né? Ah, se ficou na dúvida, porque minha gente para cada estrutura linear, funcional, linha staff, divisional, matricial e a estrutura em rede, nós temos as palavrinhas, as características próprias para os elementos, né? Especialização, cadeia de comando, amplitude de controle, formalização, centralização, descentralização e critérios de departamentalização. Nós

temos também vantagem e desvantagem. E dentro dos critérios de departamentalização funcional, eh matricial, eh projeto, processo, por produto, por localização geográfica, por clientela, também temos vantagem de vantagem. Então vocês estão vendo que, né, o assunto tem muitos detalhes, tá bom? Mas a gente vai desenrolar, vai revisar aqui. Vem comigo. Letra A. A estrutura funcional, a estrutura funcional é baseada em equipes multidisciplinares, já é do mal, que trabalham com foco em projetos temporários, já é do mal. Enquanto a estrutura matricial estabelece a autoridade de maneira centralizada. Ó, gente, para aqui, deixa eu voltar, vou voltar para

cá, pera aí. Da primeira já nós temos a estrutura linear e a estrutura funcional, que são as mais tradicionais de todas, criadas lá no início do século XX. A estrutura linear é aquela que tem uma cadeia de comando extensa, né, que é extremamente centralizada, olha, do início do século XX, né, que, né, se baseia na hierarquia, que para cada subordinado um único chefe, né, que eh tem uma amplitude de controle estreita, ou seja, extremamente tradicional, né, criada por Faiol. A estrutura funcional também é dessa época, só que criada por Taylor, que foram os dois precursores

do conhecimento administrativo, né? Porque Taylor, na realidade, ele queria privilegiar a especialização. E aí ele dizia assim, ó, que essa estrutura com uma cadeia de comando muito grande faz com que o chefe deixe de ser especializado, porque na realidade esse chefe ele como chefe único, ele cuida de tudo do subordinado. É ele quem manda treinar, é ele quem diz se faltar o que que tem que trazer, tudo. E ele acaba deixando de ser especialista, tá certo? além de trazer, né, essa forte centralização, né, que acaba, né, fazendo com que as decisões sejam demoradas, né, para

serem tomadas, porque, né, o poder centralizado. E aí a gente fala, por isso que a gente diz que ela ainda hoje existe, mas ela é indicada para organizações pequenas, né, que aí acelera um pouquinho o processo na funcional. O que que foi que Taylor criou? ele criou a visão de autoridade, de autoridade dividida de acordo com a especialização. Então, a estrutura funcional, ela quebra o princípio da unidade de comando, mas é uma estrutura extremamente tradicional e o foco dela é na especialização, ou seja, cada um pensando no seu quadrado. Mas vocês já viram qual o

problema? Assim como a linear tem um problema dos chefes se tornarem generalistas, né, a funcional tem um problema, né, que é você ter eh eh vários chefes para pouco índio, né? Então assim, né, você recebe ordem de um bocar de gente e acaba não sabendo. Mas a gente diz que são duas estruturas indicadas ainda hoje, pequenos negócios, tem o pai que é o dono, né, tem os filhos, cada um trabalha, todos dão ordem para organizações pequenas ainda se adequa. Tá certo? você consegue minimizar, mas são estruturas extremamente tradicionais, gente. Então, a gente não vai falar

em equipes multidisciplinares, a gente vai falar em equipes, né, eh, e nem em equipes, né, a gente vai falar em trabalho funcional. Aqui cada um tá cuidando da sua função, da sua especialização. Aqui a gente tem as áreas também cuidando disso, né? Então, aqui tem a área de marketing, aqui a área tem a área de RH e cada um tem o seu grupo de especialistas. A gente diz que na década eh eh de 40, 50, né, como nem uma nem outra, né, as duas tinham vantagem, vantagem, vantagem e desvantagem, nós criamos a estrutura linha staff,

que pega o que tem de bom na linear, que é a autoridade única, baseado no princípio da unidade de comando para não ter conflito, que é da linear. Mas a gente também vai trabalhar esta autoridade especializada da STAP, colocando ela em linha perpendicular, ou seja, sem comando direto, mas com autoridade de especialista, de expertise, para quê? Para dar apoio na especialização. E aí essa autoridade, esta autoridade aqui, né, vai ter autoridade de função, vai ter autoridade de especialização, vai ter autoridade do que a gente chama de staff. Então ele é um procurador, ele é um

assessor que na matéria ele é autoridade, não obstante ele não exercer comando. Então aí esse chefe que tem o problema ser generalista, ele pode consultar aí a a o staff para dar apoio e assim como esse cara que tá aqui também, tá bom? Nessa mesma época também nós tivemos aí, né, o presidente da GE, né, Slowan, né, e aí na época vários outros seguiram, né, a estrutura baseada no negócio. E aí a gente vai ter as estruturas de divisional que tem como critério, né, o produto, o serviço, a localização geográfica ou a clientela, né? Então,

a gente diz que a estrutura divisional ela é baseada no resultado, gente, né? Então, o que que acontece? Eu tenho uma divisão, né, por exemplo, na zona norte ou na zona sul, né, ou eu tenho uma divisão masculina, feminina, ou eu tenho por produto, no caso do estratégia, OAB, concurso, né, área médica. E aí eu tenho o foco no negócio, no meu resultado. A gente diz que é uma unidade estratégica de negócio, né? E aí a gente diz que é uma estrutura que ela é a menos tradicional e burocrática de todas, ou seja, essas três

de cima são mais mecanicistas, certo? A mecanicista, a estrutura divisional, ela é mecanicista, mas ela é a menos de todas. Por quê? Porque ela foca no negócio, na estratégia da organização e ela se volta para resultados. Só que esse gerente de negócio, ele tem ligado a ele as áreas funcionais. Então ele tem aqui a área de RH, ele tem a área de marketing com vendedores, ele tem a área financeira que vai apurar o custo e o lucro aqui dessa divisional, tá certo? E aí a gente diz que uma das desvantagens dessa estrutura, não obstante ela

focar no resultado e no negócio, é que a gente tem duplicação, né, de recursos nas várias divisões com aumento de custo, tá certo? E cada um, mas a gente consegue inovação, porque todos os profissionais estão pensando só nesse produto. E aí por isso que a gente evolui para as estruturas mais orgânicas. E as estruturas mais orgânicas são estruturas mais modernas, mais adocráticas, são estruturas mais eh adaptativas. falou em adaptativa, flexível, formada de equipes multidisciplinares, ou seja, né, nós temos aí competências complementares. Aí a gente vai pegar uma evolução da divisional, ou seja, com foco em

resultado, só que agora olhando para quê? Para um projeto de forma mais adaptativa ou um produto, né? Porque aí o projeto gera um produto, né? um projeto só que de forma mais temporária, certo? De forma mais temporária. E aí em vez de eu pegar esse projeto que tá aqui, que é o produto, né, que aqui nessa estrutura é uma estrutura definitiva, né? Então eu tenho o resultado aqui, certo? Em vez de eu pegar esse produto aqui e colocar toda uma estrutura hierárquica ligada a ele, eu vou fazer o seguinte, eu coloco um gerente de projeto

que vai dar resultado, né, dentro de uma visão divisional, certo? E aí eu coloco esse jeito, só que em vez de eu criar, né, eh eh uma estrutura hierárquica aqui, eu pego, tenho as minhas áreas funcionais, RH, marketing financeiro, e eu vou buscar para aquele meu projeto, né, aqueles profissionais que tão ali nas áreas que podem me ajudar no meu projeto. E aí quando termina, aí a gente diz que aqui nós temos a a área funcional, né? Aqui a gente tem a área que é permanente, né? Permanente baseado no quê? na função. Então, a gente

diz que a matricial, que é uma estrutura orgânica e que é um critério de departamentalização, porque ela é departamentalizada por projeto, produto, né, que aí é é todo projeto gera um produto, né, um resultado e por função, sendo que a função é permanente. Você faz concurso pro MPU, mas o Conselho Nacional de Justiça, vamos imaginar, chama uma galera do MPU que deten a expertise lá, sei lá, em você é engenheiro, aí eu preciso de um projeto lá no Conselho Nacional de Justiça, aí eu chamo a galera do MPU, do Ministério do da da do MPU,

do trabalho, né? chama a galera do poder judiciário e aí essa galera vai compor uma equipe, vai trabalhar aqui para dar um resultado. Acabou o projeto e ainda você ainda ganha uma carguinha comissionado, ganha uma comissãozinha, você pode ir trabalhar em outro projeto, andar na matriz ou você volta pra sua área, né? Então você tem aqui uma dupla, né, vamos dizer, subordinação, porque de certa forma no que se refere ao gerente de projeto, você tem que, né, atender o que ele quer, porque ele quem coordena, né, e tem uma autoridade de staff, né, porque é

o especialista, mas você tem subordinação com relação ao teu gerente funcional, porque é a tua área, tá? E a mais adocrática de todas, falou inflexível, equipe multidisciplinar, que não tem hierarquia, palavrinha hierarquia do mal é a estrutura em rede, que aí é a gente tem como se fosse um núcleo central e a gente tem parceiros, terceirização, é a rede, gente, é o Instagram, o Facebook, é a estrutura do estado. Vocês estudaram no direito administrativo, os CIP. Então eu tenho um núcleo, né? E mas na realidade não há hierarquia, há uma relação de parceria, tá certo?

Com vistas alcançar um propósito comum, eu me juto para aquele propósito, acabou, deixo de existir, tá certo? Então são em essência são as estruturas que a gente tem. E aí volta agora, tá bom pra gente responder todas as questões, tá bom? E olha lá, a estrutura funcional não é multidisciplinar, tampouco temporária, é a mais tradicional de todos. A matricial não trabalha com a autoridade. Ela é a partir da matricial e rede, gente, descentralizada. São estruturas modernas que descentralizam. Palavrinha do bem: inovação, criatividade, flexibilidade, autonomia, empoderamento, tanto na matricial quanto na em rede, na é em

rede, né? Em equipes, tá? Letra B. A estrutura orientada por projetos promove flexibilidade com equipes focadas em entregas específicas. V projeto, né? Projeto bet aqui é só departamentalização por projeto, né? Por que que eu crio uma departamentalização por projeto? Qual é a essência do projeto? Ser temporário, ter um ciclo de vida com início, meio e fim, voltado para um resultado, para um produto, para um serviço, né? Para que que eu faço um projeto? para promover inovação, para promover mudança, né? É uma estrutura flexível. E sim, porque para cada projeto eu vou alocar pessoas diferentes, né?

Com competências multicompetentes, né? Multidisciplinares, com competências complementares. Então, fechou. Falou em equipe, né? Entregas, né? Que aí são os produtos e os resultados. Tá de boa. Enquanto a estrutura funcional é organizada por departamentos, ó, palavrinha do bem, funcional é especializado como marketing, finanças e operações. Será que nós fechamos? Com certeza. Tá certo? H, exatamente. Quando a gente fala da matricial, a gente vai falar que a matricial que tá aqui, ela é na realidade, né, a o conjunto da estrutura divisional focada em projeto mais a estrutura funcional. Ó, aqui a setinha, ó. Tá certo? A matricial

junta as duas, né? a funcional que traz, né, esse caráter especializado, né, permanente e a de projeto que é temporário. Então é a união das duas. A gente diz que a matricial tem que aparecer o e. Se aparecer só funcional especializado, é estrutura funcional. Se aparecer só resultado, etc, etc., é estrutura divisional. E as duas estruturas que quebram o princípio da unidade de comando é a funcional e a matricial. Cadê? Matricial, que é quebra o princípio da unidade de comando. E falou em rede, por quê? Porque na funcional a gente tem, né, como vocês viram

aqui, vários comandos e a matricial no mínimo dois, né, porque eu tenho um gerente projeto e tenho também o gerente da minha área funcional, tá bom? Então, se ele falou quebrou o princípio da unidade de comando, só pode ser duas respostas, tá? Voltando para cá, letra C. A estrutura matricial elimina a figura dos gestores de linha, gente. Elimina do mal, porque os gestores de linha são os gestores das áreas especializadas. Ela não é permanente. Gestor de linha, gente, é aquele que a gente tem subordinação. E eu falei para vocês que na matricial tinha uma uma

área de subordinação e a outra de coordenação. O gerente de projeto coordena, né, no que se refere ao projeto, ele é quem manda, né? E o o gerente da área funcional, você é subordinado, você tem que prestar conta. Se você foi, se você não foi, tuas férias, tudo tá ligado lá. Então ele não elimina. enquanto a estrutura geográfica, a geográfica é divisional, né, gente? A divisional no critério, né? Ela pode ser geográfica por cliente, né, por eh por produto ou por serviço. Fortalece o modelo verticalizado, pelo contrário, né? A geográfica fortalece, qual a palavrinha do

membro geográfica? Resultado. A geográfica ou a localização geográfica, ela foca em resultado na zona norte, na zona sul. né? Tem que dar resultado, tá bom? Então, não é fortalecer o verticalizado. Quem fortalece o verticalizado é a linear, ela fortalece o verticalizado, tá? Que é uma das mais tradicionais. D. A estrutura funcional é ideal para empresas que priorizam inovação, hum, e rapidez nas entregas, enquanto a estrutura orientada por projetos funciona melhor para tarefas repetitivas e rotinas estáveis. Não. Deixa eu fazer um comentário para vocês aqui sobre a funcional. A gente diz que uma das vantagens da

estrutura funcional é que a gente tem os especialistas todos alocados e agrupados numa mesma área. E aí, ao ter esses especialistas, por exemplo, todo mundo de marketing, tá lá, todo mundo de rag, né? A gente tem uma redução de custos porque é melhor para treinar, né? Porque todo mundo tá lá junto, porque você tem especialistas que estão trocando informações, né? E que aí você consegue reduzir custos, né? para não só para treinamento, mas para eh eh para você produzir, né, eh vamos dizer assim, maior expertise no assunto, né? Então você consegue reduzir custos, consegue mais

qualidade na estrutura funcional. Qual a dificuldade da estrutura funcional? é você perceber qual o resultado que cada função vai dar pro todo. Daí a dificuldade de você ter eh eh ligações entre as várias áreas, porque marketing tá preocupado com marketing e operação tá preocupado com operação. E mais quanto que a organização vai dizer que operações contribuiu pro resultado da organização? Quanto que eu vou dizer que RH contribuiu pro resultado da organização? Entendeu? Então assim, a dificuldade é isso, né? quanto cada área funcional contribuiu pro resultado da organização, né? E mais, né, conseguir fazer com que

estas áreas se interrelacionem, mas você consegue redução de custos, você consegue dentro da função mais expertize, mais qualidade, ou seja, mais especialização. Então, quando ele diz que eu digo que que ele diz que eu trago rapidez nas entregas, eu já fico assim meio, né? Entrega de quê? Da especialização. Porque a funcional não tem entrega. entrega um produto a um serviço, né, funcional, né? Mas eu posso também dizer que na área de RH eu tenho uma entrega. Eu posso dizer que na área de marketing eu tenho uma entrega. Não obstante a palavrinha entrega tá muito relacionada

com produto ou serviço, mas tudo bem. Então por isso que eu não risquei, né? Então ela traz redução de custos, ela traz, né, mais rapidez, porque as pessoas se aprofundam naquilo, né? Um médico cardiologista estão todos juntos alocados, então tem uma profundidade, né? elas priorizam a inovação, né, porque são especialistas, então, de certa forma, eles estão se aprofundando, né? Então, eh, são, eles são especialistas, então eles são eh staff, eles são como se fosse os os o, vamos dizer assim, os especialistas, eles detém a expertize. Então, eu não posso dizer, não obstante a estrutura funcional,

não ser uma estrutura voltada paraa inovação, mas paraa especialização. Mas a inovação pode levar, apesar que, como eu disse, né, minha gente, inovação, flexibilidade, adaptação, normalmente são palavrinhas para estruturas mais modernas, mas eu não risquei, né, porque não é ideal, não tá correto, mas não risquei. Aí quando eu leio aqui projetos para tarefas repetitivas, aí eu tô mal, porque projeto é temporário, tá certo, né? Então essa é a dificuldade. Letra E. A estrutura de rede representa um modelo focado na simplicidade. Simplicidade e na clareza de autoridade. Ó, falou em hierarquia, falou em autoridade já não

é rede. Rede não tem hierarquia, não tem autoridade, tá certo? Existe, né, o que une os parceiros na rede são os propósitos comuns, tá? Eh, enquanto a estrutura linear adota o conceito de autoridade dual. Não. Quem é que adota o conceito de autoridade dual? A dual, no mínimo dual, né? A funcional e a matricial são as duas únicas, né, que quebram o princípio, né, da unidade de comando, certo? Enfatizando a descentralização, gente, linear é a mais tradicional de todas. Centralização, tá certo? Então, totalmente errado. Essa daqui, a segunda parte, tá totalmente errada, apesar que vocês

viram, né, a explicação não são palavras adequadas, mas da estrutura funcional permite inovação. Tanto que a linear é a staff, a gente diz que a staff, que é na realidade, aproveitando que tem bonda funcional, é ela que produz inovação. Então, não posso dizer que não é, mas aí quando pegou a segunda parte tá do mal, tá? E aí a nossa resposta, cadê? Ah, eu já tinha marcado que a letra B de bora embora. Beleza. Mais uma segunda, uma empresa do setor de tecnologia enfrentando dificuldades para aumentar sua participação no mercado, contratou uma consultoria especializada para

diagnosticar seus problemas organizacionais. Após a análise detalhada, o consultor apresentou o seguinte diagnóstico. Eu, antes de ler o diagnóstico, vou ver o que que ele quer. Beleza? Olha lá. Com base eh com base nesse diagnóstico constatado pela consultoria, é correto afirmar que a empresa adota uma departamentalização do tipo Ah, beleza. Então vamos ler. Estabilidade nos relacionamentos internos, ó, estabilidade já é uma palavrinha mais tradicional. Superespecialização. Bom, gente, falou em especialização, eu me lembro de quê? De funcional. dificuldade de adaptação às mudanças, ou seja, é uma estrutura tradicional, é uma uma estrutura clássica, é uma estrutura

que detém grande expertise, mas não é uma estrutura adequada para mudanças, tá? Problemas de comunicação entre departamentos. Ora, gente, vocês já sabem, problemas de comunicação, cada um pensando no seu quadrado, né? Isso é próprio da estrutura, né? Olha para cá. Funcional. Letra A de aprovado. Bet por produto. Por que que não seria aqui por produto, né? É super especialização da força de trabalho. Já não seria por produto, né? Dificuldade de adaptação às mudanças. O produto, gente, também não tem dificuldade, porque eu tô olhando pro produto e tô todos os profissionais estão pensando na inovação acerca

do produto, tá bom? estabilidade nos relacionamentos internos também não é pro por pro produto, porque cada um ali tá pensando no seu produto, não tá nem preocupado com outro, né? E problema de comunicação e departamentos poderia ser pro produto, por processo, né? Por processo, gente, né? Eh, super especialização também, não é? Porque o processo, né, significa um encadeamento de atividades funcionais, sim, né? Mas não super especialização, né? processo tem dificuldade de adaptação às mudanças, né? Mas a princípio não tem problema de comunicação porque eu tenho uma interrelação, lembra a visão de processos? Interrelacionada, interdependente, intercada,

voltara para um produto, né? O desenvolvimento de um produto padronizado. E é por projeto é assim, então é que não tem mesmo, né? Projeto não é super especialização, né? E a matricial também não é a super especialização, né? A matricial também não traz essa estabilidade porque ela é adocrática, flexível, adaptativa, né? Ela tem facilidade de adaptação à mudanças, né? E não tem problemas de comunicação a princípio. Quer dizer, tem problemas, né, por conta da chefia dupla, né? Não é nem chefia, né? Por conta das da autoridade dupla, né? Mas é as pessoas andam na rede

com tranquilidade. Eu tô aproveitando para trazer a revisão do que seria vantagem e desvantagem, tá? Mas a resposta com certeza é funcional. Beleza? Vamos lá. Teria, exatamente, para ser matricial teria que ter, né, projeto, né, e funcional, né, que aqui nem aparece isso, tá? Então, vamos lá. Terceira. Ah, iso é porque eu só tô trazendo eh dentro daquelas características o que se enquadraria ou não, tá? Vamos lá. Eh, exatamente porque não é matricial. Porque matricial é orgânica. E aqui ele tá falando em super especialização, gente. Superespecialização é uma desvantagem da funcional que a gente chama

de foco introvertido. Ou seja, os profissionais se tornam tão super especializados que acabam deixando de ver o todo. Tu vai num cardiologista, o cara sabe tudo de coração, mas se ele te der um remédio que faz mal o estômago, ele tenta resolver ali no remedinho básico. Mas se não der, ele diz: "Procura um gastro". O caba não sabe nada, entendeu? Então é isso, ele se torna, né, tudo daquele assunto, né, e por isso que a dificuldade de integrar as áreas ali, né, aí dificuldade, né, também, né, de adaptação à mudança, tá, né, no caso da

funcional. Beleza? Terceira, a estrutura, exatamente, né? Eh, a estrutura organizacional, ao definir a hierarquia, os papéis e a responsabilidade dentro de uma empresa, estabelece as bases para a departamentalização, assinale a opção que apresenta o critério de interdependência de Presta atenção, essa questão é uma questão boa, muito boa. sinale a opção que apresenta o critério de interdependência de escala para avaliar a departamentalização. E aí você diz assim: "Bet, o que que é interdependência de escala? Você já ouviu falar de economia de escala, de produção em larga escala? É um conceito em administração que significa produzir em

grande quantidade para reduzir custo de produção. Beleza? Então ele quer o critério de interdependência de escala. Que que vem por aí? Não sei. Mas eu tenho que olhar uma estrutura, um critério de departamentalização que traga esse ganho de escala, tá? Então vem para cá. Letra A. Os agrupamentos. Essa é o tipo de questão difícil, tá gente? Que, né, não é uma coisa, é um um caso, né, que a FGV deu e que você vai ter que analisar dentro do conhecimento que você tem. Letra A, os agrupamentos, né, todas são agrupamentos, são definidos para alcançar um

tamanho capaz de proporcionar um funcionamento eficiente. Ora, ora, o que é eficiência? É produzir mais e menos tempo com menores custos. Falamos de eficiência. eficiência tem a ver com produtividade, tem a ver com a economicidade, tem a ver com modos operante. Se ele tá falando em interdependência de escala, quer dizer o quê? Que eu tô olhando paraa eficiência, certo? Né? Já de cara. E aí ele diz: "Os agrupamentos são alcançados para definir um tamanho capaz de proporcionar um funcionamento eficiente, ou seja, para conseguir uma economia de escala, uma interdependência de escala. Eu achei bom, pelo

menos não trouxe nada de errado. Ele falou de tamanho, mas é para você ser eficiente. Ou seja, o tamanho nessa interdependência. Tá de boa, Bet? Eu gostei. Mas vamos ler tudo. B. Os agrupamentos são definidos na base da sequência de uma determinada tarefa. Presta atenção. Vê o que ele diz. A estrutura departamental estabelece as bases para departamentalização. Para departamentalização. Quando eu falo de tarefa, gente, ó, eu falo de processos, eu falo de atividades e eu falo de tarefa. Tarefa é a menor parte que eu desimporo. Várias tarefas formam uma atividade e várias atividades formam processo

e ele vai agrupar em departamento de acordo com a base da tarefa. De acordo com a base de quê, gente? Do processo ou da atividade no mínimo, mas nunca da tarefa. Não é pela tarefa que você vai olhar, você vai olhar de acordo, né, com a sequência das atividades que estão sendo promovidas dentro de um processo, né? Aí você diz a cada tarefinha de acordo com a sequência de uma tarefa. Tarefa é uma visão, não é uma visão departamental. Tarefa é uma visão individual. A visão departamental é no mínimo de atividade. Então eu posso dizer

que isso aqui é estratégico, isso aqui é tático, isso aqui é operacional, né? Eu tô dizendo que aqui é estratégico, tá? Ah, Bet, eu posso dizer que o processo é uma visão tática também posso, né? Aí a atividade ficaria operacional, mas a tarefa em si, gente, é operacional. E eu não vou definir um agrupamento de acordo com tarefa. no mínimo atividade e no mínimo processo. Letra C. Os agrupamentos são definidos de acordo com a especialização. Pode ser, porque eu ganho em escala com base nas interações entre as pessoas. Minha gente, se eu tô falando de

agrupamento, não tem nada a ver com interação, tem a ver com o trabalho, porque a interação entre as pessoas não levam a economia de escala, tá? Letra D. Letra D. Letra D. Olha lá, os agrupamentos estão me ouvindo? Os agrupamentos estão me ouvindo? Olha lá. Os agrupamentos os agrupamentos não são definidos com o trabalho a fazer. Não são definidos com o trabalho a fazer. Já é do mal. Não são definidos com trabalho a fazer. Já é do mal. Já é do mal. Já é do mal. Exatamente. Departamentalização não é tarefa. Agora vamos lá. Os agrupamentos

não são definidos com trabalho a fazer, mas com as relações sociais. Gente, relações sociais em agrupamento para produzir escala. Escala. Escala é grande quantidade. Você não tá olhando paraas relações, você tá olhando pro trabalho que tem que ser feito, né? Então já é do mal. E a letra E, os agrupamentos são definidos no fluxo do processo de operações. E aí tá ótimo, essa seria adequada. Fluxo de processo, ou seja, as operações estão sendo feitas e eu tô seguindo o fluxo do processo, só que de operações de uma determinada tarefa do mal de novo, né, gente?

Se eu tô falando que os agrupamentos são no fluxo do processo, poderia até falar no fluxo do processo de atividades, ele poderia até usar a palavrinha operações, né? Não ficaria tão mal, mas aí quando ele botou de tarefa é do mal, tá bom? Porque tarefa é a menor parte. O agrupamento não é pela ordem das tarefas, é pela ordem dos processos ou das atividades, tá bom? Departamento é tático, pode ser processo ou atividade, mas jamais será, né, eh, tarefa. E a palavra operação também traz a ideia de tarefa, tá? Mas assim, eu ainda, né, passaria

se ele colocasse de uma determinada atividade, operação de uma atividade, aí daria, né? Mas do jeito que ele colocou, tarefa do mal. Então, somente a letra A é a resposta, né? Essa era uma questão que eu vai pular. Exato. Pula. Passeia pela prova. É isso. Passei ali, não achei boa, vou paraa outra, no final você volta, porque aí pode ser que abra a sua mente, né? Tá bom? Mas é uma questão difícil. É uma questão difícil. É aquela história da régua da FGV, né? Ela pode colocar uma questão dessa que exige conhecimento do que é,

né? A a a a você trabalhar em escala, né, Bet? qual é a estrutura, né, que traz aí, né, esse trabalho em escala? É a gestão por processos, é a estrutura por processo, né? E outra que traz também redução de custos é a estrutura funcional, que a gente dentro daquela função, eu tenho também redução de custos e tenho também, né, a ideia de escala, né? Mas quando ele fala interdependência, eu elimino a funcional, porque aí eu crio a interfuncional. Eu eu crio a visão processo porque aí é trabalhar de forma eficiente, tá? Quarta questão. Estamos

chegando aí. A empresa fictícia, ó, isso aqui é o apóstolo na prova de vocês. A empresa fictícia XPTO é uma fabricante de móveis de médio porte que adota a seguinte departamentalização: setor de corte, setor de montagem, setor de acabamento e setor de pintura. a seguinte departamentalização. A direção da XPTO reconhece que uma das vantagens desse tipo de departamentalização é a eficiência gerada pela racionalização das diferentes etapas do processo produtivo. Ou seja, ele falou em processo produtivo, ele falou do setor de corte, do setor de montagem, do setor de acabamento e do setor de pintura, né?

Eu tô falando aqui de uma confecção, por exemplo, né? Corte, montagem, acabamento, no final eu pinto, sei lá, no E aí volto, né, pra ideia de eficiência, né, fazer da melhor forma possível. No entanto, a departamentalização adotada também apresenta potenciais desvantagens, tais como, ó, e aí, né, a gente já tem que descobrir qual é o critério, né, pra gente ver qual a desvantagem. Que tipo de estrutura é essa, gente? Qual a desvantagem? Vamos lá. Dificultar a coordenação intradepartamental. dentro do departamento. Cada departamento tá cuidando, né? Setor de corte, setor de montagem. Aqui, aqui são especialistas,

né? Eu tenho a parte de pessoas que só entende de corte, que entende de montagem, né? Que entende de acabamento e de pintura. Quando ele falou de interdependência, cadê onde é que ele fala? Ó, aqui ele falou em algum lugar ou não? Não falou, né? Não, ele diz aqui setor, a direção reconhece que uma das vantagens é a eficiência gerada pela racionalização das diferentes etapas do processo produtivo. Ou seja, isso aqui é um processo produtivo e eu tenho essas diferentes etapas, beleza? Então vamos lá. Então é como se eu tivesse fazendo essa interrelação, né, em

cada uma das etapas, tá? E aí vamos lá. Dificultar a coordenação intra não, pode ser inter, né? Pode ser inter, mas intra não. Ou seja, entre os departamentos. B. Gerar conflitos. Ele quer desvantagens. Gerar conflitos decorrentes da duplicidade de supervisão. Por que duplicidade? Cada um tem a sua supervisão. E aqui eu tenho, posso ter um gerente, né, do todo para olhar o resultado final, certo? Mas não tem o conflito de duplicidade. Quais são as estruturas que têm duplicidade supervisão matricial e funcional? Como ele tá falando aqui de um processo produtivo, ele tá dizendo que eu

tô seguindo a ordem das etapas. Em cada etapa, em cada etapa eu tô tendo um supervisor, né? Então eu não tenho esses supervisores não estão mandando nas áreas, né? Para tudo, né? Eu posso ter um cara aqui no final controlando todo o processo, mas em cada área tem o seu supervisor. Então não há essa duplicidade supervisor. C oferecer pouca flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas. Minha gente, e aí é um assunto que cai na prova de vocês, gestão por processos. O que é a gestão por processos? é o encadeamento das várias funções numa

visão sistêmica de ponta a ponta interconectada, interdependente. Cada um tá realizando a sua função, né, a sua especialização, mas a visão do processo é uma visão de resultado. A gente acabou de falar processo, atividade, tarefa. O processo é uma visão de resultado, é um produto padronizado que você tá gerando para dar para atender a necessidade do teu cliente. Então, a visão de processo é uma visão de todo que integra as áreas funcionais num fluxo, né, de etapas, de atividades, de tarefas, cada um, claro, olhando pro seu quadrado, mas numa visão global, ou seja, cada área

tá olhando para fazer o melhor, mas eu tenho uma visão do todo, que aí eu tenho um gestor de processo, que a gente chama de dono do processo, que tá olando produtividade em cada área, que tá, né, interrelaci cionando essas várias asas. A palavrinha certa é essa, interrelação, interdependência, interconexão, interfuncionalidade, tá certo? Que é a visão do todo, que é a visão de processo. Qual é o problema da gestão de processos? É porque você vai trazer, né, tudo feito, né, para você ganhar em escala, né, tudo feito de forma, não vou dizer que é fixa,

palavra fixa é do mal, né, mas tudo feito de forma estável dentro de tecnologias arranjadas para seguir aquela ordem para que você produza em larga escala e em grande quantidade, né? Então o carro passa por aqui, passa por aqui, passa por aqui, passa por aqui e chega lá em menor tempo, com menos desperdício, né, com uma pessoa controlando ponta a ponta, né, e cada um cuidando, né, do seu quadrado, mas integrando esses quadrados. Então, qual é a dificuldade? Você mudar a tecnologia. Então, você tá passando por aqui. Aqui é o lugar de botar o pneu

do carro, né? Ah, Bet, eu quero agora um carro de três pneus. Sei lá, tô inventando, tá, gente? Como é que eu faço isso? Não tem. Então eu quero comprar um carro que não tem ar condicionado, mas que tenha vidro elétrico. Não pode, porque ou o carro tem tudo, ou o carro não tem nada, ele segue aquele caminho, tá certo? Então essa é a desvantagem da estrutura por processo ou da departamentalização por processo, tá? Letra D, aumentar os custos operacionais. Pelo contrário, gente, a estrutura de processo é uma estrutura encadeada que você tá olhando todo,

você tá tendo uma visão sistêmica enquanto você, na realidade, a estrutura de processo é integrar as áreas funcionais, né? Em vez de cada um tá pensando só no seu quadrado, eu vou ter na realidade um dono de processo, que é o nome que a gente usa, né, que vai est olhando pro todo, né, e aí cada um fazendo melhor aqui dentro. Mas, né, a gente olhando pro todo. Então, se aqui nessa área atrasar, por qu o que foi que houve, dã, né, para que eu ganhe escala. É uma estrutura própria para ganha escala, para reduzir

custos, para reduzir desperdícios, para uma visão de ponta a ponta, diferente da visão funcional. Quando a visão funcional ela é separada, eu falei para vocês que uma das grandes dificuldades da estrutura funcional ou da departamentalização funcional era você ter a visão do todo, porque cada um tá pensando no seu quadrado. Quando eu falo em juntar as funções, quando eu falo em juntar as funções, eu tô falando de juntar as atividades. E aí eu tô, cada função é uma atividade, né, dentro da visão de processo, eu tenho várias atividades que vão gerar um processo. Eu vou

trazer a visão do todo, tá? E aí, que que eu ganho? Redução de custos, eu ganho rapidez, eu ganho em escala, tá? E eu trago essa visão interfuncional, né, que une todos, tá? Então essa seria isso aqui, gente, tem teoria. Isso aqui não, isso aqui não, ah, Bet, eu não ia saber. Vai estudar. Tem no nosso material vantagem e desvantagem. Quando ele fala de processo, tem lá quais a a vantagem e quais as desvantagens, tá bom? Então, só tem que pegar e saber. Você só tinha que desenhar para você lembrar que isso era processo. Mas

quando você descobrisse que era processo, você sabia qual a resposta. E aí, induzir a burocratização e aumento do número de níveis hieráricos. Tem nada a ver se eu tô interrelacionando, não tem nada a ver com o aumento. Se fosse só funcional, sim. Tá bom, gente? Beleza. Letra C. Quinta questão. Vem comigo. Os processos de gestão, ó, essa é a questão. Essa eu trouxe porque essa gerou uma polêmica. Mas a resposta tava na cara. Coisas de FGV que você tá nessa aula para se preparar para essas cascas de banana. Presta atenção. Os processos de gestão são

um conjunto de práticas que visam melhorar os processos da organização. Eu puxei o gancho de estrutura organizacional, né, que a gente tá vendo agora para a gestão por processos. Lembrando que a gestão por processo, aqui nós começamos um outro assunto, lembrando que a gestão por processo, gente, ela é a departamentalização funcional, né? Ô, desculpe, ela ela é a departamentalização por processos numa visão sistêmica. A que eu acabei de explicar agora na outra questão, né? É isso aqui que a gente tá vendo. E quando a gente fala de gestão por processos, a gente vai falar numa

numa estrutura eh de departamentalização por processo, né, que aí integra as áreas funcionais, tá? Nada mais diferente disso. E aí veja, quando a gente fala em gestão por processos, nós estamos trazendo três tipos de processos. A gente vai ter vários assuntos, mas três tipos. A gente tem os processos finalísticos, os processos de apoio e os processos gerenciais. Os processos finalísticos são aqueles que têm impacto direto no cliente. Os processos de apoio são aqueles processos que vão ter impacto nos finalísticos. E os processos de gestão são aqueles processos que vão medir, monitorar, mensurar, né, que vão

coordenar, que vão planejar tanto os processos finalísticos quanto os processos. Tá bom? E aí dentro daquele modelo de cadeia de valor de porter que a gente a gente usa muito no planejamento estratégico pra gente analisar exatamente quais são os processos finalísticos de apoio. Na análise interna a gente faz a cadeia de valor de porter, tá? E aí é uma ferramenta. A gente tem na cadeia de valor de porter que os processos finalísticos são aqueles que têm impacto direto do cliente. Aí é uma visão de ponta a ponta, logística interna. transformação, levar produtos para fora, ou

seja, como que a matéria-pra entra, né? E a matéria-pra é fundamental para trazer o impacto no cliente, né? Como que a gente transforma a área de operações, né? como que a gente transporta pro nosso cliente, né, a logística externa, como que nós estamos produzindo nossa propaganda, marketing, vendas que tem o impacto direto no cliente também e também o pós-venda, ou seja, todas essas atividades ou esses processos, dependendo, né, tem impacto direto cliente desde a matéria-prima até o pós-venda. E aqui nós temos as atividades de apoio que é TI, que é de forma geral, né, RH,

que é a parte de infraestrutura, né, e que é a parte de de pera aí, TI RH, infraestrutura. Eh, deu um branco, ó. É a parte de ah de eh a parte TI, a parte de RH, a parte de infraestrutura e a parte de aquisição. Vixe, que branca. Eu tô falando tanto que a gente acaba dando um tictec ficam assim, né, no sem parar, né? Esse é o pior. E a parte de aquisição. E aí essas áreas, né, que a gente diz, são áreas que, por exemplo, você não, como é que você vai saber na

hora da prova? Ora, quem é que cuida dos equipamentos, das máquinas? Você não sabe quem é que cuida da área de RH, de estratégia, você não sabe. Eu sei. Agora a minha aula, a internet, tudo que tá aqui ligado, né, tem impacto direto em você, né? Agora, quem fez, quem tem o operador que tá lá olhando se a aula travou, se não travou, se o som tá bom ou não tá bom, você não sabe, eu sei, porque ele tá em contato comigo, tá certo? Então veja, TI, gente, é apoio, é RH, que é folha de

pagamento, que é motivação, que é apoio. Para quê? Para finalística, tá certo? Então, veja, vem para essa questão. Os processos de gestão são um conjunto de práticas que visam melhorar os processos da organização. A gestão de processos tem por objetivos. Veja como ele ele foi péssimo nessa questão, porque ele fala dos processos de gestão e aí aqui ele fala a gestão dos processos de gestão. Na realidade o que ele quer dizer é isso, né? A gestão de processos. Na realidade quando ele fez essa questão na prova da Câmara dos Deputados e fez outra, na outra

ele botou a gestão dos processos de gestão. Aí ele consertou, mas nessa ele não consertou. e não anulou. E aí a gente tinha que lembrar que gestão de processos de aqui ele falava só dos processos de gestão. E aí, ó, gente, entregar valor diretamente aos clientes, minha gente, isso é finalístico. Gerenciar recursos ou a infraestrutura requerida pelos processos primários. Isso é apoio. Medir, monitorar, controlar atividades de negócio para garantir metas operacionais financeiras, reguladoras e legais. Isso são os processos de gestão. Letra D. desempenhar atividades essenciais para cumprir a missão. Isso é finalístico. Fornecer suporte aos

processos primários é apoio. E aí, gente, eu, para mim, isso tá péssima essa questão, mas eu quis trazer, né, porque ele quando ele diz a gestão de processos, ele tá falando a gestão, a gestão de processos, ou seja, né, inclui finalístico, apoio e gestão. Mas aí a gente tinha que fazer a integração com o que ele diz o enunciado, que na prova da Câmara dos Deputados, uma aconteceu num domingo e a outra no outro domingo. Ele já escreveu diferente, ele botou a gestão do dos processos de gestão, aí fechou porque aí você ia direto para

essa resposta, tá certo? Então, mas ele deu a resposta C. E aí a ideia não é gestão de processos? Qual qual o objetivo da gestão de processos? atender as necessidades do cliente, então todo mundo iria paraa letra A, né? Aí como a o objetivo da gestão de processos é atender a necessidade do cliente, mas não é isso, é a gestão de processos de gestão, porque é o que ele tá falando lá em cima, ou seja, medir, monitorar, mensurar, avaliar os processos que estão sendo feitos, coisas de FGV. Vamos lá. Acerca da gestão por processos, né?

Exatamente. Você ia direto para isso, né? Mas não vai mais, porque ele fala em processo de gestão e aqui ele fala em gestão de processos, né? Para processo de gestão. Eu também iria. Foi mal redigida, foi mal feita. Só que a FGV para anular, gente, é diferente da Cebrasp, mas a FGV é pesado para anular. Infelizmente ela não anulou. Sexta questão. Acerca da gestão por processos, modelo de gerenciamento que foque em mapear e aprimorar os processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir. Um, o uso da técnica da reengenharia repensa os processos de forma incremental, sem

mudanças que causem quebra de paradigmas. Gente, quando a gente fala de gestão de processos, a gente tá falando na realidade que a gente pode usar duas técnicas: reengenharia e qualidade. A qualidade é uma mudança incremental, lenta, sistemática, voltado paraa melhoria contínua. Ou seja, você roda o ciclo PDCA, né, e vai buscando sempre melhorar. Pera aí, só um minutinho que eu vou espirrar. Desculpa, ó. Ã ã ã ã. Tá certo. Vamos lá. Voltei. Desculpa. Olha lá, falei de gestão de processos. A gente, como que a gente muda o nosso processo? Como é que a gente melhora

os nossos processos? Ou por reengenharia ou por qualidade, né? As duas se votam para melhorar, sendo que a qualidade melhora de forma lenta, sistemática, gradual, né? Eh, roda o ciclo PDCA, você melhora, aí você roda de novo, estabelecendo novas metas, novos métodos, né? Treinando, né? Executando, né? eh eh checando, verificando e corrigindo os desvios, tá? Então, falou na palavra incremental, isso é qualidade, é um incremento, né, que você vai fazendo, tá? É uma melhoria contínua, tá certo? Agora, a reengenharia é uma melhoria drástica, fundamental, radical, que não aproveita nada, né? Na verdade, é você fazer

de um jeito e aí você esquece aquilo que você tá fazendo e começa a fazer de outro jeito, tá certo? Então não tem nada a ver. Então quando ele diz repensa os processos de forma incremental, isso é qualidade. Sem mudanças que causem quebra de paradigmas, isso é qualidade, porque a reengenharia muda tudo, tá? Dois, a gestão por processo é fundamentada por uma disposição. Exato. Gente, se ele falar em reengenharia, a FGV colocou uma prova. reengenharia é uma mudança nos processos, né, que traz a verticalização. A gente é a visão horizontal de ponta a ponta é

a integração, né, que você vai trazer das áreas funcionais para ter o resultado final. Então, horizontalizada é palavrinha do bem, horizontalizada, interrelacionada e etc. A três, a compreensão dos processos de negócio, também chamado, também conhecido por as IS, representa a área do desenho do processo. Ora, quando a gente estuda, né, quando a gente estuda, né, a parte de eh eh de mapeamento dos nossos processos, a gente tem uma ordem, né? Primeiro a gente identifica o processo que a gente quer gerenciar, né? Daí a gente vai fazer uma a uma análise desse processo e fazer uma

análise é levantar as causas, levantar o que acontece e a gente vai chamar isso de mapeamento as e isão dos processos de negócio também, a compreensão, a análise, né, conhecido como ASIS, representa a área do desenho. Não, porque depois que você analisa, o que que você vai fazer? uma proposição de uma nova forma de fazer, que aí você vai modelar, que a gente chama de modelagem to be, que é o estado futuro. E aí você faz o desenho, né, do novo processo, tanto usando o fluxograma como o fluxograma aqui, que é a representação do processo.

Daí a gente implementa, né, para ir a gente verificando, monitora pra gente alcançar os resultados que a gente quis, né, alcançar. fica implementando, monitorando e aí na hora que você alcança o resultado, o que que você faz? Aí você padroniza ou, né, a gente também pode chamar de transforma, né, o processo, padroniza ou também outra palavrinha que eles usam é refinamento, né? Que que significa isso? que aqui você padroniza transformando e refinando. Ou seja, enquanto você tá implementando e monitorando, você tá testando. Quando você chegou ao resultado que você queria, aí você, ó, agora é

assim, o processo vai ser desse jeito, refinamento, transformação ou padronização, tá bom? Então, essas são as etapas que a gente tem. Quando ele fala em desenho, ele fala em to be. Quando ele fala em análise, que ele botou compreensão, ele fala em asis. Então, nesse caso, a área do desenho não é ass. Então, nós só vamos ter uma correta, que é a segunda alternativa. [Música] Acabou. Gestão de processos pode ser que caia, pode ser. Estrutura organizacional vai cair, vai cair. Então, tá aí a dica para vocês. Beleza? Encerramos? Claro que não. Ainda tem muito pano

paraas mangas que a gente vai terminar, se Deus quiser, nessa aula Hora da Verdade vai chegar lá, tá bom? Vamos [Música] bora, vamos fazer um intervalozinho, tá de boa, gente? Ô, coisa linda. 413 pessoas. Gente, não esquece de dar like pra gente. É muito importante aqui do Estratégia para nós professores também. né, uma valorização aí da nossa entrega para vocês, né, com todo carinho e amor, tá? Ó, boa noite para quem tá chegando aqui agora, né? Vocês escreveram outras coisas, né? Eu não consegui nada, entendi nada. Entendi, entendeu nada? Alguém Eu li aqui, não entendi

nada. Entendi nada. Ou será que eu li errado? Valeu, valeu. Entendi nada. Foi o Tila. Attila. Os que dão suporte não são os de apoio? Claro, os que dão suporte são de apoio. Como não entendeu nada, que o os processos que dão suporte são os processos de apoio também. A gente chama assim, né? O que que tu não entendeu? Tu bota aqui o que que tu não entendeu que quando eu voltar eu explico. Ótima revisão, Jane, boa noite, minha gente. FGV é top pra gente revisar e pra gente aprender. Abelha antissocial. Gostei, né? Muito obrigado.

Dedicação, claro, sempre, Ramona, né? Aqui aprendendo. Esse cargo é top. Não conhecia. Ohó, eu tô aqui, Laura, sempre todas, né, as aulas de reta final, eu tô aqui tentando passar meu conhecimento para vocês, entregando o que eu posso, tá? A professora fala: "Mais de duas horas sem parar". Pois é, Davi, é uma loucura. Não é nem 220, é 330. Em velocidade dois é uma loucura. Por isso que no final já tão assim, preciso parar 15 minutos contado de relógio até acabar, porque a gente só termina quando acabar. Tá bom? Volto já. Vamos descansar tomando água,

né? Vamos tomar água, vamos tomar café pra gente se voltar energizado, porque tem muita coisa pela frente e eu quero que esse ano seja o ano da tua aprovação, tá certo? Vamos simbora. Volto já. [Música] [Música] Oh. [Música] [Música] [Música] [Música] ฮ [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] Oh. [Música] Oh. [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] โ [Música] [Música] โ [Música] [Música] Oh. Oh. [Música] เฮ [Música] [Música] [Música] [Música] Oh. [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] [Música] Oh. [Música] [Música] Oi, resolvi entrar, não, entrei na hora. Eu

dizia, eu resolvi entrar um minuto antes, mas eu entrei na hora. Eu tô vendo que vocês trouxeram algumas dúvidas. Eu tô vendo as últimas dúvidas, tá? Primeiro queria ver o Tila, né? Ele não tinha entendido aquela questão. Eu vou voltar só um pouquinho, tá, gente? Quem tá aí tá aqui, né? Vem. Tão ouvindo minha voz? Entra, entra, entra, entra, entra. Vem para cá. Vamos lá. Respirou, tomou um cafezinho, tomei uma aguinha. Vamos embora. Tá. Se eu tiver falando rápido demais, pode dizer. Esse é, né? Quem gost, né? Tem gente que gosta de professor que fale

mais calmo, tem gente que gosta professor fala mais rápido. Eu falo muito rápido, né? Mas é para ficar ligado mesmo, é para acordar a hora e agora, né? Mas é isso, né, gente? A minha intenção é falar o máximo possível dos detalhes, né? E eu tô tentando falar aí, né? Vocês ainda, né? Tem alguns que não estão entendendo, mas o objetivo da gente é sair daqui com tudo entendido. Eu quero voltar na estrutura, que é, como eu disse para vocês, quando eu comecei o assunto, eu disse: "Minha gente, esse é um dos assuntos com mais

detalhes que a gente tem aqui, né?" Então assim, conhecer esses detalhes todos não é tão simples assim. Mas eu vou começar, né? Primeiro é, eu acho que aqui o Atila que eu disse que o Atila que é um aluno meu, né? Não, não entender, não, ele entendeu, né? Mas ele disse aquela questão de gestão de processos. Exatamente, Ata, não foi só você que botou aquilo, não. A gente vai direto pra letra A, né? Mas eu confesso a você que na época eu entrei com recurso, ajudei os alunos e não houve. Aí, tanto que, né, depois

se você quiser, eu posso até botar no Telegram que na semana seguinte, na mesma Câmara dos Deputados, que foram vários cargos, né, foram dois domingos diferentes para cargos diferentes, eles botaram na eh nos processos de gestão, na gestão dos processos de gestão, eles botaram a palavrinha depois porque eles viram que ficou extremamente dúbia a questão. Mas você tinha que fazer a conexão. Eu quis trazer a questão só para, né, perceber que pode aparecer essa essa dubiedade, né, que a letra A para mim seria a indicada, né, mas ele deu como resposta a letra C e

não anulou, né, que eu acho que é pior, tá? Então, respondido, né, eu entendi que eh aí deixa eu pegar da última para cá, ainda está ao vivo? Claro que tô ao vivo, né? Cheguei, Érica e Joana, vamos lá, Darlene, querida. maravilhosa. Ô, coisa linda você por aqui. Eh, Aline, continuo com dúvida na questão quatro. Deixa eu vou pegar aqui a questão quatro para tirar a dúvida, tá? Ó, continuo na dúvida na questão quatro, pois departamentalização por processos gera sim duplicidade de pessoas, como vários supervisores, vários coordenadores para cada etapa. Agora sim, duplicação de instalações.

Duplicação de instalações. Processo não. E de pessoas não. Pera aí, Aline, vem para cá. Você tem que, quando você olha processo, você tá olhando a visão do todo, do resultado. Beleza? Na realidade, só existe um dono de processo que olha o todo, que tá olhando cada etapa e vendo o que acontece em cada etapa, porque cada um tá pensando no seu quadrado. Então, quando ele coloca aqui na questão quatro, vou te mostrar, tá? Quando ele coloca aqui na questão quatro que eu tenho várias áreas, deixa eu pegar a canetinha que eu tenho várias áreas, ó.

Setor de corte, setor de montagem. Cada setor é aqui, ó. Corte, montagem. setor de acabamento, setor de pintura, cada um tá pensando no seu quadrado. A diferença da depart, você diz assim, Bet, então a gestão de processos é uma departamentalização, presta atenção, funcional. Uma departamentalização funcional. É como se eu tivesse o departamento de RH, o departamento financeiro, só que seguindo o processo produtivo, certo? Então, eu tenho uma departamentalização por processos, desculpe, a gestão por processos é como se eu tivesse uma departamentalização funcional integrada, entendeu? Então assim, na realidade a área de corte tem o supervisor

de corte e toda a equipe dele que é especialista em corte. A área de de que ele chamou aqui de montagem tem o supervisor de montagem e todos os especialistas. Ele não tá se intrometendo na outra área. Agora eu tenho pessoas na gestão por processos que estão acompanhando todo, que é porque quando a gente fala de gestão por processos, a gente tá falando de uma visão sistêmica, né? A visão de processos é uma visão interfuncional. Então, né, cada um tá olhando pro seu quadrado, mas a gente não não fala disso, né? Mas a gestão por

processos é a interrelação de cada área funcional, entendeu? Na a visão do todo. Não obstante se você olhar de uma forma isolada, cada área tá olhando pro seu. Então eu não tenho vários supervisores, eu tenho o supervisor que cuida do processo e o processo nas várias áreas, tu entendeu? Então assim, eu não tenho duplicidade de pessoas, eu não tenho, isso é na divisional, não confunda. Na divisional é que eu tenho duplicidade de pessoas, duplicidade, né, de eh duplicidade de pessoas, duplicidade de áreas nas mesmas, né, em divisões diferentes, né? Aqui não, aqui eu tô integrando

tudo, tá certo? que eu tô dizendo, todo mundo, cada um tá olhando, cada função tá fazendo da sua parte, mas eu tô tendo a visão, eu da minha parte não, eu mas vou ter pessoas que tm a visão do todo para poder reduzir custos, desperdícios, para padronizar e para fazer da melhor forma possível. Então, na gestão de processos, né, é uma visão interrelacionada, né? Na verdade, cada um tá olhando paraa sua área, mas a gente tem uma visão do todo, né, diferente do que a gente chama de de departamentação por eh por funcional, que aí

na eu tenho aquela função, tenho aquela função, tem aquela função e não tem ninguém olhando paraa interrelação. Quando eu falo de processo, eu tô unindo as várias funções para trazer um resultado padronizado, tu entendeu? Então isso que você colocou aqui é dentro da departamentalização por função, porque na departamentalização por processo você não tem, só tem, vamos dizer assim, cada o o processo como um todo é uma visão global. A o processo é a visão global. Agora, a visão da função, cada um tem a sua, mas quem tá olhando pro processo, que aí o nome é

departamentalização por processo, é uma visão global, tá? Então, se você não entendeu direito, fala lá comigo no coiso que eu gravo um áudio, né, para explicar o detalhe. Mas assim, essência é isso, tá? Tem que prender essa visão do todo, né? Aí, Nara, foi essa, professora. Como gera duplicidade de pessoas? Se em cada processo cada um faz algo diferente. Exatamente, né? Então tem a área de comando, tem a área de cada um tá fazendo diferente. Duplicidade de pessoas acontece na divisional, porque na divisional a gente tem lá o gerente da divisão que gera resultado, mas

ele tem uma área financeira que tá apurando o lucro prejuízo da área dele. E lá na outra divisão, por exemplo, eu tenho um produto, eu tô eu tô trabalhando com a localização geográfica na zona norte, então eu tenho uma concessionária na zona norte. Aí eu tenho uma área financeira com toda a galera da área financeira, cuidando da locação dos recursos, do do custo, do prejuízo de tudo da área financeira para a zona norte. E eu tenho um cara da área financeira lá na zona sul apurando os resultados da zona sul. Então eu tenho dois profissionais

que não se comunicam, que não se falam. né? E que eu poderia ter um para controlar a empresa como um todo, como por exemplo na funcional é assim, eu tenho uma área financeira que cuida de toda a a finança da organização como um todo, entendeu? Já na divisional não, cada um tá olhando paraa sua divisão. Aí eu tenho duplicação porque eu tenho que ter mesma galera naquela divisão da zona norte, mesma outra galera, né? Quer dizer assim, menos profissionais naquela divisão na zona sul, tá certo? Então é isso, não tem duplicação, tá? E aí, deixa

eu ver quem mais na questão quatro resolveu. Eu acho, Aline, depois a gente conversa. Eu entendi que era a mesma coisa eh os processos primários e finalísticos, mas disseram que eram diferentes e que os finalísticos eram secundários e que apoiariam no qual é essa questão que aonde que diz que finalistas secundários e que apoiam os primários. Não, não entendi qual é essa questão, né? Só não entendi aonde que tá isso. Realmente não tem nada a ver. Finalístico é finalístico. É aqueles que t impacto direto no cliente. O de apoio tem impacto direto nos finalísticos, tá

certo? Então, se é isso que você tá perguntando, não entendi aonde que tá essa coisa que, né, misturou. Mas vamosa, né, gente? Eh, a gente vai começar um próximo assunto. E aí, qualquer dúvida é, como eu disse, esse é um assunto mais áridozinho, tá? Eh, quando eu comecei, eu disse isso, mas se você entender o Departamento por processo, você entende, né, a gestão por processos, né? Só que a gestão processo tem só, né, uns detalhes a mais, tá? Mas nós precisamos começar o nosso próximo assunto, né, porque a gente tem muitas questões pela frente, né,

e a gente só tem 1 hora e meia de aula, tá? Não, uma colega que me respondeu. Ah, tá certo. Eh, queria saber se os dois são a mesma coisa. Ah, tá. Foi uma pessoa que perguntou. Pensei que tu tava perguntando para mim. Tá certo. Podemos começar, gente. Tá de boa. E aí eu repito, né? Qualquer dúvida mais aprofundamento, fala comigo, né? Que aqui não dá, né? Muitas pessoas pra gente poder ficar trazendo, né? Um algum detalhamento, mas a gente depois, né, vê especificamente qual a tua dúvida pra gente poder resolver, tá bom? Vamos começar.

Vou colocar a vinheta para começar a gravação para depois eles levarem pra plataforma. Beleza? Vamos [Música] lá. Sim. Bora. Vamos. Bora. Bora. Respira que agora é a hora. Sim. Embora, botar no 330, não é nem no 220, né? pra gente poder captar as palavrinhas do bem que estarão na nossa prova, claro, com lógica, né? Porque a gente é exatamente isso. Essa coisa de palavrinha do mal e do bem é assim: quando aparecer isso, é isso. Quando aparecer isso, é isso. Agora, fora as dubiedades que a FGV pode colocar e que a gente aí na hora,

né, vai ser a gente e a prova, sem brigar com a prova, né, tentando encontrar a resposta correta, mas dentro de uma lógica, tá? Esse assunto, gente, né? Queria trazer para vocês, deixa eu pegar o slide, administração pública, definição, evolução, reformas administrativas e governança. Na realidade, esse esse edital do MPU, nessa parte que cai para todos os cargos, ele passeou pelos assuntos de administração geral, que foram os blocos que a gente viu antes. Agora a gente vai falar pouquinho dos assuntos de administração pública. Posso apostar numa questão? possa apostar, né, numa questão. Eu trouxe aqui

questões possíveis deles perguntarem paraa gente passear por tudo e também ainda colocou a parte gestão de pessoas que eu quero, né, ver com vocês também, tá bom? Ou seja, de administração pública, né, só tem praticamente esse assunto, porque o resto, né, o que a gente vi de administração geral e depois, né, da área comportamental. Mas vamos falar agora, né, dos principais aspectos, do que a gente aposta que vai estar na prova de vocês e, mais importante, as palavrinhas que vocês vão encontrar para essas reformas, para essa evolução, né, no contexto da administração pública, tá? E

aí pega a primeira questão. Essa questão, gente, essa questão, eh, essa questão é, opa, vocês estão vendo que eu tô pegando porque o ar condicionário, pensei que eu tivesse mostrado a questão. Vocês estão me vendo, né? Eu tô pegando o ar condicionado porque o bicho tá frio aqui, viu? Por isso, daqui a pouco eu vou espirrar de novo. Vamos lá. Aumentei aqui o volume, desculpa. Tá, ó. Olha lá. Vamos lá. Vem comigo. Ó, a gente quando fala dessa questão, essa questão eu de novo, né? Mas agora eu me concentrei que eu tava abaixando o ar,

aumentando o ar condicionado. Essa questão aqui tcer. É uma questão bem aprofundada, é uma questão do movimento da FGV nas últimas provas, não obstante, né, as últimas provas terem sido mais da área fiscal de controle. Veja, eu quero sensibilizar vocês pro assunto e eu não posso deixar de trazer para essa hora da verdade um assunto que a FGV colocou, inclusive um assunto novo, né, que a FGV colocou nas últimas provas, porque pode ser que ela nem adentre nesse assunto, né, porque é como eu disse, é área de controle, é área fiscal, é auditor e tal,

né, que não é muito a vibe quando ela fala de TRT, de TRF, ela coloca questões mais dentro do consenso comum, mas nas últimas provas, como eu tô dizendo para vocês, nas últimas, não foi na última, né? E aqui, como as últimas foram de área fiscal, ela pediu esse assunto novo, que foi um artigo publicado no início de 2024 na revista do serviço público que tá no meu Telegram, né? Muita gente já onde é que tá? Procura, pô, neoberianismo, vou falar dele, né? Já eu respondi já para várias pessoas, né? Mas hoje teve essa pergunta

de novo e que eu eu eu disse na reta final, deiem uma lidinha, né, só para você se familiarizar, mas assim, não leu, tia Bet vai explicar aqui o que que você precisa saber, o que é essência para você saber, tá bom? Então vem comigo com bastante calma, né, que é um assunto mais profundo, que eu não tô dizendo que vai cair isso, mas foram as últimas provas, né, da FGV apresentaram, né, as demais questões eu tinha já tinha trazido para vocês nas aulas, né, de de reta final, né, e aí teve uma outra questão

que eu não trouxe, eu aproveitei para trazer aqui, tá? mas para trazer esse esse tema também para vocês. Então vamos lá, com bastante calma e tranquilidade, a gente começando a primeira questão. Max Weber concebia uma administração pública eficiente como um sistema estruturado de cargos em que os funcionários públicos selecionados com base no mérito atuariam seguindo princípios como impessoalidade, hierarquia, divisão de trabalho, dedicação exclusiva, progressão na carreira, utilização de registros escritos, Ou seja, formalismo e conformidade com a legalidade. Tudo nenhuma novidade para, né, a gente trabalhar a administração, palavrinhas do bem paraa administração burocrática. E aí

vem o que interessa. A preocupação de Weber em relação à visão tecnocrática e racional da burocracia residia basicamente na ele joga um contexto geral e diz assim: "Qual a preocupação diante de todas essas características?" E aí vamos ler as alternativas, depois eu explico qual a preocupação. Ele diz que essa é as características da burocracia. Impessoalidade, hierarquia, divisão de trabalho, dedicação exclusiva. Qual a preocupação de Weber em relação a essa visão do servidor tecnocrata dentro daquilo que ele falou? Certo? Letra A, possibilidade de domínio e isolamento pelos experts, o que traria a necessidade de controle democrático.

Aí você leu, pensou, processou. Qual a preocupação? Essa poderia ser uma preocupação, gente. Poderia, porque isso é uma preocupação. Domínio e isolamento pelos expertos. o que traria a necessidade de controle democrático, certo? Então essa, na realidade você não sabe se isso é ou não, mas isso é uma preocupação. Vamos continuar. B, eu tô trazendo assim, eu não tô explicando a teoria, eu tô trazendo a lógica que você vai usar na hora da prova, né, para você já ir eliminando algumas alternativas. Ou seja, isso é uma preocupação, isso não é uma coisa boa, isso é uma

coisa ruim, né? B, dificuldade de implementar mudanças estruturais na administração pública. Hum, isso também é uma preocupação. Mas mudanças estruturais, por que dificuldade de implantar mudanças? Claro que existe a resistência a mudanças também, mas essa resistência à mudança, ela é provocada pela padronização e não pela visão tecnocrática. Lembra que cada característica está alinhada, ou melhor, cada disfunção, ela é gerada por um exagero das características. Por exemplo, a impessoalidade gerou a despersonalização, né? a padronização, o acesso de regras, a padronização às regras e os regulamentos gerou a dificuldade de mudança. A hierarquia gerou a exibição de

sinais de autoridade e a categorização da relação ou do processo decisório. Ou seja, cada característica, não quer dizer que sejam todas, né, geraram por uma questão de exagero do comportamento das pessoas, né, em, né, combater a corrupção e o nepotismo, né, em combater as práticas patrimoniais, né, e medo também de est a atuando, né, em função de privilégios. seguiam exatamente as regras, seguiam exatamente o que tavam ali colocados, né, fazendo com que as regras fossem fins, né, valorizando as pessoas pelo cargo, né, como eu disse, a impesso gerou a despersonalização e outras tantas disfunções que

a gente sabe, né, que o excesso de formalismo, o excesso de papelório por conta do exagero. Então, o que que a gente tem que perceber? O que ele diz essa questão? Que a qual é o perigo da visão técnica, certo? Da visão técnica. E quando ele fala de mudanças estruturais também é um perigo, mas é uma disfunção você não conseguir, né, eh eh produzir mudanças, mas é uma disfunção não por conta da visão técnica, mas por conta da padronização exagerada, que aí faz com que as pessoas resistam à mudança, né? Fiquem fazendo aquilo, aquelas rotinas

e resistam à mudança. C. ineficiência operacional dos funcionários públicos em contextos políticos. Ora, gente, a visão tecnocrática não é uma, inclusive ele diz aqui, né? Cadê? Deixa eu ver, né? impessoalidade, hierarquia, divisão de trabalho, dedicação exclusiva, progressão na carreira, utilização de registros escritos e conformidade com a legalidade. Ou seja, se ele tem que ser conforme a legalidade, ele não tem que ter nada a ver com o contexto político, até porque a burocracia separa claramente a visão política da visão tecnocrática, tá certo? Então, eu não vou colocar na realidade um burocrata. E essa era a lógica,

é você isolar o burocrata, né, da dinâmica política partidária para que ele fosse neutro nos seus julgamentos ligados às regras e às normas, né, dentro do princípio da neutralidade. Nenhuma acepção a ódio, amor, né? Então ele tinha que ser totalmente neutro, seguir a lei, tá certo? Então, como é que ele vai ser ineficiente operacionalmente? Até porque no contexto político ele não tinha que atuar profissionalmente. Ele atua num ambiente técnico e não num contexto político. Tá certo? Essa era a vibe de Weber. O burocrata tem que atuar no contexto técnico e não no contexto político. Então

isso aqui não tem nada a ver com, né, a visão tecnocrática não tem nada a ver com um problema ou uma preocupação de Weber na realidade, tá gente? AD, resistência dos políticos em aceitar a presença de funcionários técnicos em cargos de liderança. Bom, o que que tem a ver, né, essa visão tecnocrática, né? Bom, você poderia até dizer, né? Ah, porque daí são técnicos e eles estão ocupando cargo de liderança e aí, né, os políticos estão resistindo porque eles querem os cargos, né? Mas ele fala visão tecnocrática e racional, né? Então na realidade, né? É,

não é uma resistência, seria uma resistência, né? Se fosse a questão de que os técnicos, Veja, eu é o que eu tô, eu tô viajando, tô fazendo um pensamento, né, do que você poderia estar fazendo na prova, Bet, resistência dos políticos em aceitar a presença dos funcionários. Por que que os políticos iriam resistir e aceitar a presença dos funcionários em cargo de liderança? se eles são eminentemente técnicos, se eles não vão opinar nas questões políticas, né? Vamos lá, tô indo para esse lado. Falta de distinção entre os papéis dos gestores e dos políticos. Essa aqui

não, porque tinha uma distinção clara entre quem era burocrata, concursado, né, um eh um especialista e quem era político. Os políticos continuavam a definir os fins e os burocratas os meios, né, usando a legalidade, a conformidade, usando o critério da impessoalidade para trazer regras e normas, né, no alcance dos objetivos definidos pelos políticos, isolando-os, né, dos políticos e da dinâmica política partidária de negociação, tá? Então, essa última nada a ver, né? Essa essa C também não tem nada a ver, porque os burocratas não iriam atuar em contextos políticos, né? Essa dificuldade de mudança não tem

nada a ver com a visão tecnocrática, né? E aí você diz assim: "Bet, essa essa essa letra D até poderia ter algum sentido. Eu vou até, vamos lá, na hora, né? Você poderia pensar, mas o que eu quero dizer que a resposta, gente, agora é a letra A. Por que que é a letra A? Porque nesse texto, neveerianismo, o novo modelo de gestão que tá surgindo, né, como se fosse uma evolução do modelo gerencial, já tô explicando o contexto. Ele diz lá nesse texto, fazendo aí, né, trazendo o retrospecto de Max Weber, ele diz que

Max Weber tinha essa preocupação e que o foco dele era na hierarquia, né, de trabalhar o controle a priori, né, o controle de procedimentos para acabar, né, com a corrupção e o nepotismo. E aí a partir dos escritos de Bber, a partir dos escritos, né, que foram os rascunhos deixados por ele, publicado pela mulher dele depois que ele morreu e depois, né, a agregação de outros autores que, de acordo com o que ele tinha escrito, interpretaram o que ele tava dizendo, a exemplo de Wilson, né, que é um cara que ele cita várias vezes no

texto, que ele coloca claramente a separação, ele diz que uma das conclusões do trabalho de Weber é a separação entre política e administra ração, já que a administração seria eh constituída dos burocratas, que governar é administrar e eles tinham que ter conhecimento técnico para tal, né? E a política deveria definir e trabalhar a negociação, porque a política é uma atividade de negociação, de intermediação pacífica de interesses e resolução de conflitos. Política, não tô falando de política pública, tô falando de política. Bom, e aí trazendo aí, né, essas ideias, né, quando Weber escreveu sobre, agora cheguei

na questão, quando Weber escreveu sobre as características da burocracia, ele diz que o burocrata, que era um servidor, né, que deveria ser concursado, deveria gozar de estabilidade, deveria ter um plano de cargos e carreiras para que todos que tivessem no mesmo nível ganhassem o mesmo salário, coibindo os privilégios do patrimonialismo, porque o cara era amigo, era parente, era favorito, ganhava um salário maior, mesmo sem ir trabalhar. E na burocracia o cara ia ganhar o mesmo salário, né, já que ele tinha as mesmas funções e as mesmas especializações do mesmo nível, tá certo? Então, esses foram

os pressupostos estabelecidos por Max Weber, né? Mas ele dizia o seguinte, que tudo isso, né? E essa separação entre política e administração e você colocar no cargo pessoas que fossem extremamente experts no assunto, ou seja, que tivesse essa visão técnica dentro do princípio da neutralidade, né, trazia um perigo. Qual é o perigo, né? Você dá muita autoridade, né? E essa autoridade, a gente sabe que a degeneralização da autoridade pode ser a dominação, ou seja, né, quando você dá muita autoridade para uma pessoa, né, a gente diz que o o exagero, o excesso de autoridade pode

gerar dominação, pode gerar autoritarismo, tá certo? Então, na hora que o político define os fins e o burocrata define os meios, ele tá com o político com a caneta na mão e ele tá com os métodos, com as regras, regulamentos para fazer com que os fins aconteçam. E aí, se o burocrata não gosta daquele político que ele faz, não tem. Se ele gosta, ele dá um jeitinho que tem, entendeu? Que a gente sabe que isso acontece, né? E aí ele diz que o grande perigo, a grande preocupação em trabalhar essa gestão racional tecnocrática, né, baseada

na hierarquia, na conformidade da legalidade, né, sem esse subjetivismo, sem essa discricionaridade que a gente tem hoje, porque lá não havia, né, não poderia ter discricionar, eles eram vinculados à lei. Hoje o burocrata tem discricionariedade, tá bom? para, né, atuar, para negociar e tal, né? Até porque ele que trabalha no estado e ele que, né, conhece as demandas da sociedade e conhece ainda o a estrutura do estado. Mas no movimento de Max Weber não, isso não existia. E ele dizia que a grande preocupação era exatamente esse domínio, né, que os burocratas poderiam eh ou esse

autoritarismo e esse domínio que os burocratas poderiam exercer, né, por serem, né, por terem a expertise, né, por terem o domínio do conhecimento e exercer esse poder, né, e esse isolamento que a gente chamou na literatura de insulamento burocrático, porque os burocratas, né, isolados da dinâmica política partidária, né? Ou seja, né? Eles estáveis com plano de cargos e carreiras não precisam se submeter aos políticos, eles vão fazer o que as regras dizem, né? E aí o que que isso acontece? Isso fez inclusive com que esses burocratas não só se isolassem dos políticos, mas da própria

sociedade, gerando um instrumento que a gente chama, né, na ciência política, de insulamento burocrático. Insolamento é isolamento. Significa que o corpo burocrático não só se isolou da dinâmica política partidária, mas também da própria sociedade e passou a definir sozinho as políticas públicas que eles achavam mais adequadas, entendeu? E aí isso, né, são as duas faces, né, do eh insulamento. O insulamento ele produz uma face positiva, que é você ficar restrito às regras, à normas, aos regulamentos, tá certo? ou seja, sem aquela negociação que é parte do político, mas ele traz uma face, uma face negativa

que é não só se isolar dessa dinâmica, mas também da própria sociedade, achando que você é que sabe tudo, você que é o expert e aí você não precisa nem ouvir a sociedade para aquilo. E aí o que ele diz, né? Somente aí ele diz isso no no nos escritos dele, que somente um controle democrático, ou seja, a participação da sociedade, né, que vai conseguir coibir esse excesso de autoritarismo e vai quebrar esse isolamento, tá certo? Ou seja, né, a gente não pode dizer que a burocracia ela está atrelada à democracia, pelo amor de Deus.

Pelo contrário, na administração burocrática a gente viveu um autoritarismo de 30 até 45 no governo de Getúlio. Depois a gente viveu um autoritarismo no governo militar, né? Então assim, não é que a gente vai atrelar a burocracia ao a democracia, por favor, nem prova isso, né? Mas o que ele dizia que a preocupação dele é que esses burocratas se tornassem, né, tão expertos, né, tão autoritários, tão dominadores, né, que eles ficassem inclusive isolados da sociedade. E aí somente um movimento democrático poderia quebrar esse autoritarismo, ou seja, para até para poder fiscalizar o que os burocratas

estão fazendo, porque o que eles fazem é para benefício da sociedade. Expliquei? E aí, aproveitando essa questão, né, que aí eu não trouxe mais questões sobre esse tema, eu queria falar do neoverberianismo. Então, assim, só voltando, né, nós já, a única que você ficou em dúvida foi a letra aonde que eu falei a D, que é a resistência dos políticos em aceitar a presença de funcionários. Não veja isso aqui, resistência em aceitar, não é a visão tecnocrática, tá certo? da resistência dos políticos tem a ver com, ah, eu quero, né, ser autoritária, eu quero mandar

e eu não vou aceitar esse cara que é um expert mandando em mim, né? Pode ser, mas veja, não tem uma relação direta, mas não é isso, tá? Você poderia até, eu acho que dessas aqui é a única que poderia gerar dúvida em você, né? Então aí eu tô explicando, né, que essa resposta não é, os políticos não resistiram, pelo contrário, quem criou essa visão foi Getúlio Vargas. ele é que passou a realizar concursos públicos, ele criou o Estatuto dos Servidores Públicos Dando Estabilidade, foi ele que criou o primeiro plano de cargos e carreiras, né,

para trabalhar essa ideia de eh trabalhos iguais ou trabalhos iguais, de salários iguais, né, eh no mesmo nível da carreira, né, com progressões, né, em razão aí da antiguidade, da meritocracia, tá certo? Então foi ele, né? Então os políticos não tinham que rejeitar, tá bom? Agora, né? esse poder tecnocrático poderia gerar, né, esse isolamento, ou seja, o cara se achar, né, o todo-peroderoso dominando, né, e se afastando de deixar de ouvir a sociedade, que é para quem ele deveria servir, o que de fato aconteceu, porque a gente diz que uma das disfunções do modelo burocrático

é ter se tornado um modelo autorreferido, ou seja, o modelo, o estado se voltou para dentro dele mesmo e o burocrata voltou-se paraas suas regras. para suas normas, sem deixar e sem deixar não e deixando de ouvir a própria sociedade. E ele passou a entender que ele era servidor público porque ele era servidor do estado, mas ele é servidor público porque ele tem que servir ao público. Porque essa é a vibe da administração gerencial. Quando a gente fala em administração burocrática e administração gerencial, a gente diz que as duas se voltam para o interesse público,

beleza? sendo que a burocrática é o interesse público, é o interesse do próprio estado, ou seja, uma interpretação diferente, que aí é o modelo autorreferido. O estado se bota para dentro dele mesmo e o burocrata também. Já na administração gerencial, não. O servidor público, a palavra público, porque ele é voltado para atender as necessidades da sociedade e do cidadão. Fechado, gente. Então, essa é a resposta. Agora eu vou completar o assunto, tá? que não é, não tem mais nada a ver com essa questão, mas que foi nessa prova e aí nas últimas provas também, que

é a evolução do modelo gerencial. O que esse artigo diz é que o modelo gerencial chamado de governança pública, né, que a gente sabe que é eh tem a ver com a capacidade governativa de colocar em prática as políticas públicas, que é um instrumento da governabilidade, mas que inclui a governabilidade, né? Porque você precisa ter governabilidade, legitimidade para você poder, né, ter governança no mercado e buscar parceiros, né, para você poder eh eh contratar, né, e realizar as políticas públicas, né? Então, a gente vai ele vai dizer que esse modelo gerencial, né, que na veja

na prática, na prova de concurso, ele substituiu o modelo burocrático, não é assim que a gente diz? modelo gerencial substitui o modelo burocrático e que este modelo gerencial ele não descarta totalmente o modelo burocrático, porque alguns princípios da burocracia a gente vai trazer para apoiar o modelo gerencial. Aí, exemplo do concurso público, que o a meritocracia é um princípio da burocracia, do plano de cargos e carreiras, do treinamento sistemático, da avaliação desempenho, da legalidade, da impessoalidade, que são princípios que estão lá na Constituição, beleza? são princípios da burocracia, o princípio da eficiência, que foi o

princípio positivado a partir da emenda constitucional 19 para trazer a visão gerencial para o serviço público, mas os outros princípios já estavam lá colocados, né? Então a gente diz que esses princípios eles vêm da burocracia para apoiar o gerencialismo. Isso é o que a gente aprende até agora. Isso não tem novidade, isso é o que a gente sabe. E aí vem esse artigo, foi publicado nos Estados Unidos e traduzido pela FGV, pelo um doutor da FGV, que é um dos professores, que escreveu junto com o aluno doutorando e que quer que a gente saiba. E

aí esse artigo vem dizer o seguinte, que na realidade o modelo gerencial ele não se mostrou capaz, né, de reformar administração pública como se tinha proposto, porque ele tem como bases a administração burocrática. E aí esse eh novo estudioso aí americano, que agora não me lembro o nome dele, que é o autor, né, eh eh foi traduzido pro Brasil, mas que é o autor do livro que fala de neobberianismo, um novo modelo de gestão. E aí ele vem dizer assim que esse neoveianismo na realidade é o modelo burocrático, né, o weberianismo sendo retomado quebrando a

rigidez dele, né, quebrando a a a aquela visão, né, totalmente tecnocrática, a rigidez, né, a a a ideia de resistir a mudança, mas trazendo princípios, né, alguns postulados como, né, a visão, né, da padronização, a visão da legalidade, a visão da impessoalidade, acrescentando-se a esse cenário a flexibilidade, autonomia, o controle de resultados. Então, na realidade a gente vai dizer que não é mais o modelo só gerencial, né, que vai receber apoio do burocrático. é na realidade uma retomada da burocracia em moldes mais flexíveis, trazendo a discricionariedade também pro burocrata para participar da dinâmica política, né?

Porque ele entende do Estado e ele entende das demandas da sociedade dentro dos princípios da impessoalidade, como a gente diz, baseado em regras, em normas, ou seja, no formalismo, mas sem o exagero e a rigidez, né? trazendo aí o foco no resultado, na autonomia, na flexibilidade, no foco estratégico, né, como a gente sabe que são as palavrinhas do bem, né? Então esse modelo é um modelo novo. E aí ele passa a sustentar que foi exatamente na crise de 2008, né, quando o estado passou a aquela crise que teve da bolsa de valores, quando o estado

passou a atuar de forma mais intervencionista, né, comprando ações de algumas empresas para que elas não quebrassem, ou seja, né, a o movimento de um estado mais forte, né, e agora na COVID, que aí ele diz que na COVID, né, mostrou-se a importância né, do estado legal, do estado impessoal, que pudesse atender a população, né, e que pudesse atender as demandas sociais da população, tá certo? Então, claro, só que agora não mais naquela vibe, olhando pra eficiência, olhando pra eficácia, olhando pro resultado, né, mas atendendo as demandas das da da da sociedade de forma a

trazer um estado mais forte, um estado mais protetor, tá bom? Mas claro, dentro da mesma vibe de parceria. Então isso é o novo modelo neoverberianismo. Então se ele vier perguntar, né, se ele colocar neoveianismo, tua neoverianismo na tua prova, você já sabe. É como se fosse uma junção dos dois, né? E esse esse modelo surge ou ele passa a surgir, né? Não mais como em substituição ao modelo burocrático, porque o modelo gerencial substituiu, não completamente, mas substituiu. Mas o neoberianismo não substitui. Ele retoma postulados, né, e vai conviver com a as características do modelo gerencial.

É isso que você precisa saber. Fechou? Tá de boa. E essa coisa que tem também lá no texto, né? E fora as questões que eu disse que da onde veio todo o estudo de Weber e tal, que foram acrescidos aí, né, de vários estudos posteriores. Inclusive lá no texto ele diz, né, se Weber tivesse vivo, né, ele não ia suportar o modelo gerencial, né, mas hoje, entendendo que o modelo gerencial também tá convivendo com o modelo burocrático, pode ser que ele aceite, não obstante ele não aceitar autonomia, flexibilidade, etc, etc. Mas pelo menos alguns princípios

vem para cá, tá de boa, gente. Exatamente. É uma mescla, é uma, né, uma junção do controle burocrático, né, com foco no cidadão, com mais flexibilidade, com mais eh eh autonomia, com controle de resultados, né? Então, continua a mesma coisa. Então, é só para você saber que existe esse novo modelo, né, que a gente vai falar dele agora, né, de 2020, quer dizer que ele já disse que 2008 ele nasce, né, mas que aí ele é deixado de lado, né, um pouquinho, né, porque aí o estado se reu, o estado não, o mercado se reergueu,

mas que na Covid ele se mostra, né, flagrante aí, né, a necessidade da união dos dois. Insum. É isso. Simbora agora para o assunto que a gente já sabe que não é novidade, que tem a ver com governança que ele colocou, que tem a ver com a contability, né, e com os movimentos de evolução. Agora vem segunda, tá certo? Ã, não, aí eu já chego no modelo empreendedor. Calma, calma, calma. Já vou falar dele. Vamos lá. Sobre o conceito de governança, analise as afirmativas a seguir. Calma, eu tô, eu falei do neobberialismo, falei do gerencialismo,

falei da burocracia. Daqui a pouco eu vou falar dessa, a gente vai entrar em detalhes do modelo gerencial, aí eu falo do empreendedorismo, tá? Vem para cá. Sobre o conceito de governança, analisa as afirmativas a seguir. Um. A governança aplica práticas de liderança e de estratégia com a finalidade de direcionar a sua atuação e monitorar o seu funcionamento, tá gente? Vem para cá. A gente vai ter que ter em vista, vocês estão vendo que essa é uma questão própria prova de vocês, Prefeitura de Cuiabá, ou seja, não é a área fiscal, né? Apesar que a

CGM, né? Mas é uma questão que pode aparecer na prova de vocês, que a gente vai separar governança de gestão, que a governança vai ter o principal e que a gestão vai ter o agente, que é o que explica isso, é a teoria do agente principal, que é em razão da assimetria de informações e do conflito de interesses, tá bom? Então assim, na realidade tô falando bem rápido porque eu tô revisando, né? É, a princípio, se você não viu, tô revisando, mas você tem que ler sobre isso, tá? lá no referencial básico de governança organizacional

do TCU, né? E também, né, em em todos os escritos que falam de governança, você vai ter essa explicação aqui, tá? E aí, lembrando que que a governança faz lá? Ela tem o principal, ela tem o cidadão, ela tem aquele que contrata e ela vai ADM, ela vai eh avaliar, vai direcionar, né, mandando as estratégias paraa gestão e a gestão, né, a alta cúpula vai também ADM, mas vai planejar, implementar e controlar, mandando a contability para o principal, né? Então aqui quando ele fala de gestão, nós vamos ter os políticos eleitos, nós vamos ter os

os sindicatos politicamente, nós vamos ter os burocratas, né, todos aqueles que estão trabalhando na gestão e que devem prestar contas para que o principal, que somos nós, o cidadão, que pagamos a conta, né, e que esses que nós pagamos a conta, nós queremos que eles deem conta do que eles estão fazendo na gestão, né, planejando, implementando e controlando, né, né, né, e nos mandem aí a prestação de contas, permitindo que a gente responsabilize. E aí quando a gente fala de governança, o que que a gente tem que saber? Os princípios da primeiro que a governança

ela é baseada em princípios. Na governança privada, a gente tem a equidade, a transparência, a contability e a responsabilidade corporativa. Na eh governança pública, a gente tem esses mesmos, mas a gente tem mais, melhoria regulatória, capacidade de gestão, participação, integridade, probidade, né, que são outros princípios e que não esgota porque o Banco Mundial traz uns, o decreto 9203 traz outros e assim vai, tá? Mas em essência são esses. E a partir desses princípios, nós vamos estabelecer as diretrizes das boas práticas de gestão, né? E vamos estabelecer os mecanismos. E os mecanismos são exatamente a liderança

que vai promover a estratégia e que vai realizar o controle. E esses mecanismos são realizados a partir de práticas, ou seja, a liderança tem que olhar paraa integridade, tem que ter, né, um código de conduta, a liderança tem que cuidar, né, de eh de pensar na gestão, na nas boas práticas de governança, na gestão estratégica. Então, assim, para cada um desses mecanismos, nós vamos ter as práticas. Então, qual é a ordem que a gente tem que saber? O que que é governança? governança são é um conjunto de princípios, diretrizes, mecanismos e práticas que são, na

realidade eh eh que são eh analisados, direcionados e monitorados, né, para a gente poder assegurar que a gestão vá fazer o melhor para atender as nossas necessidades, tá certo? Então essa é a ideia. Então veja, quando ele falar de gestão e governança, você tem que ter em mente, né, que ele tá falando de coisas interrelacionadas, mas as palavrinhas são diferentes, porque gestão é a capacidade de implantar, né, de executar, é planejar, executar e controlar. E governança é avaliar, direcionar e monitorar, mandando a estratégia pra gestão para que a gestão possa planejar isso tudo no planejamento

estratégico tático operacional. Outra palavrinha que eu quero que vocês saibam, quando a gente fala de governança, a gente diz que o foco da governança é na efetividade, na economicidade, palavrinhas do bem, ou seja, né, de você contratar da melhor forma ou de forma mais econômica, usando, né, da os recursos, né, com um grau menor e também trazendo impacto. Quando eu falo de gestão, eu falo de eficiência e de eficácia. Ou seja, eu tenho que usar os melhores meios para o alcance dos fins e tem que alcançar os fins para mandar isso para a governança. Então

são palavrinhas. Vem para um. A governança aplica práticas, ó, as práticas de liderança e de estratégia. Tá faltando o quê? Liderança, estratégia e controle. Tudo bem, Bet, ele não botou, mas são os três. A governança aplica práticas de liderança e de estratégia com a finalidade de direcionar, usou a palavrinha do bem, sua atuação e monitorar o seu funcionamento. Quer dizer, gente, ele usou todas as palavrinhas do bem, mesmo não estando completo, mas ele botou aplica. Então, tá de boa, tá dominado, entendeu? Porque o que que a governança faz? Ela direciona. E o que que a

gestão faz? Executa. A função, a gestão tem função executora e a governança tem função direcionadora. Tá bom? Dois, a governança é responsável por planejar a forma mais adequada de implementar. Gente, acabou. Ele não quer planejar. Quem planeja, implementa e controla não é a governança, é a gestão, tá certo? Então, a governança responsável por planejar a forma mais adequada de implementar as diretrizes organizacionais, executar os planos e fazer o controle, ou seja, do mal, porque isso é gestão, tá? E a três, a governança preocupa-se com a qualidade, preocupa-se com a qualidade do processo decisório, ó, efetividade.

Ela preocupa-se com a efetividade, preocupa-se com a qualidade. Quem é que toma a decisão? A gestão. Mas quem vai se preocupar com a qualidade desse processo decisório é a governança. Então, tá certo, né? Ah, Bet, você não falou em qualidade de processo decisório, mas veja, né? ela vai se ela não se preocupa com, né, ela ela vai estabelecer as estratégias, né, e aí ela preocupação dela é a efetividade e a economicidade, mas a qualidade da tomada de decisão por parte da gestão também é uma preocupação, porque ela fala preocupa-se, né? Então, se ele tivesse colocado

também economicidade também tava de boa. Veja, ela preocupa-se, ela não executa, ela não toma as decisões, quem toma decisão é a gestão, mas ela preocupa-se com a qualidade para gerar efetividade para ela. Se a gestão tomar uma decisão de gastar muito, né, que que acontece? Isso não vai ter efetividade para pra governança, tá bom? Então, tá certo também. Então, a um e a três estão corretas. Cadê? Cadê? Cadê? Cadê? Letra B. De bora, sim. Embora. Terceira. O estado da arte sobre modelos de administração pública recentemente debatidos na comunidade epistêmica internacional avança na discussão das propostas

de modelos para reformas administrativas. Vê que bonito isso, né? Tu não entendeu nada, mas o que interessa vem agora. Com relação aos modelos de administração pública, analise os itens a seguir. Pronto, agora chegou no que a gente queria, que a gente estudou. E aí o que eu disse, eu aposto numa questão dessa na prova de vocês. No fim do século XIX nos Estados Unidos e durante a década de 30 no Brasil, reformas administrativas se espalharam pelas organizações públicas, marcando a transição de modelos pré-burocráticos para o modelo burocrático de administração pública. E aí, gente, rapidinho, né,

a gente desenhando as nossas ondinhas, a gente vai dizer que no Brasil, né, o Brasil nasce dentro de um estado monárquico baseado na troca, né, nas trocas comerciais, que este modelo monárquico, né, que tinha como base uma administração patrimonial, deixa bem rapidinho, tá? Ele chega no seu declínio quando nas revoluções burguesas os burguesas assumem o poder. No Brasil a gente tem uma república velha, né, comandada agora não mais por burgues propriamente dito, mas por uma oligarquia, um governo de uma minoria, né, que promove apenas mudanças estruturais, né, e não promove mudanças do ponto de vista

da administração nem social, somente ligada aos direitos civis. E a gente inaugura aqui o estado de direito. Nesse período, o mundo nasce ou ele se constitui como mundo liberal, porque os burgueses assumem o poder, né, na França, nos Estados Unidos, e eles querem que o mercado se autorregule. E essa é a lógica do liberalismo, deixa o mercado se autorregular, né, sem a interferência do Estado, né, que é a ideia de estado mínimo de Adam Smith nessa época, sendo que no Brasil, e aí nesse momento também lá na na Alemanha, né, no na na Prússia, né,

de Bismarque, é quando nasce Max Weber no século XIX, né, trazendo uma proposta burocrática, porque ele dizia que o modelo burocrático racional legal se coadunava com o capitalismo, porque o capitalismo busca a eficiência, né? Então, como é que você vai falar numa administração tradicional, né? Tradicional a gente tá chamando de uma de uma administração patrimonial, né? que cujo poder é hereditário, passando de pai para filho, cujos critérios são favoritismo, parentesco e amizade, que não privilegia, né, a administração. E aí é quando, no século XIX a gente passa a falar a partir dos ensinamentos de Max

Weber, né, que governar é administrar, né, ou seja, né, vamos pensar num governo como uma forma de administração, olhando, né, dentro da vibe capitalista. No Brasil isso não acontece, obviamente, porque essa oligarquia traz a mesma cultura patrimonial e nós continuamos dentro do mesmo modelo patrimonial, né? Sendo que em 1930, com o colapso da bolsa de valores Nova York, 29, o mercado entra numa crise total, né? E aí o estado assume essa função intervencionista. E aí uma nova acepção, em vez de estado liberal, nós vamos ter, né, um estado intervencionista ou um estado desenvolvimentista. que é

o estado que vai intervir diretamente na economia, né? do ponto de vista social, enquanto aqui a gente só tinha o estado de direito, agora nós passamos também, já que as revoluções, as greves, as paralisações dentro de um mundo capitalista, né, exigiam, né, que os trabalhadores tivessem esse direito, porque aqui era o mercado que mandava a jornada de trabalho, nada era disciplinado pelo estado. E aqui o estado também assume essa função de disciplinar os direitos do trabalho, dos direitos sociais. E aí nasce o estado social ou o estado do bem-estar social, tá certo? E é nesse

momento que aí, né, Getúlio Vargas vem trazer, né, o novo modelo chamado de administração pública burocrática a partir, né, da criação do DASP, né, que é o departamento administrativo do serviço público, que é um marco na implantação da administração burocrática a partir do princípio do mérito, do plano de cargos e carreiras, que ele passa a atuar nessas várias áreas, na área de pessoal, na área orçamentária e na área de materiais, tá bom? a gente já começa já no outro governo, governo de JK, né, no governo antes do militar, de Jong Gular, a gente já começa

a notar, né, claramente as disfunções da burocracia, né, vários planos são criados na tentativa de quebrar a rigidez burocrática, mas nenhum governante logra esto só em 67, com decreto lei 267, que a gente promove, né, uma descentralização na administração pública, né, então o decreto lei 200 é um marco que a gente chama de primeiro momento de uma administração gerencial. Não que a gente tenha implantado a administração gerencial, mas como a gente vem falar em delegação, descentralização, separa a direta da indireta, né? a gente também descentraliza pro mercado quando a gente e cria pela primeira vez

os contratos de concessão pública, né, que a gente tem aquela época ali, né, quando a gente descentraliza para os estados para que eles recebam por meio de convênios, né, recursos para viabilizar as grandes obras, porque a União não tinha como, a gente vem falar em primeiro momento de administração pública gerencial. A gente veio falar também em 79 do Programa Nacional de Desburocratização, né, que tinha a ideia também, né, de descentralizar, de abrir programas para quebrar a rigidez burocrática, tá certo? E a gente vem falar também depois de outros movimentos. No entanto, né, aqui nesse momento,

mais ou menos em 1980, a gente começa a mergulhar numa grande crise que foi por conta da crise do petróleo 73 e 79, que a gente vai chamar de crise fiscal, né, que é a crise que o estado não dá conta de pagar, né, as suas despesas, já que ele não tinha receita para cobrir. o crédito público torna-se escasso, né, que depois da Segunda Guerra Mundial nós temos aí um crédito público aberto, né, para gerar esse desenvolvimento, mas que na por conta da crise do petróleo, né, que passa a ser a força motriz, não temos

mais tantos recursos. a economia não anda mais a passos largos, né, como tinha antes, né, até porque o petróleo era um produto escasso. E aí a gente começa a viver a crise e essa crise leva ao endividamento do estado. E aí surge novamente a vibe neoliberal, a vibe neoliberal na Grã-Bretanha, nos Estados Unidos, né, que vem trazer, né, a ideologia de que o estado, né, se endividou muito, que o estado não tinha como pagar a conta e que ele tinha que reduzir o seu tamanho, devolver pro mercado o que era de mercado, porque o estado

se mostrou ineficiente, né, frente às empresas públicas, sociedade, economia mista que dava lucro, né, e ficar somente com aquelas funções que eram próprias estado dentro do núcleo estratégico e núcleo de atividades exclusivas de estado, tá bom? E aí nasce esse movimento neoliberal que junto lá na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos, também promoveram uma reforma de cunho administrativo, que é a implantação da administração pública gerencial, que praticamente abandona, vamos dizer assim, não completamente, mas substitui o modelo burocrático trazendo somente aquilo que tá válido, né? trazendo essa vibe de autonomia, flexibilidade, etc, etc. nos Estados Unidos, num

primeiro momento, né, o modelo só volta-se paraa economicidade, paraa eficiência, para redução de custo e tudo. E é lá em 1992, né, com o livro Reinventando o governo, que o governo de eh Rean, não, desculpe, o governo de Clinton, né, a a eh passa a abraçar a ideia de reinventar o governo. E aí é quando surge o governo empreendedor, né? O governo empreendedor é como se fosse uma evolução dentro da administração gerencial, né, que traz a ideia de inovação, de criatividade, de redução de custos, né, de focar no cidadão. Então, ele vem trazer essa palavrinha

da iniciativa privada, até porque a a administração gerencial ela tem inspiração nas práticas de gestão privada e vem ser adaptada paraa área pública. E aí o empreendedorismo governamental são as novas lideranças que devem surgir no serviço público, que se volta para riscos calculáveis, para proatividade, para o foco estratégico, paraa inovação, paraa criatividade, para a confiança prévia, né, para eh a ideia de não mais atuar como um estado executor, mas um estado regulador, um estado que vai promover, que vai que vai eh eh prover até, mas Não necessariamente ele vai realizar, ele vai dar para quem

queira realizar. E aí vem a ideia de parceria tudo, tá certo? Então o empreendedorismo, gente, significa que as novas lideranças vão atuar, né, de uma forma mais inovadora, estratégica, olhando pro futuro, olhando pro longo prazo, reduzindo custos, reduzindo despesas, correndo riscos, aplicando os recursos para, né, atender as necessidades do cidadão, tá bom? E aí esse neoliberalismo na realidade tem é como eh a força propulsora, né, que depois da nossa estabilização da economia que se deu em 1994, que fez com que Fernando Henrique Cardoso entrasse no poder e aí trouxe a necessidade de reforma do aparelho

do Estado. E aí em 1995, a partir do plano diretor da reforma do aparelho do estado, né, Fernando Henrique cria um ministério, o MAR, que caiu na prova até de domingo passado, que é o Ministério da Administração e Reforma do Estado, a exemplo do que aconteceu no DASP, que é um marco na implantação ou da administração gerencial e é o plano diretor que vem trazer as diretrizes, né? em 198, a emenda constitucional 19, né, deu lastro constitucional. Por quê? Aí pulei isso que é uma coisa importante, porque a Constituição de 88, gente, a Constituição de

88, ela do ponto de vista político, né, do ponto de vista político, a Constituição de 88 promoveu uma grande descentralização, porque ela deu poder aos cidadãos, né, criou uma série de instrumentos de participação social, como o Conselho Gestor, né, como eh a a o plebiscito, não, né, a ação popular, todos os instrumentos de participação que vocês sabem que tá na Constituição. Então, do ponto de vista político, a Constituição é considerada uma constituição cidadã, mas do ponto de vista administrativo, ó, em prova tem que saber isso. A Constituição Federal de 88 é considerada um retrocesso burocrático,

como se a gente tivesse voltado pra década de 30 lá no DASP. Aí você diz: "Bete, mas a burocracia não era um avanço, não era uma modernidade para 30, mas em 88 é como se ele dissesse assim: "Ó, o decreto lei 200 é um lixo que promoveu flexibilidade, descentralização, né, e endividou o estado. E aí eles tiraram toda a flexibilidade da administração indireta, atribuindo as mesmas regras rígidas da direta. Fora isso, ele ingessou o Estado no corte de despesas, né? Na realidade, eh, ele colocou lá no ato das exposições constitucionais transitórias que todos que tivessem

no serviço público no dia 5 de outubro de 88 ficaria estável retroagindo 5 anos. Ou seja, o mundo reduzindo despesas, entrando, né, o Brasil mergulhado numa grave crise fiscal e a Constituição, do ponto de vista administrativo, inessa a máquina pública, né, de forma que a gente não tinha dinheiro para pagar folha de pagamento. E aí, né, mergulhados na sangria inflacionária que a gente ficou, né, desde 85 até praticamente 94, né, naadecada de 80, né, a abertura que se deu em 95, né, a gente só consegue pensar numa reforma de administração, né, de organizar a estrutura

do Estado, né, em 95. E aí a gente na emenda constitucional 19 consegue insculpir o princípio da eficiência lá no cap do artigo 37, positivando a ideia de administração gerencial, que é uma administração que se volta para resultados, trazendo a avaliação desempenho, né, todas as mudanças produzidas no artigo 37 que vocês estudam, tá certo, gente? Então isso é essência. Claro que essa onda evolui, né, que aí entra Lula 2020 eh 2008, né, retomando, né, a a mesma ideia do estado do estado que a gente chama de neodesenvolvimentista para cá, né, que é quando o estado

passa a atuar, que eu falei agora a pouco, no neo neo eh beberianismo, né, e ele passa a trabalhar dentro da vibe neodesenvolvimentista, né, ou seja, o estado atuando fortemente na economia, né, mas isso não perdura muito tempo, porque é no primeiro, no segundo governo dele, já no primeiro governo de Dilma continua. No segundo governo dela, né, nós já retomamos rapidamente a vibe neoliberal, assim como com Temer, né, com Bolsonaro, né, e que traz essa mesma vibe. Bet, até aí pode chegar na prova, veja, Bolsonaro nunca caiu em prova, mas até Dilma já caiu, tá

certo? Então, só tô deixando aqui. Mas assim, por que que eu tô citando os nomes? porque os nomes caem, vocês vão ver aqui nas questões da prova, tá bom? Então vem para cá, né? Vamos lá. Eh, que que a gente tem aqui no fim? Voltando paraa questão, no fim do século XIX nos Estados Unidos e durante a década de 30 no Brasil, reformas administrativas se espalharam pelas organizações públicas. Ó, reformas administrativas, porque no século XIX estamos falando de Weber, né? Estamos falando de Weber, estamos fazendo esse novo modelo, né, racional legal, tá? E no Brasil,

a partir de 30, na década de 30, se espalharam pelas organizações públicas, marcando a transição dos modelos pré-burocráticos, que é aí esse modelo pré, tá certo? e, né, para o modelo burocrático. Ou seja, gente, perfeito. É a evolução que eu acabei de fazer agora das ondinhas para vocês. Dois, durante as últimas quatro décadas, o paradigma burocrático weberiano tem enfrentado desafios por parte de novos modelos organizacionais, como a administração pública gerencial. Quatro décadas. Aí você imagina, nós estamos em 2000, essa prova foi 2024, nós estamos em 2025, então a década de 20, a década de 10,

2000 e a gente vai para para 90, né? 80. Vamos dizer que a gente não considere 25, né? Como uma década fechada, né? nós estamos em 25, mas vamos dizer que para 80, ou seja, nas últimas quatro décadas, a partir de 80 para cá, a gente já começa a questionar esse modelo verberiano, né, verdadeiro, né, eh, desafios por parte de novos modelos, como a administração gerencial, porque a administração gerencial, gente, desde 67, com decreto lei 200, que ela teve um primeiro, não é que eu fui, eu implantei ela em 67, mas ela teve um primeiro

momento, ou seja, naquele momento eu já começava a enxergar né? Claro, antes, né? Já falei até em JK modelos burocrático não atendia por conta da rigidez e das disfunções que ele tinha gerado. E aí vem esta transição recente tem sido reconhecida como uma nova tendência global de reformas da administração pública. Perfeito. Você vê que aqui nessa questão ele não trata de neoveianismo, ele continua dentro daquilo que a gente estudou até 2025, né? que a gente até 2005 a gente falava assim, agora em 2025 a gente vemet vem trazer esse novo texto para, né, paraa banca

FGV, tá? E a terceira que diz: "A panaceia das reformas administrativas introduz modelos que rompem com a ênfase na função do controle." E aí, gente, ele tá generalizando, né? A, o patrimonialismo nem se falava em controle, mas a burocracia falava em controle a priori e o gerencialismo fala em controle a posterior. Então, essas reformas, essa panaceia de reformas rompe com a ênfase no controle do mal, porque nós continuamos falar em controle, só que na burocracia a priori, controle de processos e procedimentos. No gerencialismo a posteriore, controle de resultados. Então, a única errada, a terceira alternativa,

ou seja, a um e a dois correta. Fechou? Tá certo? Beleza. E a quarta questão. A contability é um conceito associado à responsabilidade e à obrigação de prestar contas. Falou as palavrinhas do bem, especialmente no âmbito das organizações públicas. Assinale a opção que apresenta corretamente um tipo de acontability. Gente, falou em acontability, procure responsabilização e prestação de contas. Essa questão aqui também recente, né, traz os tipos. Melhor ainda, né, que a gente aprofunda mais, né? E aí, vamos lá, gente. Nós temos a horizontal, a vertical e a social. A contability social relaciona-se à participação de

organizações da sociedade civil. Quem faz parte, né? Quem a gente pode citar de exemplo? a mídia, os conselhos gestores, as associações da sociedade civil, o cidadão de uma forma geral, todos aqueles que estão na sociedade e que exercem a contabilite social, né, que a partir da prestação de contas, né, a gente consegue, a gente diz que a contabilidade social ela não tem uma penalização direta, né, porque é quando você faz a denúncia, a reclamação usando canais de ouvidoria e etc, etc, participa aí, né, de fóruns de debate. debate de conferências, no entanto, né, é a

partir da contabilidade social que a gente vai permitir a vertical e a horizontal. Lembrando que a vertical é aquela que se dá, né, em níveis diferentes. Aqui tá o cidadão e aqui tá o agente público, o gestor público, que, né, a partir da prestação de contas e da, né, vai permitir que o cidadão com o voto, com a eleição, o plebiscito e o referendo, possa penalizar ou recompensar, né, o agente público. E a horizontal é aquela que tá no mesmo nível. Ou seja, aqui eu tenho o agente público ou o gestor público e são os

órgãos que estão no mesmo nível, Polícia Federal, Tribunal de Contas, Ministério Público, eh controle externo, né, controle interno, auditoria interna, né, todos os órgãos que estão, né, no mesmo nível do gestor que vão, né, responsabilizá-lo também, tá? Então, a letra A, né, provavelmente a nossa resposta, porque se falou de a contabilidade social relacionada à organizações da sociedade civil, é isso mesmo, né? A participação não só delas, mas também, mas vamos continuar. A horizontal estabelece que os cidadãos são partes interessadas e os políticos seus agentes. Gente, a horizontal não é isso. A horizontal não é relação

de político e agente. A relação de político e agente é verti ô a relação de político e cidadão é vertical e não horizontal, tá certo? Horizontal é no corpo do estado, é quem tá no mesmo nível. A vertical é que entra o cidadão através do voto da eleição do plebiscito referendo, participando e responsabilizando. Se a contabilidade social denomina o controle dos políticos pelos cidadãos, ou seja, os cidadãos controlando os políticos por meio do plebiscito referente de voto. Essa aqui é a vertical. A de a contability vertical. relaciona-se ao sistema de freios e contrapesos. Ora, gente,

sistema de freio e contrapesos é o poder executivo, legislativo e judiciário, ou seja, tá no mesmo nível quando um acaba, né, com autonomia, independência, controlando o outro, né, de forma harmônica. Então, isso aqui não é vertical, isso é horizontal, tá no mesmo nível, certo? E a letra E, a contability vertical inclui a participação da imprensa. Gente, a mídia não é vertical, a mídia é a sociedade. Acabei de falar aqui. E organizações não governamentais também. As organizações não governamentais elas são constituídas de quê? de pessoas da sociedade. As organizações não governamentais, elas não têm um dono.

Elas são formadas por um conselho de administração eleito por representantes daquela organização, pessoas da sociedade. Ou seja, isso aqui é a contability social. Exatamente. Então, a resposta correta é essa daqui. Organizações da sociedade civil. Tá bom? O cidadão participa da vertical e da social? Sim. Só que na vertical ele vai, né, punir através do voto, punir ou recompensar, votando ou não, plebiscito, referendo, participando ativamente e institucionalmente. Agora, quando é associal, ele não, ele participa, claro, ativamente, mas ele não tem essa capacidade de punição, porque a mídia, a mídia pode punir ela só, né? O cidadão

comum, né, ele na realidade vai participar como, né, nos fóruns, na nas conferências, nas audiências, né, na na denúncia para ouvidoria. Isso é o controle social nos conselhos gestores, né? Isso é o controle social, isso é a contabilidade social, tá certo? Então o controle social tá ligado diretamente à contabilidade social, conselhos gestores, né, audiências, eh ouvidoria, né, eh eh mídia, tá bom? Que denuncia, né? Mas estamos ali, estamos falando agora quando você participativamente podendo punir, recompensar e participar institucionalmente através do plebiscito referendo e o voto aí é vertical, aí é um nível diferente, tá bom?

Então tem que só ter isso em mente. Voto, plebiscito, referendo é vertical. E o cidadão de uma forma normal, normal, né, através desses canais que eu acabei de falar, né, que é o controle social, é a contabilite social. Beleza? Então vamos. Acabou, gente. Eu passeei, tô apostando numa questão de governança, Contability, né, também é palavrinha do bem para FGV, né? E trouxe aquela primeira questão para falar do neoberianismo, né, para trazer aquela lógica, né, do insulamento, né, e para aproveitar e falar desse novo artigo, tá? Mas é em cima disso, uma questãozinha disso, provavelmente sim,

uma questãozinha, mas uma questãozinha simples, aquela da evolução é mais a cara de vocês o que aconteceram ali naqueles marcos, porque ele traz claramente isso, né? Evolução da administração pública, principais reformas, que é o que ele traz no teu edital. Fechado, simbora, rumembora. A hora é agora. Vem para cá comigo que a gente vai pro próximo bloco pra gente finalizar os nossos assuntos. [Música] Rumbora. Sabe porque a gente fala rumbora? Porque o sertanejo nordestino não tinha Uber. E aí ele dizia assim, ó, embora. Ele comia o Simbora, que é da capital. E aí ele dizia:

"Umbora". E aí criaram uma pracinha lá. E aí começou os carros levar as pessoas e, né? Pensando no Uber. E aí vamos pegar o Rumbora e o nome do Uber no sertão é rumbora. Sabia dessa história? Só pra gente animar a noite da gente e entender que esse Brasil maravilhoso, varonil, né? tem uma criatividade e essa criatividade pode ter certeza que vai ajudar você responder as questões e, né, entender a vibe da FGV para gabaritar, ser nomeado e virar um concursado, se Deus quiser. Simbora, falar de comportamento organizacional. E aí ele entrou nesse edital agora,

cultura, comunicação, liderança, motivação, trabalho em equipe, satisfação no trabalho e gestão por competência, senhor Deus, para todos os cargos, né? Para o pessoal que vai fazer para técnico, ainda tem mais acho que dois assuntos. Um deles é processo decisório e não me lembro o outro, mas ainda tem, né? Mas quem vai fazer para todos os cargos tá aqui. Bet, o que que tu aposta? Eu, ó, eu apostei numa de processo administrativo, eu apostei numa de evolução do estado, numa de estrutura, ó, e duas de comportamento. Desses assuntos aqui, qual vai ser? Não sei. Vem comigo.

Olha cá. Uma definição dinâmica de cultura organizacional pode abranger aprendizagem acumulada e compartilhada à medida que esse grupo soluciona problemas de adaptação externa e de integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser considerada válida e consequentemente ensinada aos novos membros como maneira correta de perceber, pensar, sentir e se comportarem em relação a esse problema. Gente, ele trouxe o conceito de cultura organizacional igualzinho ao que tia Bet fala, né, que é o conceito de Shen, né? O que que é a cultura organizacional? É um conjunto, vou falar aqui, ó, sem olhar. É um conjunto

de elementos, crenças, ideias, valores, símbolos, mitos, heróis, elementos que foram aprendidos, né, e que foram aprendidos como certos e que ajudaram, por ajudaram a organização a resolver os seus problemas de adaptação interna e de adaptação externa, né, e que são construídos coletivamente. não quer dizer que sejam certos, mas eles foram aprendidos como certos, né, e são repassados, né, aos membros da organização, né, como sendo a forma certa de se comportar. A cultura modela o comportamento das pessoas, a cultura traz identidade, traz personalidade e ela é um aspecto interno que se reflete externamente na imagem, né,

da organização. Tá bom? Então, vamos lá. Com o que interessa que vem agora, com relação à cultura, analise os itens a seguir. Olha lá, um. O conceito de cultura pressupõe estabilidade estrutural, profundidade, extensão e padrões que resultam do fato de que a cultura é para um grupo um fenômeno aprendido, assim como a personalidade e o caráter. O são, minha gente, personalidade não é aprendido. Personalidade é genotípico. Caráter é fenotípico. Personalidade é o que nasce com você. O caráter é o que modela e aí é fruto do ambiente que você está, mas é o que modela

tua personalidade. Você pode ter uma personalidade agressiva, mas você ser criado num ambiente, né, que as pessoas vão modelando o teu caráter e você se tornar uma pessoa calma, né? Então assim, né, na realidade não, o que ele diz aqui no final já tá, né, uma coisa meio estranha, mas deixa eu ler de novo. O conceito de cultura pressupõe estabilidade estrutural. Deixa eu só ver uma coisa aqui. Ah, o que tá correto, né? O conceito de cultura pressupõe estabilidade estrutural. Estabilidade estrutural, porque a cultura evolui, ela é uma construção, profundidade, extensão e padrões, né? cultura

é isso, né? Profundidade, quanto mais profundo, tanto que a gente tem o iceberg da cultura, né? Artefatos, valores e pressuposições básicas. Falar em cultura é isso, é uma é uma estabilidade nos artefatos, profundidade, extensão e padrões que resultem do fato de que a cultura é para um grupo um fenômeno aprendido perfeito, né? é um fenômeno que de construção coletiva, assim como a personalidade. Ah, desculpa, tá vendo? Pera aí agora. Ah, pronto, perfeito. Agora tá certo. Ele não tava dizendo que os dois são genotípicos e fenotípicos. Eu que li errado. Vou com calma, ó. Ticttec. Vamos

lá. Entendi. Olha lá de novo, né? Para vocês verem. Assim como e para o grupo o fenômeno aprendido, assim como a personalidade e o caráter o são para o indivíduo. Perfeito. Agora eu entendi. Ele não tava, quando eu li assim como a personalidade, o caráter são para o indivíduo, pensando que personalidade e caráter fosse a mesma coisa. Mas não é. Eu que li errado. É isso a cultura, né? A cultura é algo que nasce com a empresa, com os fundadores, né? Que trazem seus valores, suas crenças, suas ideias. Mas ele passa a ser, a cultura

passa a ser construído, construída coletivamente, tá certo? Então, a partir da entrada de novos membros, né, cada um vai contribuindo. Agora, claro, como a gente diz, a cultura ela vai ser gerenciada, né, pelos fundadores para que mantenham a organização no rumo, né? Então, de vez em quando eu faço uma pesquisa de cultura para saber, né, o que que as pessoas estão pensando, né, quais são os valores da organização, né, qual o que que a pessoa entende por missão da organização. E a gente gerencia a cultura como pelo planejamento estratégico. Quando eu dou rumo à organização

dizendo, ó, essa é a nossa missão, nossa visão, nossos valores. quando eu crio um sistema de recompensas ou de punição, porque aí eu tô dizendo, olha, esse comportamento é recompensado e esse comportamento é punido. Então eu tô gerenciando a minha cultura. Então, por isso que ele tá dizendo, eh, a cultura ela nasce com a organização, né, mas ela é modelada, que aí é o caráter, né, a partir, né, da construção coletiva que cada um vai contribuindo e que ajudou a organização a resolver seus problemas internos de adaptação interna e externos também e adaptação externa. Agora

sim eu entendi, né? Quando ele botou como personalidade o caráter do pro indivíduo, eu pensei, opa, são duas coisas diferentes, né, que estão intimamente relacionadas diferente. Mas assim é a cultura também. Fechou? O que é intrínseco, né? Ao ao grupo e a hã como é o que é intrínseco? Ah, a personalidade ela é intrínseca, ela é genotípica. você nasce, né? É o que nasce com os fundadores. Quem funda aquela empresa, ele traz os valores dele, né? As pressuposições, as crenças conscientes e inconscientes, tá certo? Na hora em que as pessoas adentram na empresa e a

gente diz que a cultura já começa a ser sociabilizada e a gente começa a modelar o comportamento das pessoas já no recrutamento, quando a gente começa a trazer, né, o que que a organização valoriza, qual o horário de trabalho, qual a recompensa, entendeu? Então a gente diz que a cultura nasce, é a personalidade, inclusive a cultura dá personalidade, dá identidade pra organização, né? Agora, ela é construída coletivamente, ou seja, vai, você vai modelando a cultura a partir do caráter, né, das da convivência entre as pessoas. Claro que aí os instrumentos, né, para manter o rumo,

como eu acabei de explicar, né, vão trazendo ali, né, o caminho para que as pessoas não desvirtuem muito, né, dentro daquilo que a organização quer que seja aceito, né, e que seja recompensado e que seja punido, tá certo? Então, essa primeira tá perfeita, tá? Eh, exatamente. E aí a gente tem os vários rituais, né? Os rituais de iniciação, quando você entra, né? Tem o o o ritual de premiação, de integração, vários rituais de degradação quando você bota para fora, né? Isso é uma das formas de você modelar, né? Os rituais, os ritos, as cerimônias, que

é o que tá tangível, né? O a forma de se vestir, né? A forma de falar, né? que é o comportamento, as vestes, as falas, isso é artefato, né? Mas os artefatos são frutos de quê? Dos valores, que são as crenças, é o iceberg, a menor parte tá para fora, que é o que a gente chama de visível, né? Mas os valores, a partir dos valores, é o invisível. Aqui a gente tem as crenças conscientes, a missão, né? A visão, os sonhos, né? E aqui as crenças inconscientes, né? que são aquelas crenças mais íntimas, né,

da organização, né, que não precisam muitas vezes nem estarem inscritas, mas porque as pessoas sabem, né, como que deve se comportar. Vamos lá. Dois, a estabilidade estrutural sugere, veja, estrutural, tá gente? Cultura, a cultura ela é dinâmica, ela é uma construção coletiva, mas quando ele fala de estrutura, tá de boa, né? A estabilidade estrutural sugere a integração dos elementos em um gestalt nível mais profundo. Pera aí. A estabilidade, essa tá complicada, né? A estabilidade estrutural sugere uma integração dos elementos em um gestalto. Pera, gente, vamos lá. O que que é a estabilidade estrutural? Na parte

A estabilidade estrutural é a parte dos artefatos, é a parte externa, beleza? sugere uma integração, quer dizer, é como se a parte externa fosse resultado da integração dos elementos a partir o gestaltica, ou seja, quando você olha para uma um objeto, você não vê as partes, você vê o todo. Beleza? Então, a estabilidade estrutural sugere a integração dos elementos em um gestal que liga diversos elementos em um nível mais profundo. Vê que liga os diversos elementos no nível mais profundo. Veja o que que liga aos diversos elementos. É o o nível mais profundo, né? são

as crenças inconscientes. Mas se você parar para pensar, na realidade o que liga aos diversos elementos, ou seja, as pressuposições os valores, são é a estrutura, né? De novo, vamos para cá. Essa tá mais complicada, ó. Exatamente. A FGV tá filosofando, né? A estabilidade estrutural, né? A estabilidade estrutural sugere a integração dos elementos no Gestal. que liga os diversos elementos, né? Falou em gest, falou integração e ligar elementos, tá combinando, mas os diversos elementos estão ligados no nível mais profundo. Eu não posso dizer isso. Por que que eu não posso dizer isso, gente? Porque o

nível mais profundo não é o nível que liga tudo, é a base, são as crenças inconscientes que se acrescentam as crenças conscientes, que são as ideias, né, as crenças, né, os valores que estão ali e que resultam, né, naquilo que a gente vê. Agora veja, nem sempre aquilo que a gente vê reflete aquilo que tá sendo pensado. Porque deixa eu explicar isso. A gente diz que você pode mudar o comportamento das pessoas, mas você não mudou a forma de pensar, a cultura das pessoas. Então você quer, ah, eu mudo os móveis da sala, né? Mas

isso não quer dizer que ao mudar os móveis da sala você mudou a cultura daquilo que você pensa que é certo, que é errado. Então muitas vezes você muda os móveis. Por exemplo, ah, na vou dar um exemplo mais claro, a nossa organização tem uma cultura aberta de ouvir portas abertas. Aí você vai conversar com o teu chefe e o ar condicionado gelado tá em cima da tua cabeça. Aí você chega lá e o teu chefe tá na frente do computador e ele nem olha para o que você tá dizendo. Pode continuar, eu tô te

ouvindo. Pode continuar, eu tô te ouvindo. Isso é uma cultura aberta. Não. O comportamento dele na realidade não tá mostrando aquilo que a organização tá trazendo como crença, né? Que a crença é de portas abertas. Tu tá entendendo o que eu tô dizendo? Ou seja, a estabilidade estrutural, ela não é derivada, né, dessa integração dos elementos. Ela pode ser formada ou não, né? Na verdade, aquela estrutura da organização, ela se materializa a partir dos elementos, mas nem sempre os elementos refletem claramente aquilo que as pessoas pensam. Então, quando ele diz exatamente assim, né, que a

estabilidade sugere a integração dos elementos em uma Gestalt que liga os diversos elementos em um nível mais profundo, não é assim. O que liga os elementos, né, é a o que une os elementos é o nível mais superficial, vamos dizer assim, que é o que mostra, né, que é a estrutura, tá certo? Mas eu não posso dizer que aquela estrutura reflete cara claramente aquilo que eu penso. Então tá meio equivocado essa essa alternativa. Vê se entende. Essa foi filosofando mesmo, né? E vamos ver a três, que a estabilidade da estrutura vem do interno para o

externo, né? É, né? Ele quer dizer isso. Pronto, foi ótimo. Ele quer dizer que a estabilidade da estrutura vem do interno para externo, que não necessariamente, tá certo? Porque na verdade são partes, né? Nem sempre o que tá intrínseco, que são as pressuposições, que são as crenças inconscientes, né, estão refletidas no externo, como eu disse, né? Então, há há uma gestão de portas abertas, mas aquele cara que tá ali não tá trabalhando numa gestão de portas abertas, você entendeu? Então, não é essa Gestal, não necessariamente essa Gestal, mesmo ele botando, sugere a integração, mas não

é, tá bom? Porque não é isso que é a cultura, é uma construção coletiva e ela, né, tem aí multifacetas, tá certo? Que é composta desses elementos, mas não é uma integração desses todos os elementos, tá bom? É uma construção. Tanto que a gente tem cultura dominante, subculturas e contraculturas. Eu acho que agora vai ficar melhor, né? A cultura dominante são aqueles valores que são, né, compartilhados por todos. A subcultura são valores que não vão de encontro à cultura dominante, mas são diferentes. Então eu tenho uma área lá que tem o costume de fazer café

da manhã toda sexta-feira, né? E aí faz o café da manhã, todo mundo conversa aqui, depois volta pro seu trabalho. Isso é uma subcultura. Não vai de encontro a cultura dominante, mas não é uma integração, não é uma visão sistêmica. E ainda tem a contracultura, que é a cultura, por exemplo, dos sindicatos, que é contrária à organização, tá certo? Então, não posso dizer isso, que, né, na realidade a estabilidade vem dessa gestalte, dessa integração total, não é? Três, a padronização define as premissas básicas e o DNA cultural. A padronização define as premissas básicas básicas e

o DNA cultural. Gente, a padronização, a padronização, a padronização, tão me ouvindo? Ela define as premissas básicas do DNA cultural. Não necessariamente. A padronização é o que tá visível. E aí essa terceira também tá alinhado com o que a gente disse na segunda, que a padronização ela não é definida ou ela não define o DNA. O DNA tá lá. O DNA é o o o pressuposto. Então o fato de você tá padronizando algo, né, que é a estabilidade estrutural, ela não vem, né? Ela não é ou ela define, a padronização define o DNA, não. O

DNA é que é o contrário, né? o DNA é que vai levar a definição ou não da padronização. Então, dizer que a o visível é o que define o invisível, não é certo. E dizer que o invisível, né, mais a integração com os valores forma o visível também não é correto. Quer dizer, não é essa visão assim, tá certo? Nem uma coisa nem outra. Essa foi bastante profunda, não foi? Mas aproveitando aí para revisar a cultura. Então isso também tá errado. Então na realidade nós vamos ter só a um, né? É só a um. Essa

foi pesada, não foi filosofando em termos de cultura, mas assim nem foi uma prova lep. Bom, enfim, segunda questão, vem para cá. Exatamente, né? As ele fala as premissas básicas e ainda falou isso, né? A padronização define as premissas básicas e mais o DNA, né? DNA é o mais profundo, né? também não. Tudo errado. Essa é bem interpretativa, viu, gente? Esta é uma questão que é vocês e vocês tem que saber um pouquinho de cultura nessa coisa da construção coletiva, mas tem que saber que nós temos vários tipos de culturas existentes. Nós temos cultura forte,

cultura tradicional, cultura conservadora, cultura adaptativa e, né, subculturas dentro da organização. Então, dois, no processo de comunicação organizacional mudamos o tema. É uma para cada uma, né, gente? Não tinha como ser diferente. No processo de comunicação organizacional e seus elementos, é correto afirmar que a comunicação é eficaz quando, letra A, eficaz traz resultado. O canal da comunicação não possui ruídos. O emissor tem boa capacidade de expressão. O destinatário da mensagem tem boa audição. Quer dizer, isso aqui, né, é sem ruídos, sem ruídos. E aqui sem ruídos, né? As três primeiras aqui ele fala de ruído,

mas quando ele diz, o emissor tem boa capacidade de expressão, é, se ele tem boa capacidade, ele consegue se expressar bem. Quer dizer, né, não tem ruído nessa na relação com o emissor, né? A letra C, o destinatário da mensagem tem boa audição. Quer dizer, daí tá ouvindo bem. O destinatário compreende a mensagem. O canal utilizado é o meio mais apropriado. Quando que a que a comunicação é eficaz? Vê, gente, comunicação eficaz, a gente diz que comunicação significa tornar comum. A comunicação eficaz é aquela que é compreendida, que se efetiva a partir da compreensão do

outro lado. Então você tem o emissor, você tem o canal e você tem o receptor, né? Tem o ruído em qualquer das etapas. E para isso que existe o feedback, que é exatamente quando o receptor, né, ele confirma com o emissor se aquilo que foi dito, né, foi repetivamente o que ele entendeu. Esse é o objetivo. A comunicação linear não tem feedback, é a mais tradicional de todos, mas a comunicação sistêmica é essa que requer feedback para reduzir os ruídos. Então, quando eu digo o canal de comunicação não possui ruídos, o canal não possui. Aí

ela é eficaz porque o canal não possui ruído? Não necessariamente, porque outros elementos podem, né, ter ruídos, né? E só o fato do canal não ter ruído não quer dizer, né? Ah, qual o ruído, né? O ruído porque não fez uma um barulho físico, semântico, ã, pessoal, sei lá, né? O emissor tem boa capacidade de expressão. O fato dele se expressar bem quer dizer que vai ser entendido pelo outro lado. Não. O destinatário compreende a Não, o destinatário da mensagem tem boa, o fato de eu ter boa audição não quer dizer que eu tô compreendendo

a mensagem também. Então não quer dizer que ela foi eficaz. Agora compreender a mensagem é a essência da comunicação, tá certo? Quer dizer, eu tenho que cortificar, decortificar, mas para que a mensagem seja, né, compreendida e se torne comum, ela tem que ser compreendida, né? Então essa é a essência da comunicação, tá bom? O resto tudo, gente, é, não é eficácia, é eficiência, porque ruído é a maneira de você passar, você ter uma uma linguagem clara, uma linguagem eh objetiva, assertiva, você ser boa ouvinte, ter escutativa, você dar feedback, isso tudo são meios. O canal

é o meio, né? Isso tudo são maneiras, né, para que a comunicação tente ser o mais eficiente possível. Mas para quê? para que ela possa ser compreendida, entendida pelo outro lado. Ou seja, esse é o resultado. Fechou? De boa. Letra Dus é a nossa resposta. Esse é o resultado maior da comunicação, a compreensão. O resto é tudo meio, maneira. O resto é tudo exemplo de eficiência, porque eficiência não é a maneira de fazer, né? Então, escutar bem, dar feedback, escolher o meio apropriado, não ter ruídos, isso aqui é meio para que a pessoa entenda. Beleza?

Terceira, em determinada organização, três administradores se destacam por suas características e funções específicas. Vamos lá, gente. Olha lá, três administradores se destacam por suas características e funções específicas. Vamos lá. Arnaldo é reconhecido pela sua excelente sociabilidade, sendo responsável por participar de cerimônias e eventos sociais corporativos em nome da organização. Não, eu não vou nem ler isso. Eu vou ver o que que ele quer. Olha o que ele quer. Conforme os 10 papéis específicos desempenhados pelos administradores, eu vou botar aqui porque eu na minha concepção vai ter uma questão dessa na prova de vocês. Conforme os

10 papéis específicos desempenhados pelos administradores, é correto afirmar que Arnaldo Cléber e Carlos Alberto desempenho respectivamente, quais papéis agora tá claro quando ele colocou aqui. Aí vamos ler agora já analisando esses papéis. Vamos lá. Arnaldo é reconhecido pela sua excelente sociabilidade, sendo responsável por participar de cerimônias e eventos sociais corporativos em nome da organização. Ora, gente, se ele é reconhecido por sua sociabilidade, nós temos três papéis gerais: interpessoal, informacional e decisorial. Ele colocou isso no primeiro item do teu edital. Eu trouxe isso aqui para dentro de liderança, porque isso são os papéis gerenciais, tá? Mas

tá lá no primeiro item claramente. E a FGV adora questões desse tipo, tá? Esse assunto ela adora. Então, voltando para cá, se ele tem excelente sociabilidade, eu posso pensar que o papel é interpessoal, porque eu tenho interpessoal, informacional e decisorial. A partir desses três papéis, eu tenho 10 papéis específicos, certo? E aí, dentro do papel interpessoal, eu vou ser líder, eu vou ser eh eh eu vou ser líder, eu vou ser líder, eu vou ser símbolo e vou ser elemento de ligação. Veja como tem sentido, Bet, eu preciso decorar. Não, você precisa entender que o

papel interpessoal, o cara é líder porque ele motiva. O cara ele é um elemento de ligação, porque ele é quem une as pessoas, né? E ele é um símbolo porque ele tem que ser uma inspiração. Se o comportamento dele não for uma inspiração, se o líder não for o primeiro a chegar a última a sair, as pessoas debandam. É que nem o comandante do navio. Isso tudo tem a ver com as relações interpessoais. O papel informacional, e a gente diz que o líder ele gasta 90% tempo do tempo dele com comunicação, né? O papel informacional

é trazer informação para que ele possa monitorar. Ou seja, ele traz informação, ele é monitor para que ele possa monitorar. Ele é disseminador quando ele leva a informação para dentro da organização, né? Traz de fora para dentro ou de dentro para dentro. E ele é porta-voz da organização, quando ele leva a informação para fora, quando ele participa de eventos, etc, etc. Ele é porta-voz, tá? E ele exerce o papel decisorial. Vê como tem sentido o papel decisorial de tomar a decisão. Ele é um empreendedor porque ele aproveita oportunidades e ele que toma a decisão de

melhorar, de buscar oportunidades. Ele é um administrador de conflitos, ele é um administrador de recursos e ele é negociador. Quando ele negocia, ele não toma decisão. Toma, Bet. Então, veja como você pelos papéis você já consegue classificar. Se ele tá dizendo que Arnaldo é reconhecido pela sua excelente sociabilidade, eu já tô falando aqui do papel interpessoal, sendo responsável por participar de cerimônias e eventos sociais, corporativos, em nome da organização. Aí você diz: "Bet, isso aqui também pode ser porta-voz e isso aqui pode ser interpessoal, porque ele é um cara que é sociável, ele é um

elo de ligação. Essa daqui eu teria duas respostas. Vamos lá. Dois, então pode ser, né, líder, né, aliás, interpessoal, né, de elo de ligação, qualquer um desses, né, ou então, né, ser um porta-voz da organização. Pode ser, pode. Vamos lá. A dois. Ou então quando eu tô falando de excelente sociabilidade, eu posso ser eh elemento de ligação, eu posso ser líder, eu posso ser um símbolo, sei lá, ele ter excelente sociabilidade, né? Então é interpessoal. Cléber se destaca por seu perfil criativo e inovador, tendo como principal atribuição identificar oportunidades. Pronto, esse cara aqui já é

vi que é empreendedor, usou a palavrinha do bem. Este cara é um empreendedor, tá certo? Por que que ele é um empreendedor? Porque ele aproveita oportunidades, ele é criativo e inovador e propõe novos projetos paraa organização. Esse aqui é papel decisorial. Fechou? Três. Carlos Alberto, devido a sua capacidade analítica, é responsável por monitorar o ambiente organizacional, coletando e analisando as informações. Gente, se ele tá monitorando e tá coletando informações, ele é monitor, ou seja, ele tem o papel informacional, né? E aí, vê lá, se o três a gente tem definição, se o dois a gente

tem definição, então eu ten aí, o dois é o quê? Empreendedor. Vamos achar empreendedor dois empreendedor. Aqui eu já tiro, aqui eu já tiro. E aqui eu já tiro. Fiquei entre duas. E o outro é monitor aqui. Então, ó, ele colocou como símbolo, Bet. Se ele colocar como líder, se ele colocar como elo de ligação, né, símbolo. Aí veja, eu não apontaria símbolo, eu apontaria como elemento de ligação. Se ele é um excelente em socialização, né, não é que ele seja, porque o símbolo é inspiração, é quando o comportamento dele é uma inspiração, mas é

papel interpessoal. Então ele quis chamar de símbolo, deixa ele chamar de símbolo. A gente vai brigar com a banca? Vai não. Mas os outros dois a gente tem convicção. E é a letra D. Fechado. Essa não foi boa não, porque essa primeira tá passar, depois a gente entra com recurso. Primeiro a gente acerta, depois a gente entra com recurso, tá bom? Ã, exatamente, né? Lembrar de comunicação eficaz, lembra de eficácia que é objetivo. Vocês são maravilhosos. Aí eu trouxe duas de liderança, tá gente? uma que é de papéis e uma que são as teorias. Ao

buscar um novo profissional para liderar sua equipe de vendas, a empresa X Y Z estudou minuciosamente o histórico dos candidatos ao cargo, visando identificar aqueles que já possuíam características próprias para a liderança, partindo do princípio de que essas habilidades não poderiam ser aprendidas diante da situação apresentada. Assinale a opção que apresenta a teoria de liderança que fundamentou a decisão na escolha do novo funcionário, ou seja, um estilo de liderança que tem, né, algo que não pode ser aprendido. E aí a gente lembrando das, essa foi bem na cara de vocês, lembrando as três teorias de

liderança, a teoria dos traços, teorias comportamentais e as teorias situacionais. A teoria dos traços é a única teoria que é inata ou nata do indivíduo, que ninguém ensina, que o cara já nasce com ela, tá certo? Já numa evolução dessa teoria dos traços de personalidade, a gente vai ter as teorias comportamentais, que diz que a liderança é uma questão de ã treinamento, que é uma questão de comportamento e que eu posso treinar, não tem problema. E a teoria situacional vem dizer que a liderança é uma questão de treinamento, de comportamento e que além de tudo

depende da situação. Então, se ele diz que a teoria não pode ser aprendida, qual é a teoria que nós temos aqui? Cadê? Deixa eu pegar aqui para vocês. Qual é a teoria que a gente vai ter aqui? Teoria dos traços. Essa aqui diz que pode ser aprendida. Essa do caminho meta é uma teoria situacional, ou melhor, é uma teoria conencial. A teoria contingencial é a teoria de Fler, também é do caminho meta. E a teoria Y, na realidade é a teoria do líder, né, que eh tem a ver com a participação e tal, que aí

é uma teoria que também pode ser aprendida, não tem nada a ver. Só tem uma resposta, gente, teoria dos traços de personalidade, tá bom? Então, bem básica a questão, não exigia nenhum conhecimento, né, das teorias caminho, meta, hasemblanchar, né, nem das teorias autoritária, liberal e e participativa, mas do entendimento das próprias teorias. Beleza? Questão recente. Vem para outra aqui. Próxima questão. Quinta questão. Olha lá. Grupos e equipes de trabalho são componentes fundamentais para o sucesso da organização. Enquanto os grupos de trabalho se concentram principalmente na troca de informações e na tomada de decisão para ajudar

cada membro a desempenhar suas responsabilidades individuais, as equipes de trabalho vão além, integrando habilidades complementares e comprometendo-se com os objetivos comuns e metas. Ele foi tão bonzinho, né, que ele já explicou a diferença de equipe de grupo. Com relação aos grupos e equipe de trabalho, analise as afirmativas a que seguir. Vamos lá. As pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando o fazem socialmente juntas. provavelmente, né, isso não só tem a ver com grupos e equipes, né, mas a gente diz que existe uma tendência sim, né, que as pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando fazem

socialmente juntas, tá? Por quê? Porque as pessoas é, é como a gente diz assim, ó, eh, o trabalho não existe melhor, né, individual em grupo e equipe, né, cada um vai ser adequado a uma situação. O individual você vai mais rápido, sobretudo quando a tarefa é estruturada, mas é em equipe a partir do propósito comum, do sentimento que une, da missão, que as pessoas se sentem mais satisfeitas. Por quê? Porque na equipe a responsabilidade é individual, mas o resultado é coletivo, né? Então na realidade todos ganham com aquele resultado e as competências são complementares, né?

No grupo a gente vai ter sinergia neutra ou até negativa, porque é a soma dos trabalhos, né? E aí nem sempre vai deixar, né? a gente diz assim, muito satisfeito, mas tanto trabalho em grupo quanto equipe, ou seja, essa troca social gera mais satisfação do que, né, o trabalho individual. Agora, não existe melhor. Cada um deles tem vantagens e tem desvantagens, tá? Então, quando eu digo as pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando fazem socialmente juntas, posso dizer que sim, né, porque é uma constatação, né, que o grupo acaba motivando um ao outro, né? Eh,

dois, o trabalho está deixando de ser individualizado, solitário, isolado, transformando-se em uma abordagem. Veja que o trabalho está deixando de ser individualizado, solidário, isolado, transformando-se em uma abordagem cartesiana. Ele tá falando na mesma coisa, né? Porque hoje cada vez mais as pessoas precisam trabalhar juntas. Ninguém faz nada sozinho. Existe uma interdependência, né? a visão de que para olhar a árvore, para ver a árvore, você tem que olhar a floresta, que é a visão do todo, né? Então veja, né? O trabalho está deixando de ser individualizado, solitário, isolado, tem sentido, é uma evolução, né? não existe

melhor. Mas hoje na tendência desse mundo mutável, caótico, em constante transformação, quanto mais pessoas juntos, mais troca de informações e mais a gente tem a tendência de assertividade, porque eu vou ter informações dos dos vários lados, certo? Só que abordagem cartesiana é abordagem racional, né? É o eixo cartesiano. E isso é um trabalho individualizado, né? O trabalho intuitivo é um trabalho de equipe, né? que cada um dá uma opinião e baseado na experiência, nas informações trazidas, você vai tentar achar a melhor solução. Então ele na realidade disse a mesma coisa, né? Só mudando as palavras,

tá? Três, células de produção, times, tribos, empowerment, empoderamento, autogestão e polivalência são palavras de ordem nas organizações bem-sucedidas. exatamente dentro do de uma ideia de trabalho em equipe, de trabalho voltado para um ambiente mutável, dinâmico, né, flexível e adaptativo. Então hoje a gente fala desse trabalho conjunto, né, desse trabalho de autogestão, de múltiplas habilidades, de múltiplas competências. Essas são as palavrinhas do bem. Então, a um e a três correta. Letra C. Posso fazer mais uma? queria fazer falar de motivação. Vem para cá. Olha lá, vem para cá. Com relação às teorias de motivação, avalia as

afirmativas a seguir. Nós já passamos do horário. Falou em água, eu tomei água. Nós já passamos do horário. Daqui a pouco o pessoal da área operacional vai me matar, mas eu vou fazer a seis. Vamos para cá. Com relação às teorias de motivação, avalia as afirmativas a seguir. Um, de acordo com a teoria das necessidades adquiridas, os indivíduos com necessidade de afiliação tendem a assumir riscos maiores, priorizando a resolução de problemas complexos. Gente, a teoria das necessidades adquiridas é de McLin. McLen não estudou as necessidades primárias, estudou a necessidade de afiliação, poder e de realização.

Ele diz que as pessoas nascem com essas três necessidades e ao longo da vida vão, né, desenvolvendo uma dessas necessidades de forma mais preponderante. O nome e afiliação tem a ver com as necessidades sociais. Poder tem a ver com as necessidades de estima e realização com as necessidades de realização. E aí ele diz, de acordo com a necessidade, então tá certinho o início, tá certinho. Os indivíduos com necessidades de afiliação tendem a assumir riscos maiores, priorizando a resolução de problemas complexos. Gente, a filiação ele prioriza as relações sociais, onde eu tendo a a a correr

riscos maiores e a resolução de problemas complexos é a autorrealização, que tem a ver com os desafios, que tem a ver com os valores, que tem a ver com a ética, porque a autorrealização é você buscar, né, sempre tá se superando, tem a ver com as questões pessoais, com os valores pessoais, é a autorrealização com o teu desenvolvimento. né, com os desafios. Então isso aqui não tem nada a ver com afiliação. Afiliação é uma necessidade preponderantemente social e nada com desafios. Agora, desafios e problemas complexos é autorrealização, tá certo? Então, a primeira errada. Dois, né?

De acordo com a teoria X, os funcionários evitam naturalmente o trabalho, demonstram pouca ambição e precisam de supervisão constante para realizarem suas atividades. Sim ou não? Essa é perfeita. Por quê? Porque X é apático, indolente, não gosta de trabalhar, né? O trabalho para ele é um grande esforço humano, diferente da teoria Y, né? é que são as duas de Douglas McGregor, né? O homem Y é o homem que gosta do trabalho, que quer participar, que vê no trabalho uma fonte de aprendizagem, uma fonte de desenvolvimento que tem uma capacidade cognitiva que se eu der chance

a ele, ele só desenvolve, tá bom? Então isso tá exatamente pouca ambição. O homem Y tem ambição de participar, né, de ser recompensado, de tudo isso. Então essa dois tá perfeita. Três. De acordo com a teoria da altaficácia, o ambiente determina o comportamento humano, utilizando mecanismos de consequências para influenciar as ações dos funcionários. Gente, a teoria da alta eficácia, o nome já tá dizendo, é alta eficácia, é a convicção de que você é capaz de alcançar o resultado. Ela tem a ver com a defini, ela tem a ver com a teoria de look, que trata

da definição de objetivos. Quer dizer, é uma teoria, é uma outra teoria de motivação, mas que tem a ver, né? Quando você acredita, você acredita que no MPU você é capaz de chegar ao resultado desejado e passar, né? A ideia é que você se esforce mais. E aí, ao se esforçar e ao persistir mais, né, você vai estar mais motivado, porque a motivação tá ligada ao esforço, a persistência e ao alcance de um objetivo. São as três palavrinhas do bem para motivação. Então, quando você se esforça, quando você é persistente, né, e quando você busca

um objetivo e se você acredita que você é capaz de alcançar, o desempenho é muito maior. É isso que diz a teoria autoeficácia. A teoria que trata de consequências do ambiente para influenciar o comportamento é a teoria do reforço, é a teoria de Skinner. Skinner, ele vai dizer que você vai ter reforço positivo, negativo, eh eh punição e extinção. No reforço positivo e no reforço negativo, você tem comportamento desejável. Só que no reforço positivo você impõe uma consequência agradável, ou seja, do ambiente. E no reforço negativo você tem um comportamento desejável porque você não quer

sofrer uma consequência desagradável. Então aqui é consequência agradável, que é desagradável. Na punição e na extinção, o comportamento é indesejável. Na punição, você aplica uma consequência desagradável e na extinção você acaba com um comportamento indesejável, né? Porque você vai retirar dele uma consequência agradável. Ou seja, a teoria que trata da mudança do comportamento humano em relação de consequências, né? Consequências externas. Cadê? Onde foi que eu li? O ambiente determina, né, as consequências. É a teoria do reforço de Skinner. Perfeito, né? Botou com I, tá certo? Com I. Beleza, gente. Então, essa daqui tá errada porque

isso não é alta eficácia. Só vou ter a dois correta, letra B, de bora, simbora. Tá certo? Ó, posso fazer mais uma? Só mais uma. Bem, acerca das diferentes técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão, analise as afirmativas a seguir. Quando ele fala de processo decisório, ele tá falando de técnicas, né? O que mais cai, ou então ele fala de decisão programada e não programada. Vem para cá. O que que é o brainstorm? Estimula o oferecimento de sugestões de ideias criativas sem julgamento. Brainstorm tem prestado de ideias, toral de ideias. Você reúne as pessoas

numa sala. é um é um modelo de criatividade, né, para que as pessoas deem ideias sem julgamento, porque das ideias mais simples podem sair as grandes ideias. é um um um modelo para criatividade. A técnica Delfai Delfos reúne leigos nunca para fornecerem opiniões sobre determinado assunto. A técnica definei é uma técnica também para trazer sugestões, também para criatividade, para ideias novas. Só que você vai reunir especialistas na matéria que não sabe quem tá participando, porque a técnica delfai é uma técnica de construção de cenários também que, né, pede o anonimato para que não haja a

influência, né, de quem tá participando, formada de várias etapas com o moderador, né, que pode mandar as perguntas por e-mail e tal, e aí as pessoas respondem, ele consolida, manda de novo, as pessoas podem riscar, são várias etapas. até chegar numa decisão consensual, tá certo? Essa é a técnica defai, ou seja, não são leigos, são especialistas, né, altos especialistas do do topo da organização e até pode ser de organizações de fora. Três, as decisões do tipo programada são adotadas em situações em que ocorrem problemas não rotineiros. Nós temos dois tipos de situação: programada e não

programada. situações, não, decisões programada e não programada. As decisões programadas, elas são assim chamadas porque as soluções estão no acervo de soluções, elas já estão padronizadas ali. Você recebeu o material com defeito, você nem pega, você devolve o fornecedor, tá lá escrito nos manuais. A decisão não programada é aquela decisão que se volta paraa intuição, né, paraa criatividade. Por quê? Porque ela não tá pronta. né? Não tá no acervo de soluções. Normalmente a gente até diz que a decisão não programada ela tende a ser mais centralizadora, porque é o líder lá da alta culpa, normalmente

ele acontece muito mais no nível estratégico e você não tem a solução pronta, né? Então veja, não existe uma melhor do que a outra, né? Mas são só a programada tá no acervo de soluções, já tá lá pronta, já foi decidido, você tem que fazer como tá ali. E aí tanto que a gente diz que a programada limita um pouco o comportamento de quem tá lá à frente, porque já tá lá, já sabe o que fazer. A não programada é aquela decisão que se vale de intuição, né, que se vale, né, de todas aquelas heurísticas

para tomar a decisão daqueles viéses que a gente sabe que faz parte e que a solução não tá no acervo de soluções, né? E aí ela tende a ser mais centralizada porque exige, né, tem a ver com soluções inovadoras. Tanto que a a decisão programada ela pode ser descentralizada, ou seja, né, uma pessoa lá de baixo pode tomar aquela decisão porque já tá pronta, não tem problema, não tem risco nenhum, tá? Então isso aqui também tá errado, só a um tá correta. Letra A de aprovado. Deixa eu ver, dá para fazer mais uma pra gente

fechar. Vem para cá. das categorias relativas à gestão de competências, cheguei no assunto que eu queria das categorias relativas a gestão de competências que são necessárias para orientar as decisões de uma organização, aquelas que estão relacionadas com as competências básicas e fundamentais de uma organização. No que diz respeito à sociedade, aos clientes e aos concorrentes, são competências. Olha para cá, gente. Vou ler de novo, ó. das categorias relativas à gestão de competências que são necessárias para orientar as decisões de uma organização, aquelas que estão relacionadas, relacionadas, porque eu eu vi competências básicas, aquelas que estão

relacionadas às competências básicas e fundamentais de uma organização. No que diz respeito, aí agora chegou a resposta. As organizações têm duas, assim, tem várias, mas essencialmente, vamos dizer assim, ela tem a competência básica, que é a competência mínima para você entrar num negócio, e tem as competências essenciais, que são distintivas, que são competências percebidas pelo cliente, né, como diferenciadas e que levam você a ter vantagem competitiva. Gente, as competências essenciais elas elas estão presentes no ambiente, né? Ela não tá presente na organização, ela é um conjunto sinérgico, né? Ela é maior do que as partes.

É o que gera competitividade, né? Claro que aí quando ele classifica as competências organizacionais, ele classifica capacidade de gestão, competências funcionais, competências gerenciais, competências individuais. Mas o grande objetivo é o conjunto sinérgico disso tudo, capacidade de de flexibilidade, né? Flexibilidade organizacional, adaptação, mas o conjunto disso tudo vai gerar sinergia. E essa sinergia é a nossa competência essencial, que é percebida pelo cliente e que faz com que você esteja nessa aula até esse horário e não esteja na do concorrente, entendeu? E aí, qual é a chave dessa questão? Porque ele diz que tá relacionada às competências

básicas e fundamentais no que diz respeito ao sociedade, clientes, concorrentes, são competências essenciais, tá bom? E aí, ó, gestão pessoal, organizacional, tudo isso, né, tem que ser junto, né, para gerar essencial. E aí, gente, como não dá mais, né? Eu ainda coloquei mais questões, eu queria só explicar. Eu coloquei uma, duas 3, quatro questões, três, três questões de competência. Eu vou jogar essa bola para vocês. Olha para mim. Olha o que tia Bet fez. Presta atenção pra gente fechar com chave de ouro. Quem vai responder é vocês. É, é tarefinha de casa. Que que eu

quero que vocês olhem? Me perdoem pela fotografia, né, mas não tinha como digitar e colocar em letrinhas pequenas para ficar esse modelo, mas acho que dá para vocês ampliarem aí. A FGV, ela pegou o último, os os dois últimos livros de Cavenato, Comportamento Organizacional, e aí tem um nome lá, um desafio, não sei o que, não sei o quê. E ele pegou também Gestão de Talentos nas organizações. É um livro de publicação de 2023 e outro livro é de publicação de 2022 ou 2024. uma coisa assim, depois eu posso passar até o nome do livro

para vocês, mas ele pegou desses livros, juntou e trouxe exemplos na desde 2023 que a FGV vem trazendo isso, né? Ele na realidade quando fala de competências, ele traz um caso, um exemplo de competências e pede para você classificar se é individual, se é organizacional, se é funcional, né? É isso que ele pede. Aquela aquela ali essencial foi um caso à parte. E aí, se vocês olharem aí, eu peguei desse livro, né, o print para trazer aqui para vocês. Então, veja, quando ele traz no livro, né, distribuição das competências, deixa eu mostrar para vocês, distribuição

das competências essenciais em uma organização. E aí ele diz, ó, competências essenciais, ó, lucratividade, competitividade, sustentabilidade, liderança da marca, oferta e imagem, competências funcionais. Em cada área funcional, quais são as competências que devem ser desenvolvidas? ele coloca competências gerenciais, né, que aí são as competências do gerente dessas áreas e ainda coloca as individuais aqui, ó, ligado aqui, ligado aqui, ligado aqui, ligado aqui, ligado aqui. Algumas dessas até se repetem, mas o que eu queria chamar a atenção é que, por exemplo, visão sistêmica ele considera como gerencial. aqui, ó. Eh, quando ele diz aqui, deixa eu

ver, deixa eu achar, apoio aos valores, motivação, foco em trabalho em equipe, ele diz que é gerencial, só que espírito de equipe, ele diz que é individual. E aí, não só isso, como eu trouxe também competências relacionadas com a eficácia da liderança, impulso, motivação para liderar, integridade, autoconfiança, inteligência, conhecimento do negócio e inteligência emocional. Se você pegar essa e e competências, aí eu quis trazer isso aqui, isso aqui não caiu ainda, como tava junto, essa aqui caiu, essa aqui não caiu. Competências e habilidades de liderança críticas. E ah, acho que essa que caiu, flexibilidade cultural

e competências e habilidades de lideranças básicas. E aí colocou aqui. E aí, se você olhar uma questão como tem essa daqui, deixa eu mostrar, cadê a questão? Ã, de envolve, ó, o assinale a opção que apresenta o tipo de competência que envolve o espírito de equipe. Espírito de equipe, gente, é o quê? Individual. Se fosse trabalho em equipe, seria gerencial, mas espírito de equipe é individual, tá certo? Aqui a competência, confiança e vontade de transladar palavras em ações. E aí você olha para cá, ó. Confiança e translandar palavras em ações. Cadê? Deixa eu achar aqui.

Ó, ã ã ã ã Aqui, ó, ó ó ó ó. Integridade inclui confiança e vontade de transladar palavras em ações. Veja como a FGV colocou. Então, veja aí, você vai pra resposta. Eu eu disse que era tarefinha de casa, não vou dar mais, né? E aí você vai pra resposta, ele cita todos, ó. Integridade, poder socializado, inteligência emocional, motivação para liderar, aparece tudo naquele resumo que eu coloquei aqui para vocês. E por fim, isso aqui não caiu ainda. Crítica. Dá uma lidinha. Tia Bet trouxe básica, não caiu ainda, tá? Agora o que eu quero mostrar

para vocês é isso. Ele coloca isso aqui dentro de um outro livro que é gestão de pessoas que ele fala de organizações ágeis. E aí ele traz cinco pilares das organizações ágeis: a estratégia, a estrutura, os processos, as pessoas e a tecnologia. E aí dei uma lida nisso, porque ele diz assim, ó, quando a uma organização é ágil e o gerente ele tem que ter essa mentalidade, ele precisa ser uma estrela do norte. E a estrela do norte, gente, é uma bússola. Então, Estrela do Norte incorporada em toda a organização é uma visão que o

gerente ou líder tem que ter para dar ruma a organização. Então, lembra disso. A competência quanto a estratégia é Estrela do Norte. A competência quanto a estrutura é você montar uma rede de equipes. Lembra rede? Lembra de estrutura. A competência quanto ao processo. O que que um processo tem que ter? ciclos rápidos de decisão em aprendizado, ou seja, produtividade. Os processos têm que ser rápido, tem que ser inovação. Aí lembra de processo quando ele fala de pessoas, olha que lindo, pessoas que inflama paixão, né? Falar de líderes que inflamam paixão, engajamento, motivação. E quando ele

fala de tecnologia, tecnologia, aí vem a a afgam. Assinale a opção que destaca uma competência gerencial que reconhece um ambiente em constante evolução e a incerteza do futuro. Ciclos rápidos de decisão e aprendizagem é o quê, gente? Processo, né? Rapidez, produtividade. Rede de equipes é estrutura, modelo dinâmico de pessoas que desperta a paixão, pessoas. Tecnologia habilitada, tecnologia, ou seja, quem é a estrela do norte? É o nível estratégico. E aí o nível estratégico é aquilo que a gente viu, que são as cinco dimensões. Caiu na numa prova de controle, numa prova de coisa, mas se

vocês olharem desde 2023 que a FGV, então tia Bet, tu aposta que vai cair alguma coisa dessa, leia os quadrinhos. Esse aqui tia Bet digitou, né, que dava, mas esses outros aqui, esse aqui, por exemplo, eu digitava, ia ficar com a letrinha dessa, então eu achei melhor você ampliar. Leia, não custa nada. Tá bom, gente? Ó, foi um prazer imenso estar com vocês aqui, tá certo? Não terminamos, quer dizer, acabei terminando, né? Mas assim, façam aquelas questões. Eu já marquei o gabarito, mas tire o gabarito e faça de novo. Leia os quadrinhos e faz de

novo. Repete, porque é a partir de ações repetitivas e rotineiras que você vai alcançar, né, a excelência que você precisa para você gabaritar as questões de administração. Cinco questõezinhas. Garanta, né? muita gente com outras formações não vão sequer estudar e você vai ser um diferencial nessas cinco questões para estudar um assunto que não é tão costumeiro. Quem vem estudando paraa prova de tribunais tudo bem, tá estudando, mas tem outras formações aí que a galera não tá nem ligando pra administração que ah, é muito assunto, não vou estudar. Se você estudar, você vai ver que isso

vai ser diferença, porque todo mundo tá estudando português, constitucional, administrativo e você tá estudando também um pouquinho de administração, tá certo? de novo, né, que, né, o mundo brilhe para você e que nesse período que nós estamos vivendo, né, de eh morte, ressurreição, que a vida se abra, né, para esse novo momento, para uma nova trajetória que com certeza será a tua a tua aprovação. Se você persistir, insistir, né, você vai chegar lá, tá bom? Foi um prazer imenso estar com vocês e até a próxima. A gente se encontra, se Deus quiser, e ele há

de querer e você quiser também, né? A gente vai est juntos, né? Até o final. Tá bom? Beijo no coração e até a próxima. E aí, só dando tchau pro chat, gente. Desculpa, passamos muito. Não é possível. São meia-noite. Não, tá errado. Isso tá errado. Meu Deus. Meu Deus. Eu pensei que fosse 11 horas. Que horror. Eu tava achando que eu tinha passado meia hora, a galera não foi embora. Feliz Páscoa, gente. Mas eu não podia deixar de estar aqui com vocês nessa hora da verdade, tá? Beijo. Muita gente já foi embora. Quem ficou, né?

Eu espero tenha ganho. Tchau. Vamos embora. Vamos descansar, né? Que a hora também é para descansar, que senão a gente não aprende nada. Fica com Deus. Só sal. [Música] [Música]