Metodologias Ágeis na Prática - com Mariana Zaparolli e Aline Wünsch | #DHSeries

Olá, pessoal. Tudo bem? Eu sou Aline, responsável pelos cursos de negócio aqui, da Digital House, e especialista em metodologias ágeis.

Estamos aqui pra mais um DH Series e hoje eu trouxe a Mariana Zaparolli, da Bain & Company. Ela veio falar um pouquinho pra nós do que é agilidade na prática. Então, bem-vinda, Mari.

Obrigada. Eu quero saber de você como é que vocês estruturam agilidade na prática hoje dentro da Bain, como que é esse processo, da onde que ele surgiu. Me conta um pouquinho a rotina de vocês.

Legal. Obrigada pelo convite. Estou muito feliz de participar dessa conversa com vocês.

A Bain tem uma maneira mais agnóstica em relação a qual método ou qual framework usar pra falar de agilidade dentro de uma organização, mas, como é uma consultoria bastante estratégica, geralmente nós somos contratados para falar além do método, mais como estruturar agilidade de fato numa organização de ponta a ponta, né? Então, alguns elementos importantes são observados ao longo desse processo, que obviamente vão incluir qual é a estrutura de trabalho que alguns times podem ter, por exemplo, se vamos usar um scrum, um kanban, seja o que for, mas, principalmente, qual é o modelo operacional que está em torno disso, como é que se governa uma organização ou estruturas de trabalhos mais ágeis, como isso se conecta com elementos, por exemplo, de pessoas, de desenvolvimento de carreira, de remuneração, de análise de desempenho, esse é um ponto bastante sensível, né? Quais são as regras do jogo da organização, ou seja, como a organização de fato mede as pessoas e espera que as pessoas se comportem.

A gente também olha bastante os aspectos estruturais da organização, então, define-se, por exemplo, como como esses times vão conseguir receber as suas missões, quais problemas cada time vai se propor a resolver e como isso se encaixa no que a gente chama de "taxonomia", que é esse desenho de distribuição de equipes e missões dentro da estratégia da organização. E isso vem com o apoio do board dentro de todas as organizações e dos clientes de vocês. Com certeza.

Geralmente, as contratações da Bain já são feitas por estes… pela diretoria executiva, então, nem sempre a gente tem uma grande unicidade de opiniões, até porque cada executivo tem vivências diferentes, né? Mas uma aposta, um patrocínio é bastante comum para que a gente chegue até essas organizações e no geral do que eu vejo no mercado, né? Eu trabalho com agilidade já tem seis anos, passei pelo PagSeguro, por instituição financeira, e converso bastante com as pessoas sobre como elas vivem isso nas suas respectivas organizações.

O que a gente observa é que, quando não há um patrocínio dos altos executivos, o máximo que essa organização consegue evoluir na sua tentativa de se tornar mais ágil, lembrando que ágil não é só sobre velocidade, né? Exato, não é fazer as coisas rápidas, né? Acho que esse é um parêntese importante.

Fala-se muito de eficiência - ok! -, mas a velocidade que a gente busca é mais sobre feedbacks mais rápidos, né? Então, ciclos curtos de feedback, por isso que a gente quer entregar mais rápido, porque a gente quer validar mais rápido se as soluções… Mais adaptável, né?

…de fato resolvem os problemas dos nossos clientes e, se não resolverem, a gente tem que ter condição de se adaptar para conseguir chegar até o que a gente chama de "valor", o que resolve o problema de alguém. Então, agilidade, quando a gente fala até de business agility, que é outra expressão que vem se consolidando no mercado, que o mercado percebeu que não é só sobre entregar software mais rápido, mas é gerar resultados mais rápidos e melhores para os negócios e isso envolve estruturas organizacionais que sejam mais flexíveis e adaptáveis, né? Dentro da organização como um todo, né?

Dentro da organização como um todo. Então, se o C-level, se os executivos não entendem os mecanismos que vão levar a esses resultados, o máximo que a gente observa são ganhos locais, né? São otimizações locais, é uma equipe que consegue se estruturar de um jeito melhor, com mais transparência, que otimiza o fluxo, que mede melhor o resultado que entrega, mas isso fica muito restrito ao ambiente dessa equipe.

Quando essa equipe tiver que lidar com as dependências ou os processos de governança, ou o que a gente chama do modelo de operação da organização, aí ela vai encontrar barreiras. Então, um apoio dos altos executivos, o entendimento do C-level de quais são os elementos estruturais que precisam ser modificados para viabi… para descomprimir essa organização, né? , dar espaço para inovação, pra criatividade, pro falhar rápido e aprender rápido, se isso não acontece fica muito difícil.

É uma coisa importante, bem bacana que você falou foi sobre business agility e como as organizações hoje, elas têm desmistificar essa questão que é só para software só pra TI, e não! Hoje já tem um manifesto do marketing, do RH… não sei se tem um do marketing… Tem, acho que tem… Então, voltando, o manifesto do marketing, o manifesto RH, é importante porque as pessoas agora estão começando a trabalhar num único time, né? Então, você recebe um projeto da área de negócio de uma forma ágil e você entrega de uma forma ágil também.

A cadeia fica um pouco mais uniforme, né? Não fica cada um trabalhando na sua casinha, então, tá todo mundo começando a se entender dentro das organizações. Isso tá bem bacana.

É. O manifesto ágil como a gente conhece veio de pessoas, né? , que que trabalhavam com tecnologia, então, até a nomenclatura usada ali, mais software em produção, e tal… Exato!

Tem essa conotação, esse viés porque veio dessa natureza e também é onde a gente observava historicamente os maiores modos de falha, né? Então, a gente recorre ao quise report, às estatísticas da Gartner de anos, de mais de 20 anos. Elas mostravam que os projetos, quando orientados a prazo, custo, escopo, eles tinham modo de falha de mais de 50% em estatísticas globais, ou seja, não faz sentido nenhum.

A gente vem observando números que nos mostram que a gente joga muito dinheiro fora há muito tempo. Então… Dinheiro, tempo, né? Algo que pro time ou pras organizações, isso é algo muito triste.

É frustrante. Frustante, essa é palavra. É.

Então, é natural que as pessoas de tecnologia tenham se movimentado, porque eram diretamente impactadas. Mas, ao longo do tempo, outro elemento foi se tornando cada vez mais forte, que é essa questão do resultado de negócio, né? , do business mesmo e do resultado organizacional.

Então, às vezes a gente ainda escuta falar "ah, mas toda parte da empresa tem que se tornar ágil? " E a resposta pode ser "não". Eu ponho um asterisco aí.

Um asterisco em que sentido: geralmente, essa discussão vem sobre "eu preciso ter times scrum", ou chamados squads, como queiram chamar, né? , "em todas as partes da minha organização? " Nesse aspecto, eu concordo que não.

Porém, quando a gente fala dos princípios da agilidade sobre observar o seu fluxo de trabalho, torná-lo transparente, medir, otimizar, olhar pra resultados, trabalhar de maneira colaborativa e transparente, aí a minha resposta é: "Sim, se aplica a 100% da sua organização". Exatamente! Inclusive no vendedor que tá na porta de fora.

Se ele tiver alguma conexão com esse trabalho orientado à necessidade de clientes, se ele tiver algum mecanismo pra trazer feedback pra sua organização e falar "olha, fui entregar este produto neste cliente e percebi esta… consegui identificar essas percepções de nosso cliente", isso é trazer feedback dos ciclos curtos, isso é retroalimentar tua cadeia produtiva orientada a valor, isso é agilidade. Então, acho que só vale a gente, durante as conversas, entender do que que a gente tá falando, se o que a gente tá chamando de agilidade, é um time scrum? De fato, não necessariamente toda a sua organização precisa trabalhar neste formato.

Mas se a gente falar dos mecanismos orientados a valores, né? , quais comportamentos a gente quer gerar uma organização em busca do que a gente chama de agilidade organizacional, a minha resposta seria: "Sim, você pode movimentar sua organização inteira nessa rota". Que foi, por exemplo, o que a gente trabalhou no PagSeguro.

Começou no desenvolvimento, mas até porque é uma empresa que é bastante digital, né? , mas se fala de agilidade no PagSeguro, por exemplo, em qualquer área. Por que tem até um glossário, né?

A gente fala de backlog, de sprint, se a gente for observar como a gente se posiciona quando fala de agilidade, têm expressões muito específicas, né? Ah, eu quero gestores que trabalhem com práticas três zero, OKR, é uma forma de olhar objetivos e resultados chaves, é o sprint, é o backlog, é o throughput, é o lead time… a gente fala coisas que quando a organização está desconectada com esse tema, se perde. Então, esse é um drive importante.

Como a gente unifica o entendimento do que se busca como resultado organizacional a partir de trabalhos mais integrados e com agilidade. Mas é possível, né? , fazer isso, mas é um trabalho de formiguinha, porque nós trabalhamos muito com pessoas e para pessoas, né?

E com o scrum, com todos esses frameworks e metodologias não é diferente. E envolve muita capacitação, muita capacitação. Essa é uma discussão que eu ainda vejo ela acontecendo de uma maneira e exagerada nas organizações.

"Nossa, mas eu preciso investir tanto em capacitação? " Tá bom, então. Vamos experimentar não capacitar ninguém e pagar o preço da ausência de capacitação, que é uma conta muito pior de se pagar, né?

Então, sim a gente precisa capacitar as pessoas, se a gente quer que as pessoas assumam papéis que às vezes os frameworks trazem, ah, um product owner, um scrum master, no Pag, a gente chamava de gel master pra ficar um pouco mais agnóstico ainda. gel coach, o agil coach, seja o que for, né? Se a gente espera que as pessoas assumam outros papéis - eu eu não vou nem entrar na seara de papel versus cargo, vou me resumir ao papel - e, portanto, que elas tenham responsabilidades específicas e, muitas vezes, comportamentos diferentes, principalmente quando a gente fala da liderança, do middle management, que geralmente fica vagando nessa reorganização, fica um certo limbo sobre qual é o papel dessa pessoa, como esse novo gestor se posiciona, que geralmente é muito diferente do que as indústrias tradicionais potencializavam ao longo da sua história, precisa capacitar, precisa explicar qual é o papel, precisa trabalhar os comportamentos, precisa ensinar essa liderança a ser um gestor ágil, um gestor facilitador, uma pessoa gestora que consiga desimpedir o trabalho do time, olhar as capacidades, saber o que é de fato a multidisciplinaridade numa cadeia de valor.

São coisas que a indústria não trabalhou na cabeça dessas pessoas ao longo dos anos. Então, não adianta a gente fazer "de - para", né? , que acontece muito nas transformações: "todo mundo que é PMO, que faz gestão de projeto no PMO, agora é scrum master.

" Gente, são um capacidades bastante diferentes, são posições muito diferentes na organização. Não vejo problema nenhum em a gente tentar entender o que as pessoas querem das suas carreiras e quais são os envolvimentos e habilidades que elas têm e como isso poderia ser trabalhado em novas posições. Excelente.

Porém, precisa ser trabalhada a nova posição. E aí vem de novo "precisamos treinar as pessoas. " Precisa treinar.

E treinar e treinar e fomentar discussões internas e trabalhar lições aprendidas, por que cada organização tem seu contexto. Você pode pegar o playbook do scrum e ler o que é um product owner, legal, mas quando isso entra na organização, tem uma série de outros papéis dessa governança, desse modelo operacional… Que são diferentes. …que são diferentes e que vão aparecer ali, é o product manager, é o product head, é o gestor do PO, é business owner… Você tem um monte de possibilidades aí.

E aí, legal, como é que essas pessoas se posicionam? Quais são as responsabilidades de cada uma delas neste modelo e que provavelmente em processo de transformação você tem um primeiro modelo, que é o modelo de adaptação, é um modelo de acomodação… É o MVP. É o MVP, e esse modelo, ele vai andar.

Então, a gente precisa trazer as pessoas pra esse ciclo de feedback da aplicação desse modelo pra organização conseguiu evoluir, né? E você acha hoje que o ágil, como um todo, ele é engessado - como ele está escrito, ele precisa ser seguido? Nós conseguimos trabalhar ele de acordo com cada necessidade, ou não?

Tá escrito na pedra e é isso que fica. Boa pergunta. É assim, acho que métodos ágeis, se a gente for pegar o scrum, como todo método, ele tem a sua prescrição, ele é pré-escrito.

Alguns são mais, outros menos, e o mesmo vale pra agilidade em escala, né? Se a gente pega o SAFe, que é o framework mais usado, ele tem bastante prescrição. Se você pega o Lecce, ele tem menos prescrição.

Todo método, ele é criado a partir de experimentações, então ele tem lições aprendidas. Alguém viveu aquilo, né? E quando a gente define usar um método, a gente bebe dessa fonte, a gente faz o uso do aprendizado que alguém já teve.

Então, a minha recomendação seria: tudo o que é novo, está em início, seja bastante fiel ao método, porque já é difícil mudar as coisas, quanto mais se você não tem referências. Então, decidiu usar o scrum, tenha disciplina. O ágil, ele exige disciplina, os métodos ágeis ou as práticas de agilidade, porque a gente fala de cadências curtas, ciclos curtos.

Se a gente quer de fato evoluir, eu preciso inspecionar e adaptar em ciclos curtos, então, inspeção e adaptação em ciclos curtos exige cadência, ritmo e disciplina, muuuita disciplina. Não quer dizer que ele seja engessado, quer dizer que ele necessita de disciplina para ser aplicado. Aí, a organização define quais são os experimentos que ela quer fazer e, a partir daí, o processo de adaptação, ele é natural também.

Eu não preciso ser rígida. No PagSeguro, por exemplo, a gente praticamente, praticamente não, mas tinha poucos times rodando scrum. Mas o PagSeguro e o UOL já trabalhavam com esses conceitos de agilidade desde 2008.

A gente tá falando de 11 anos pra frente! 11 anos pra frente, você pode experimentar as coisas com outro grau de liberdade, porque a organização já aprendeu muito com aquilo. Já tá mais madura, né?

Já tá mais madura. Mas, se você não tem esse processo de aprendizado já consolidado, começa a fazer aquilo que a prescrição te diz, até para você entender por que que essas prescrições acontecem. Se eu preciso fazer uma daily, é por que eu quero ficar em pé 15 minutos?

Não, é porque eu quero ter mecanismos para trabalhar a comunicação, o impedimento, o fluxo de trabalho. Tem razão de ser, né? E a daily, a daily é uma reunião diária, que é feita sempre no mesmo horário, no mesmo dia… todos os dias no mesmo horário, todo mundo em pé, pra responder três perguntas, certo?

Então: o que eu fiz ontem, o que eu fiz hoje, o que eu vou fazer hoje, e o que está me impedindo de realizar uma tarefa? E isso eu vivi muito na prática, não se chegou pra você também, se você vivenciou isso, que, às vezes, uma reunião que estava agendada para o período da tarde foi resolvida ali, em uma daily, porque era um impedimento que tinha entre o próprio time e eles se resolveram. Então, é algo que, assim como você disse no início da nossa conversa, sobre utilizar os métodos em outras áreas, não só na TI, vai muito disso.

Então, "o meu time de vendas pode utilizá as cerimônias, no caso da daily? " Pode. Que que ele vai me falar?

Talvez, "olha, a minha meta hoje é essa, eu vendi tanto ontem, o que está me impedindo de vender mais é isso. " Na área de marketing, enfim, na área de negócios como um todo pode ir se apropriando desses modelinhos que o scrum prega, pregava só pra TI, né? Sem dúvidas.

Mesmo nos times de kanban, também é muito comum usar as cerimônias, né? Sim! Principalmente em retrospectiva.

A gente quer falar de melhorias em ciclos curtos, têm que parar para discutir isso. Então, isso precisa acontecer, precisa ter disciplina pra fazer. E também tem um modo de falha muito grande, geralmente nas nossas organizações mais departamentalizadas, né?

, que são áreas separadas, as pessoas, nesse histórico de metas individualizadas, elas têm muito o próprio backlog, né? Eu tenho as minhas tarefas daquilo que eu tenho que resolver e o resultado que eu preciso entregar. Quando a gente fala de agilidade e colaboração, a gente tá querendo extrapolar mais isso pra uma visão de time.

Qual é a missão do nosso time, o time de vendas. O quanto nós precisamos vender. Qual é a missão do time?

Qual é o trabalho que esse time… quais são os problemas que esse time resolve, que isso vai gerar trabalho, vai gerar tarefas ou atividades, e como a gente se organiza para ter um resultado melhor como grupo. E isso quebra essa que a gente brinca que é "minha raia, minha vida" no kanban, né? Então, "as minhas coisas estão aqui e as suas, problema é seu".

Então, o desbalanceamento de demanda, de capacidade, as urgências ficam pra trás, tudo isso é deixado de lado porque as pessoas estão olhando o resultado de trabalho delas. Essa é uma quebra de paradigma muito forte e quando a gente sai de tecnologia e vai pras outras áreas, isso pega muito. Você vai falar geralmente com uma área de marketing, "ah, eu cuido do evento", "ah, eu cuido de offline", "ah, você cuida de online", "ah, e você cuida de comunicação interna"… Se a gente quer falar de um time ágil de marketing, a gente tem que falar "quais problemas essa área resolve?

" "Ah, a gente resolve problemas comunicação interna", "a gente faz eventos. " "Ah, beleza. Disso, quais são as naturezas de trabalho que nos geram, que vão ser diferentes também.

Algumas por exemplo o evento promete vai ter muito mais dependência externa do que uma comunicação interna, então, você tem fluxos de trabalho diferentes. "Ah, legal. Vamos enxergar os nossos fluxos de trabalho.

" Como time, como a gente se organiza, dadas as prioridades da semana, pra resolver os problemas prioritários, independentemente da natureza deles? Putz, mas aí me falta gente que conheça tal assunto para conseguir desafogar o fluxo de trabalho desse time. " Beleza, legal.

Temos o problema de otimização para ser resolvido: eu vou capacitar alguém de dentro? Vou parear? Vou trazer alguém de fora pra compor o meu time com novas habilidades?

Será que outro time tem alguém que consiga suprir essa necessidade? Mas a gente passa a falar de processos de trabalho mais eficientes, sim, mas também mais eficazes, porque a gente passa a resolver os problemas mais urgentes e certos da organização. Sim!

Porque problema sempre vai ter, né? A demanda sempre vai ser maior que a nossa capacidade de fazer. Então, a gente fala muito: agilidade é a arte de escolher bem o que você não vai fazer.

O que que eu não vou fazer porque é menos valoroso ou, de fato, eu vou fazer algo que vai ficar em estoque, em espera. Eu faço a minha parte na minha cadeia produtiva e eu passo pra frente e ninguém vai consumir. Pra quê?

Então, por que que eu estou fazendo e não tô resolvendo algum outro problema que de fato vai até a ponta da resolução… Vai impedir alguém, enfim… Quando a gente fala de transparência, a gente fala muito que os times precisam ficar… serem times autorganizados, né? Robustos. Quando quando a gente fala isso, quais são os principais pontos que você acha que tornam um time de fato bem robusto e que ele consiga se organizar sozinho, que ele consiga rodar sozinho.

Principalmente esse exemplo que tu deu sobre o marketing, então, tem várias áreas, cada uma sempre focada naquele negócio específico, mas quando nós trabalhamos num time como um todo, todo mundo precisa se ajudar ou entender um pouquinho de cada viés. Qual é o ponto mais importante pra um time trabalhar e se consolidar num time autorganizado, autogerenciável, né? É a troca do diálogo sobre entregar tarefas ou resolver problemas.

Então, em vez de dar tarefas para as pessoas seja… a gestão, geralmente vem da gestão…, mas é fazer um entendimento coletivo de qual é a missão daquele grupo. Pra que essa área, esse time existe dentro de uma organização? Quais são os problemas que a gente resolve, sejam problemas internos da organização ou direto, conectado diretamente com os nossos clientes lá fora.

E na Bain? Eu entendi que vocês são uma parte estratégica e aí vocêS têm outras pessoas que implementam o e você é responsável por entender como que tá funcionando, se tá rodando o scrum, se tá rodando SAFe, enfim… como é que funciona essa rotina de vocês? Qual é o papel?

A Bain é uma consultoria consolidada, norte-americana, é bastante grande e estratégica, então, ela tem diversas atuações e em um nível organizacional. Quando o assunto é a agilidade ou transformação, isso tá muito conectado numa frente digital da organização. Também envolve marketing online, questão de costumer experience, está tudo neste mesmo guarda-chuva internamente na Bain.

O que basicamente vem acontecendo é… os nossos sócios ou consultores mais seniores entendem com os clientes quais são os problemas que eles imaginam que uma transformação resolve, que nem sempre são muito claros, né? "Ah, eu quero transformar! " Tá, pra quê, quais são as dores, o que que acontece que a conclusão é "preciso me transformar"?

Hoje isso é um pouco mais claro, dado que a gente tem tantas empresas consolidadas em resultados no mercado que alteraram a sua forma de trabalhar e aí gente tem um problema nativo que é contratação e retenção de pessoas. Aí já têm um outro público que espera outros ambientes, então o problema já é mais claro pra todo mundo. De qualquer maneira, a gente aterrissa melhor isso quando a gente vai iniciar um trabalho.

Ao longo desses anos, somente nos Estados Unidos, a Bain vem coletando experiências bastante profundas e organizações grandes e complexas de segmentos diferentes sobre agilidade e isso gerou alguns elementos que a gente sempre observa quando a gente fala desse tema na organização. Não é bem um framework, mas é um método que a Bain usa pra olhar variáveis na organização que precisam ser tratadas, não só falar de scrum. Muito bem, quando essa conversa, ela cai para essa linha do "eu preciso ter times ágeis", a Bain tem feito uso de parceiros do mercado que têm experiência de agilidade dentro de times.

A Bain, como ela trabalha mais no alto da pirâmide, ela precisa recorrer a apoios pra de fato entender como é que a vida funciona nessas organizações, e aí a gente faz um caminho de, junto com com essas outras organizações, essas empresas, consultorias parceiras, fazer um trabalho alinhado, né? , conectado pra que a gente consiga observar se as decisões que estão sendo tomadas no nível mais estratégico de fato trazem os resultados esperados nas equipes que estão ali. Então, acaba que a Bain começou a se aproximar mais do tático pra conseguir fazer esse trabalho e usa e faz uso integrado com essas consultorias para conseguir retroalimentar e falar "olha!

A estratégia dessa transformação realmente está trazendo os resultados que a gente espera" ou "não, a gente vai precisar adaptar". Eu entrei na Bain Há alguns meses com o papel de trazer expertise de agilidade pra esses times, então, basicamente eu trabalho com os clientes, né? , tem exposição aos clientes em reuniões e tal, e também alicerço os nossos times internos pra trabalhar com esse tipo de tema, inclusive com os parceiros, né?

E também é uma forma de trabalho um pouco diferente que a Bain vem fazendo, que eu acho que é bastante inteligente porque cada consultoria tem expertise em níveis diferentes da organização, lidar com C-level também exige um jeito de trabalhar específico, né? Esse público tem uma cabeça de anos de trabalho na indústria que tem algumas prerrogativas para fazer um diálogo. Ao mesmo tempo, a gente sabe que não adianta falar de planos sem enxergar como de fato as equipes se organizam, como de fato o trabalho funciona.

E têm empresas no mercado bastante consolidadas nisso, então, a gente une forças e estamos juntos aí… Pra fazer as coisas acontecerem. Pra fazer as coisas acontecerem. E me conta mais uma coisa: qual que é o ponto mais difícil?

Quais são os maiores impedimentos hoje de você fazer tudo isso acontecer dentro do cliente ou próprio dentro da Bain? Nós sabemos, você mesma falou, que problemas existem em todos os lugares, em todos os momentos, e impedimentos também. E nós, a nível ágil, nós falamos muito de melhorar, diminuir impedimentos, né?

Mas quando você vai mudar uma organização, eu entendi que quando board aceita e assume "vamos fazer essa transformação", seja ela ágil, digital, enfim, é mais fácil, mas, ainda assim, existem impedimentos. Quais são os maiores impedimentos e como vocês conseguem reverter essa situação? O maior impedimento é o comportamento humano, né?

Sempre! No fim, tudo isso é sobre pessoas, né? A maneira como a gente estrutura o trabalho, prática, as metas, legal, mas estamos falando sobre pessoas.

Então, a maior dificuldade é, né? , têm frases que dizem que é mais fácil a gente mudar o comportamento, começar a fazer alguma coisa nova do que deixar de fazer algo antigo. E eu acho que é bem isso.

Quando a gente entra num processo de transformação de uma organização, isso mexe com muitos elementos de muitas pessoas. Então, gera insegurança, se não tomar cuidado com comunicação e falta de visibilidade, as pessoas, elas automaticamente recorrem por um modo seguro dela de trabalhar, elas sentem ameaçadas, porque elas não têm clareza do que que está acontecendo, como elas vão ser reposicionadas. Se a gente pega organizações tradicionais, que têm pessoas que trabalham há 30 anos nessa organização, mais difícil é, porque elas vivem aquele ecossistema há muito tempo e têm uma enorme insegurança de serem expostas ao mercado, porque elas sequer pensavam nisso, né?

, ao longo do seu histórico. Então, a gente está falando dos comportamentos humanos. Esse é o ponto… Esse é o ponto cerne da questão.

Se a gente quer de fato transformar uma cultura organizacional, a cultura é consequência, né? A gente fala assim: "ah, preciso implementar uma cultura ágil". Então, me diga qual é a aplicação que você vai fazer download e apertar o play e fazer ela instalar.

Você não instala isso. Não é uma coisa que você aperta o play e… PUF! Agora eu tenho uma organização ágil.

Não, não é uma varinha mágica de condão. Eu sempre falo. Não existe.

Depois de uma aula de scrum, seja lá o que for, ninguém vai chegar em casa, dentro da organização e vai falar assim: "Eu vou rasgar todo o processo e agora vamos começar tudo do zero, tudo de novo". Não é assim que funciona. Você tem um desenvolvimento ali, né?

É uma jornada. É uma jornada. E esse desenvolvimento, se a gente quer chegar numa cultura diferente ali na frente, a gente precisa pensar em mecanismos de estímulos de comportamentos aqui, que vão fazer com que as pessoas se comportam de forma diferente, e lá na frente eu tenho uma cultura diferente desenvolvida nesse ambiente organizacional.

Então, quando a gente fala de comportamentos, vai voltar aos estímulos que a gente chama de regras do jogo do tabuleiro, né? Como é que as pessoas são promovidas? Quais são os valores da organização?

Como é que elas são remuneradas? Quais são os estímulos? Quem avalia quem?

Como essa avaliação é feita? Porque são esses elementos do tabuleiro que regem comportamentos. Não adianta a empresa escrever na parede, no caderno: "olha, aqui a gente não valoriza carteirada.

A gente não gosta de discussões de crachá, a gente valoriza uma discussão aberta". AH, legal, você senta numa sala de reunião, o primeiro diretor que tá na sala abre a boca, é diretivo e todo mundo faz amém. E aí você pergunta: "pô, porque que a gente não discutiu essas outras visões?

" "Não, você tá ficando louca? É o diretor que falou. Você baixa a cabeça e faz".

Então, uma coisa é a cultura explicitada, desenhada, escrita; outra coisa é como a organização realmente funciona, como é a vida lá dentro, como eu trabalho lá dentro. E a cultura organizacional, ela não é do desenho na parede, ela é da vivência das pessoas. Da rotina de todo mundo, né?

E as pessoas vão se moldando a isso. Elas vão entendendo como é que a coisa funciona. "Quem é promovido?

", "Como o comportamento aqui é valorizado: é quem questiona ou é quem faz amém? ", e assim por diante. Então, o maior impasse de mudanças, de transformações e quando fala de agilidade principalmente na organização, é sobre como direcionar comportamentos.

Por isso que, se a empresa não muda o seu jeito de estruturar as regras do jogo, por isso que o C-level, de novo, é tão importante, por que ninguém muda a regra de remuneração sem que que a alta gestão esteja envolvida, nem muda os critérios de bônus sem que a alta gestão seja envolvida. Então, se a gente não estiver disposto estruturalmente a mudar esses mecanismos, é muito difícil que amanhã a gente encontre de fato uma cultura colaborativa, transparente, sem culpabilidade como você falou, né? "Ah, eu quero falhar rápido.

" Falha pra você vê o que acontece. Entra na reunião e olha. Alguém vai lá e descasca: "como a gente errou?

" Se a gente quer transformar a organização… Eu costumo dizer que a gente até pode errar, mas a gente não pode errar caro. Exato! Tem que aprender com o erro.

Exato, tem que aprender com o erro e recuperar o mais rápido possível, né? E não repetir, isso é fato. Mas as pessoas têm que estar mais abertas.

No final das contas, fechando aqui a nossa conversa, no final das contas é muito mais sobre pessoas, de novo, né? , e é possível sim fazer a implementação do ágil, tanto na organização pequena, numa grande, vai depender muito mais de pessoas e entender como funciona essa jornada e esse processo, certo? Certo, prefeito!

Agilidade fala de transparência e de colaboração, então, a gente tem que estar disposto a abrir mão do velho teatro corporativo. Chegar em reunião e não falar a verdade de nada, porque o semáforo está verde, mas todo mundo sabe que não está tão verde assim, e fingir que os problemas não acontecem, ou de alguma maneira dá uma camuflada nos indicadores, porque sabe que não vai gerar consequências piores, então, é sobre isso que a gente está falando, né? É sobre dar visibilidade ao fluxo de trabalho, trabalhar impedimentos, dar clareza, autonomia, responsabilidade… Autonomia!

Autonomia, pra mim, acho que a palavra que mais define os novos propósitos, os novos métodos de trabalho, né? Porque você dando autonomia pro teu funcionário, pro teu time, é muito mais fácil com que eles trabalhem, desenvolvam algo com carinho, com atenção, com prioridade. Com senso de pertencimento, né?

Exatamente! Bom, pessoal, é isso! É um pouquinho aí sobre o que que é o ágil pra vocês, como que nós implementamos isso nas empresas, como que trabalhamos isso depois e, na na próxima semana, temos outro vídeo aí pra vocês.

Um grande abraço! Obrigada, Mari! Obrigada, eu que agradeço!

Sucesso aí pra você e nos vemos em breve! Ok obrigada, pessoal! Tchau, tchau!