Por qué los más tontos llegan al poder | Maquiavelo ya lo sabía

Nunca te ha pasado que ves a alguien en una posición de poder y piensas, "¿Cómo carajos llegó hasta ahí? " Porque, seamos honestos, todos hemos presenciado casos así, personas que no parecen tener ni idea de lo que hacen, pero ahí están tomando decisiones, liderando equipos, apareciendo en entrevistas como si fueran genios. Mientras tanto, gente realmente preparada, ética e inteligente sigue invisible, atrapada en cargos secundarios, como si el sistema estuviera diseñado para ignorarlos.

¿Y sabes qué es lo más inquietante? que esto pasa tanto en tantos lugares distintos que uno empieza a sospechar que no es coincidencia, que quizá hay algo más, una lógica torcida pero poderosa que hace que los menos preparados terminen teniendo más influencia que los que realmente entienden las cosas. Y es ahí donde entra uno de los filósofos políticos más polémicos de la historia, Nicolás Maquiabelo.

Ese mismo que muchos citan, pero pocos entienden de verdad. Hoy vamos a sumergirnos en sus ideas no como un ejercicio académico, sino como una herramienta para entender lo que está pasando justo ahora en el mundo real. Porque lo que Maquiabelo escribió hace siglos en El Príncipe no era una fantasía sobre cómo deberían comportarse los líderes, era una radiografía brutal de cómo el poder se mueve en la vida real.

Él entendía que las apariencias suelen ser más importantes que la verdad, que proyectar seguridad vale más que tener razón y que muchas veces, por irónico que suene, pensar demasiado es justo lo que te impide liderar y eso nos lleva directo al corazón de un problema que aún no hemos resuelto. Porque la inteligencia, la ética y la competencia tantas veces se convierten en obstáculos en lugar de ser ventajas. Maquiabelo escribió sus ideas más incendiarias mientras estaba en el exilio, apartado de la política que tanto amaba, pero fue justamente en ese aislamiento donde desarrolló una visión fría, cruda y profundamente realista del poder.

En lugar de imaginar cómo deberían actuar los líderes en un mundo ideal, se enfocó en cómo realmente actúan en el mundo tal como es. Y una de sus frases más brutales lo deja claro. Todos ven lo que aparentas ser.

Pocos sienten lo que realmente eres. Con eso Maquiabelo nos lanza a la cara una verdad incómoda. La percepción importa más que la realidad.

En otras palabras, no necesitas ser competente, basta comparecerlo. Y ahí empieza a tomar forma este extraño fenómeno donde los que gritan más fuerte, los que prometen más, los que aparentan tener respuestas son los que se quedan con el poder. Lo que Maquiabelo observó y que sigue siendo cierto hoy es que mostrar demasiada inteligencia puede ser peligroso en una lucha de poder.

¿Por qué? Porque las personas realmente inteligentes suelen tener características que paradójicamente juegan en su contra. Tienden a ver los matices donde otros ven respuestas simples, piensan antes de actuar, cuestionan en lugar de afirmar.

Y en un entorno donde la gente busca certezas absolutas, esas virtudes se perciben como debilidades. ¿Te das cuenta? Mientras el líder populista grita, "Yo tengo la solución!

", El pensador reflexivo dice, "Esto es más complejo de lo que parece. " Y adivina a quién siguen las masas. Aquel que ofrece seguridad es el mismo destino que enfrentó Sócrates.

Sabio, profundo, pero incómodo. Cuestionaba todo y por eso lo silenciaron. Porque en política muchas veces no gana quien tiene la verdad, gana quien tiene la narrativa más sencilla.

Un estudio provocador publicado en el año 2017 por la Journal of Management reveló una verdad que a muchos les cuesta aceptar. La inteligencia sí está relacionada con la eficacia en el liderazgo, pero solo hasta cierto punto, en concreto, hasta un coeficiente intelectual de aproximadamente 120. A partir de ahí, mientras más alto sea el nivel de inteligencia de una persona, más difícil le resulta conectar con los demás, influenciar e inspirar, liderazgo.

¿Y por qué sucede esto? Porque su forma de pensar se vuelve demasiado sofisticada, demasiado abstracta, como si hablara en otro idioma que la mayoría no logra traducir. Es decir, ser demasiado inteligente puede volverte invisible, incomprendido o incluso descartado.

Tu capacidad para ver con claridad se transforma en un obstáculo dentro de un mundo que prefiere explicaciones fáciles y promesas sin matices. Y aunque suene duro, la realidad es esta. En muchos casos, la gente no sigue al que tiene razón.

sino al que habla con más convicción, pero el coeficiente intelectual no lo explica todo. Si ser inteligente puede volverse una desventaja en la lucha por el poder, entonces la gran pregunta es, ¿qué rasgos hacen que ciertas personas asciendan tan rápido en las estructuras de liderazgo? Y la respuesta está en nuestra psicología más profunda.

Lo hemos visto mil veces. La voz que más domina en una conversación no siempre es la más sabia, sino la más segura. Esa persona que no duda, que afirma todo con contundencia, aunque esté diciendo barbaridades, aquí es donde entra uno de los sesgos cognitivos más peligrosos de nuestra mente, el efecto Donning Krueger.

Descubierto en los años 90 por los psicólogos David Donning y Justin Krueger, este fenómeno demuestra que las personas con menos conocimiento suelen creer que saben más de lo que realmente saben, mientras que los verdaderos expertos, conscientes de sus propios límites, dudan, se cuestionan y rara vez se muestran con arrogancia. Por eso, la ignorancia no solo es atrevida, también puede ser tremendamente persuasiva. La ciencia moderna confirma lo que Maquiabelo ya intuía siglos atrás.

En las dinámicas de poder, la percepción puede valer más que la capacidad real. Un estudio publicado en el año 2020 por el Journal of Personality and Social Psychology encontró que las personas que mostraban exceso de confianza eran vistas como líderes más competentes por sus compañeros, aunque en la práctica no lo fueran. ¿Por qué?

Porque aparentar seguridad da la impresión de claridad, decisión, autoridad. En un mundo donde la mayoría está perdida, el que habla con certeza, aunque esté equivocado, termina siendo seguido. Y no es solo teoría.

Basta mirar figuras históricas como el general George Armstrong Custter, cuya arrogancia lo llevó a tomar decisiones desastrosas en batalla, pero que aún así fue promovido y venerado por sus soldados. O veamos la industria tecnológica donde empresarios como Adam Neuman de WeWork convencieron a miles con discursos visionarios, pese a que su modelo de negocios era inestable desde el inicio. Este patrón se repite en todas partes.

En Japón, Masayos Son, el fundador de Soft Bank, perdió más de 70,000 millones de dólares en inversiones fallidas y aún así conservó la confianza de muchos inversionistas solo por la fuerza de su personalidad en Rusia. Los oligarcas no ascendieron por mérito, sino por conexiones y confianza ciega durante la privatización, pero hay excepciones. En Singapur, por ejemplo, se diseñaron mecanismos institucionales justamente para evitar que el carisma se impusiera a la competencia técnica en los procesos de liderazgo.

Y eso marca la diferencia. Un estudio realizado por las universidades de Stanford y Houston en el año 2012 concluyó algo escalofriante. El narcisismo, no la competencia, era el mejor predictor de quién terminaría como líder en grupos sin estructura clara.

El resultado, esos grupos no funcionaban mejor, pero creían que sí. Así funciona la ilusión del liderazgo. Cuando alguien proyecta certeza, nuestro cerebro tiende a asumir que también sabe lo que hace, incluso cuando no es verdad.

Y eso nos lleva a un punto aún más inquietante. Nuestro cerebro, por diseño, está programado para caer en estas trampas. Usamos atajos mentales para evaluar si alguien es competente o no.

Cuando alguien habla con firmeza, proyecta seguridad o toma decisiones rápidas, interpretamos eso como inteligencia. Estos mecanismos fueron útiles para nuestros ancestros que necesitaban actuar rápido en un entorno peligroso. Pero en el mundo moderno, esos mismos atajos se vuelven un problema, porque la verdadera experiencia, la que se basa en hechos, dudas y matices, muchas veces viene acompañada de incertidumbre.

Los que realmente saben reconocen que no hay respuestas fáciles. Mientras tanto, los incompetentes que aparentan tener todo bajo control se ven más confiables a primera vista. Así es como logran ascender, pero hay algo todavía más perverso.

Una vez que llegan arriba, no se conforman con estar ahí. Hacen todo lo posible para mantenerse en el poder, cueste lo que cueste. Y aquí es donde Maquiabelo se vuelve profético.

Él observó algo que hoy las ciencias organizacionales han confirmado con datos. Los líderes incompetentes, cuando se sienten inseguros, tienden a rodearse de personas aún menos competentes que ellos. En el príncipe, Maquiabelo escribió.

La mejor manera de conocer la inteligencia de un gobernante es observar a los hombres que lo rodean. Y tenía razón. Los líderes frágiles seleccionan a subordinados mediocres no por falta de opciones, sino porque se sienten amenazados por el talento verdadero.

Prefieren la lealtad ciega a la competencia. El resultado, se forma una red de mediocridad que se extiende por todo el sistema. Pasa en gobiernos, en empresas, en organizaciones de todo tipo.

En vez de buscar lo mejor para el grupo, el líder busca lo mejor para su ego. Y eso genera una cultura donde hacer preguntas es mal visto, donde opinar diferente se castiga, donde la inteligencia se convierte en un peligro. ¿Te suena familiar?

Lo más peligroso de esta dinámica es que no se detiene en la cima, se propaga como un virus por todo el sistema. Es lo que los científicos organizacionales llaman homofilia. estructural, la tendencia de los líderes a rodearse de personas parecidas a ellos, con las mismas debilidades, la misma visión limitada y el mismo miedo a ser superados.

Así, poco a poco se forman burbujas de incompetencia disfrazadas de autoridad. ¿Te ha pasado alguna vez? ¿Has trabajado en un lugar donde hacer preguntas era mal visto?

Donde señalar errores te convertía en el problemático? Esos no son solo ambientes tóxicos, son síntomas de una red de liderazgo construida sobre la base del miedo y la mediocridad. Cuando la competencia es reemplazada por la obediencia, la organización entera comienza a marchitarse desde adentro.

Y sin embargo, a pesar de toda esta evidencia, seguimos eligiendo una y otra vez a líderes que ofrecen respuestas simples a problemas complejos. ¿Por qué? Porque nuestro cerebro anhela certezas.

Cuando todo a nuestro alrededor parece incierto, caótico, amenazante, la figura del líder que dice, "Yo tengo la solución", se vuelve casi irresistible. Y es ahí donde los incompetentes brillan, no por lo que saben, sino por los seguros que parecen estar. Los verdaderos expertos, en cambio, hablan con prudencia, reconocen los matices, admiten lo que no saben.

Y eso, aunque sea un signo de sabiduría, no siempre convence a las masas. Como escribió Maquiabelo, la mayoría de los hombres se deja llevar por las apariencias como si fueran realidades. Y en tiempos de crisis, esa necesidad emocional de aferrarse a una verdad absoluta, aunque sea falsa, se vuelve más fuerte que nunca.

Piensa en cualquier momento de crisis global, pandemias, guerras, colapsos económicos. ¿A quién suele seguir la mayoría? No al líder que dice, "Esto es complicado, requerirá sacrificios y reflexión", sino al que con tono firme promete que todo se resolverá rápido y sin dolor.

El que asegura tener un plan simple y definitivo, lo vemos todo el tiempo. Los científicos climáticos, por ejemplo, hablan con cuidado, ofrecen márgenes de incertidumbre, reconocen los límites de sus modelos, pero los líderes populistas, en cambio, reducen todo a un eslogan. No hay problema, todo está bajo control.

Esto es un invento y adivina quién se gana más apoyo. Lo mismo pasa con el sistema de salud. Mientras los expertos explican que cada solución implica un costo, un riesgo o un compromiso, los políticos aparecen prometiendo milagros sin consecuencias.

Y lo peor es que en la mayoría de los casos esa narrativa simplista es la que gana votos, titulares y poder. Y si eso ya suena preocupante, esperate a escuchar lo que descubrieron los investigadores de la Universidad de Jaale en un experimento del año 2017 le presentaron a los participantes problemas políticos con datos matemáticos complejos. El resultado, las personas más inteligentes no eran necesariamente las que resolvían mejor el problema, sino las que usaban su capacidad intelectual para justificar sus creencias políticas previas, incluso cuando los datos los contradecían.

¿Te das cuenta? No se trata solo de falta de información, se trata de cómo, incluso con datos en mano, nuestro cerebro prefiere proteger su ideología antes que aceptar una verdad incómoda. A eso los psicólogos le llaman cierre cognitivo, el deseo de encontrar respuestas definitivas en lugar de tolerar la ambigüedad.

Y mientras más amenazados nos sentimos, más fuerte se vuelve esa necesidad. nos volvemos más propensos a ver el mundo en blanco y negro y más vulnerables a líderes autoritarios que nos prometen claridad total en medio del caos y eso crea una dinámica sumamente peligrosa. Cuanto más complejo y aterrador se vuelve el mundo, más susceptibles somos a caer en pensamientos simplistas y a seguir líderes que nos venden soluciones mágicas.

Es como si nuestro sistema inmunológico mental fallara justo cuando más lo necesitamos, en lugar de buscar comprensión. Buscamos alivio en lugar de matices. Buscamos certezas.

¿Te ha pasado alguna vez? ¿Te has sentido atraído por una explicación justamente porque era simple, directa, definitiva? Aunque en el fondo sabías que la realidad era mucho más complicada, esa sensación no es casualidad, es nuestro cerebro tratando de protegernos del colapso emocional que implica mirar de frente el caos del mundo real.

Y es en ese punto donde el carisma vence a la razón y la falsa seguridad se convierte en una droga emocional. Pero hay algo aún más preocupante. Incluso la inteligencia no garantiza que una persona pueda resistir la manipulación del poder.

Aquí es donde Maquiabelo se vuelve más perturbador. Él no solo nos habló de las apariencias o de la manipulación política. También advirtió que la moral muchas veces es un obstáculo en la lucha por el poder.

En uno de sus pasajes más controvertidos escribió, "Un príncipe que desea conservar su puesto debe aprender a no ser bueno y a usar o no usar la bondad según le convenga. " Y aunque esa frase suene cínica, encierra una verdad brutal. Las personas más inteligentes suelen desarrollar también una conciencia moral más compleja.

reflexionan, se cuestionan, dudan de sí mismas, pero en un escenario de competencia feroz, donde otros no tienen esos frenos éticos, esa profundidad puede volverse una desventaja, porque el que no tiene límites siempre está dispuesto a ir un paso más allá. Piensa en cualquier competencia de poder real, el que promete lo que no va a cumplir, el que manipula los miedos de los demás, el que traiciona sin remordimientos, muchas veces avanza más rápido que aquel que actúa con ética. Porque mientras el inteligente duda, el cínico ya se movió.

Mientras el justo piensa en las consecuencias, el ambicioso ya se posicionó. Es duro decirlo, pero la historia está llena de estos contrastes. Cicerón, brillante, íntegro, con principios terminó derrotado por Julio César, quien no dudó en cruzar el Rubicón literal y simbólicamente para tomar el poder a toda costa.

En el mundo actual pasa lo mismo, candidatos honestos con propuestas complejas. se enfrentan a rivales que no tienen ningún problema en mentir, manipular o destruir reputaciones. Y muchas veces esos rivales ganan porque lo que está en juego no es quién tiene la mejor idea, sino quién sabe jugar el juego con menos escrúpulos.

La ciencia ya empezó a desenmascarar este patrón. Investigadores de la Universidad de Columbia Británica descubrieron que rasgos asociados a la psicopatía, como la falta de empatía o la manipulación emocional están vinculados con un ascenso más rápido cuando van acompañados de carisma social. Lo inquietante es que este fenómeno no se limita a un país o una cultura.

En China, por ejemplo, el arquetipo del Shenu representa a la mujer de negocios que avanza sin piedad en las empresas nórdicas, a pesar de la fuerte cultura de colaboración. Los líderes más manipuladores suelen ascender más rápido que sus colegas éticos y eso genera una carrera hacia el fondo. Cuando las tácticas inmorales empiezan a funcionar, los demás sienten presión para imitarlas o quedarse atrás.

Con el tiempo, este juego de poder contamina todo el sistema, haciendo que la manipulación y la falta de ética dejen de ser la excepción y se conviertan en la norma. Y en este punto todo parece desolador. Uno podría pensar, entonces no hay salida, los peores siempre ganan.

Pero no es del todo así porque no todos los entornos premian la incompetencia y la corrupción. De hecho, hay contextos que por diseño favorecen el mérito real y ahí es donde empieza nuestra oportunidad. Maquiabé lo mismo lo entendía.

Distintos entornos recompensan distintos tipos de conducta. Algunos espacios están estructurados para valorar la competencia porque el fracaso es visible e inmediato. Por ejemplo, un cirujano cuyos pacientes no sobreviven o un ingeniero que diseña un puente que colapsa no puede esconder su falta de habilidad.

En profesiones donde el feedback es rápido y los errores tienen consecuencias graves, la incompetencia no tiene dónde ocultarse. Pero hay otros entornos donde el fracaso se puede disimular, justificar o incluso adornar. En esos contextos como la política, las grandes corporaciones o los medios de comunicación, la incompetencia puede florecer sin ser detectada por años.

¿Por qué? Porque el resultado final es difuso, el impacto es colectivo y la narrativa lo puede todo. Un político puede culpar a su antecesor, un ejecutivo puede maquillar números, un influencer puede ser más entretenido que ver y mientras eso funcione seguirá ganando espacio.

La estructura también influye. Los sistemas con poder demasiado concentrado, sin contrapesos ni fiscalización real, se vuelven el caldo de cultivo perfecto para líderes mediocres. Fue lo que ocurrió en la Unión Soviética.

El poder se volvió tan cerrado, tan opaco, que terminó ahogando cualquier intento de competencia auténtica. En cambio, países como Alemania, con sistemas de gobernanza más distribuidos y supervisión cruzada lograron limitar los excesos. Porque sí, cuando el entorno cambia, el tipo de líder que sobrevive también cambia.

Otro factor clave que determina si la competencia florece o no es la claridad con la que se puede medir el éxito. Cuando los objetivos son concretos, visibles y evaluables, como salvar vidas, construir algo que funcione, resolver un problema tangible, el mérito tiende a hablar por sí solo. Pero cuando el éxito depende de percepciones subjetivas, de discursos vacíos o de resultados que no se pueden comprobar fácilmente, ahí gana el que mejor vende una imagen.

Como decía Maquiabelo, los hombres juzgan más por los ojos que por las manos, porque todos pueden ver, pero pocos pueden tocar. La mayoría de las personas forma sus juicios basados en apariencias, no en realidades profundas, especialmente en terrenos complejos, donde solo unos pocos tienen el conocimiento técnico necesario para saber quién realmente sabe lo que hace. Y si a eso le sumamos estructuras de incentivos mal diseñadas, el problema se agrava.

Cuando los sistemas recompensan resultados de corto plazo en lugar de impactos duraderos, lo superficial se vuelve rentable. Mira lo que pasó en la crisis financiera de 2008. Durante años, bancos y ejecutivos fueron premiados por generar ganancias rápidas, aunque lo hicieran asumiendo riesgos extremos que terminaron colapsando la economía global.

¿Por qué? Porque los incentivos estaban puestos en el lugar equivocado. En lugar de premiar la solidez, se premiaba la espectacularidad.

Y eso fomentó líderes que sabían manipular las apariencias, pero no tenían la sustancia para sostener lo que construían. Entonces, si miras a tu alrededor, pregúntate qué tipo de ambiente estás habitando uno que estimula la competencia real, la excelencia, el mérito o uno que permite que la incompetencia crezca a la sombra del carisma y la autopromoción. Comprender estas dinámicas no solo sirve para observar el mundo, también te ayuda a navegarlo, porque incluso en sistemas bien diseñados, líderes incompetentes pueden abrirse paso si dominan ciertas tácticas psicológicas.

No es casualidad que se mantengan en el poder. Lo logran aplicando estrategias específicas para manipular la percepción pública y desactivar a sus opositores. Maquiabelo las habría reconocido al instante.

La primera, crear una división clara entre nosotros y ellos. Al convertir toda crítica en un ataque del enemigo, logran blindarse ante la rendición de cuentas. Cualquier señalamiento se interpreta como traición y no como una observación válida.

Esto no solo protege al líder, también fortalece el vínculo emocional de sus seguidores. En psicología, esto se llama fusión de identidad. Cuando la figura del líder se funde con la identidad colectiva del grupo, cuestionarlo se siente como un ataque personal.

Y cuando eso pasa, la razón ya no importa. Piensa en líderes de culto como Jim Jones o en figuras autoritarias modernas que usan exactamente la misma fórmula. En Malasia, el ex primer ministro Nahib Rasa explotó divisiones étnicas para mantenerse en el poder, incluso en medio de escándalos de corrupción.

En Brasil, la polarización bajo Bolsonaro mostró cómo la identidad tribal puede volverse más fuerte que los hechos, pero no se detienen ahí. Una segunda táctica fundamental es el uso del caos informativo. Generan crisis constantes, polémicas interminables, indignaciones nuevas cada semana.

El objetivo, saturarte, llenarte de tanto ruido que ya no tengas energía para analizar nada. Cuando todo es urgente, nada es importante y en medio de ese bombardeo emocional, el pensamiento crítico se disuelve. No hay espacio para organizar resistencia ni para reflexionar con calma.

Solo queda reaccionar, sobrevivir, seguir la voz que grita más fuerte. La tercera táctica es aún más peligrosa, el doble pensar. Un concepto que George Orwell popularizó para describir la capacidad de sostener dos ideas contradictorias al mismo tiempo y actuar como si ambas fueran verdad.

Los líderes incompetentes dominan esta técnica. Cambian de postura sin dar explicaciones. Reescriben su propia historia, niegan lo que dijeron ayer y sus seguidores, atrapados en la fusión emocional aceptan todo sin cuestionar.

En un ambiente así, la verdad se vuelve líquida, subjetiva, moldeable, la responsabilidad se diluye y la memoria colectiva se descompone. Y esto no es nuevo. Maquiabelo ya lo había advertido con una frase brutal: "La multitud vulgar siempre se deja llevar por las apariencias y el mundo está compuesto casi en su totalidad por esa multitud.

" Pero no lo decía con desprecio, lo decía como un diagnóstico. Todos, absolutamente todos, somos vulnerables a este tipo de manipulación cuando no estamos conscientes de cómo funciona. La segunda práctica es desarrollar una alfabetización mediática real, aprender a distinguir entre la información y el espectáculo, elegir conscientemente qué consumes, de quién lo consumes y por qué, cuestionar lo que parece muy perfecto, muy emocional, muy viral.

Filtrar más, reaccionar menos. Como decía Warren Buffett, la gente verdaderamente exitosa dice no a casi todo y eso también aplica a la información. Cuanto más ruido eliminas, más claridad tienes.

La tercera práctica es recuperar el hábito de la reflexión filosófica. Detenerte, respirar, pensar, observar el mundo sin las prisas que lo distorsionan todo. Los antiguos estoicos lo hacían cada día.

Se preguntaban, ¿qué hice hoy? ¿Qué pensé? ¿Qué aprendí?

Esa pausa diaria no es un lujo, es una forma de poder. Porque cuando dejas de reaccionar a todo y comienzas a elegir cómo responder, el juego cambia. Ya no eres solo un espectador confundido por el caos.

Te conviertes en alguien que puede transformar su entorno desde adentro. Pero esto no es solo un trabajo individual, también necesitamos rediseñar los sistemas que habitamos. Las instituciones pueden y deben ser diseñadas para frenar el sesgo, el engaño y la incompetencia.

Como también aquí hay tres pilares esenciales. El primero, establecer mecanismos sólidos de rendición de cuentas, instituciones que den retroalimentación honesta, aunque eso incomode a quienes están en el poder. La diferencia entre una empresa con un consejo independiente y otra donde el consejo es solo un sello de aprobación es enorme.

Piensa en el caso del Boeing 37 Max. Ingenieros advirtieron sobre fallos, pero fueron ignorados. El resultado tragedia, no porque no se supiera la verdad, sino porque no había estructura para hacerla valer.

El segundo pilar, promover la diversidad cognitiva. No solo diversidad estética o política, diversidad real de pensamiento. Equipos que piensan distinto cometen menos errores, detectan más riesgos y ven más ángulos.

Es incómodo, sí, pero es necesario si queremos decisiones más inteligentes. El tercer pilar es la transparencia. normas claras que impidan que la complejidad se convierta en una excusa para ocultar la mediocridad, leyes de acceso a la información, reglas sobre conflictos de interés, divulgación pública de decisiones críticas y más allá de eso está la educación.

No basta con enseñar habilidades técnicas. Tenemos que cultivar el pensamiento crítico, el discernimiento ético, la capacidad de ver más allá de las apariencias. Atenas fundó la academia.

Florencia alimentó el humanismo. Las grandes civilizaciones no solo producen conocimiento, también cultivan sabiduría. Así que ahora la pregunta es, ¿en tu comunidad, ¿qué protecciones existen?

¿Cuáles hacen falta? ¿Y qué tipo de mundo podríamos construir si rediseñáramos nuestras instituciones y nuestras mentes alrededor de la competencia real? La humildad y la verdad.

Como decía Maquiabelo, no son los títulos los que honran a los hombres, son los hombres los que honran los títulos. El poder no merece respeto por sí mismo, lo merece solo cuando se ejerce con dignidad. Y al llegar al final de esta reflexión, volvemos al hombre que inspiró todo este recorrido, Nicolás Maquiabelo.

Durante siglos fue malinterpretado. Muchos creyeron que promovía la crueldad, la mentira, el juego sucio. Pero número, él no estaba defendiendo los comportamientos oscuros que describía, los estaba exponiendo.

Su intención no era justificar el abuso del poder, sino mostrar cómo realmente funciona para que algún día pudiéramos hacerlo mejor. Porque solo entendiendo la verdad incómoda, no la idealizada, podemos aspirar a construir algo diferente, algo más justo, más sabio, más humano. Maquiabelo no era un cínico, era un realista con esperanza.

Y esa esperanza vive hoy en cada uno de nosotros cada vez que elegimos pensar por cuenta propia, cuestionar narrativas fáciles y apostar por la profundidad en lugar de la apariencia. Así que te pregunto, ¿has visto estas dinámicas en tu entorno? ¿Has presenciado como la incompetencia se disfraza de liderazgo?

¿Có la verdad es sacrificada por el espectáculo? Déjamelo en los comentarios. Me encantaría leerte y saber cómo estas ideas resuenan contigo.

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Y recuerda, comprender la oscuridad no significa rendirse ante ella. significa ganar el poder de encender una luz.