Da ESTRATÉGIA à EXECUÇÃO: Como LIDERAR com Clareza e Impacto (Raduan Melo) | O Padrinho Podcast #023

Como são mal preparados os líderes hoje em dia, né? Pega gente da área comercial, diretor comercial, pô, o cara não sabe ler uma re, então assim, ah, não, eu sou da área comercial, para que eu vou entender do da ferramenta financeira, pô? Não é uma ferramenta financeira, é o placar da tua empresa, é o resultado da do negócio. Isso eu vi, tem gente que fala assim: "O negócio é fazer, não é planejar, tu vai gastar muita energia. Se você não tem uma estratégia, se você não tem um bom plantático, um bom plano operacional, você pode

até realizar, você pode ter construído uma empresa, mas você gastou cinco vezes mais energia do que deveria. Se você tivesse feito isso antes, provavelmente você teria ido mais longe. Direito ao sucesso, amigo. Ninguém tem direito ao sucesso, não. Levante a mão pro céu, agradeça pelo que você teve e quiser ter mais, é mais trabalho, é mais esforço. A linha de chegada ela não existe. Mais energia, quebrar a cara de novo. Seguinte, se eu tivesse recebido todo o dinheiro que já me ofereceram desde quando eu saí do grupo Silvio Santos para criar uma nova Jequti, eu

saí de lá, era assim, vem aqui fazer uma nova Jeqeti para mim. Vem aqui. Eu falava, não dá, não dá. O tempo é outro. As pessoas são outras e o mercado é outro. Sucesso do passado não garante sucesso de presente, muito menos de [Música] [Aplausos] futuro. E aí, galera do Padrinho Podcast, episódio especial hoje. Hoje nós tivemos dois episódios incríveis, que são dois caras jovens de muito sucesso, que sabem fazer transformação por onde passa. Eu tenho certeza absoluta que vocês não vão piscar. E outra coisa, quer aprender fazer transformação, quer aprender gerir a área comercial,

quer ajudar com governança melhorar o negócio? Presta atenção nesse podcast hoje que daqui a pouco eu falo o nome da pessoa. Mas é óbvio, antes de falar, eu não poderia de mandar um recado para você que tem entre 5 e 50 funcionários. Grupo Bom Pastor Multiassistência, tem o plano corporativo. Quer engajar seus colaboradores? Lá dentro a gente tem assistência veicular, assistência odontológica, telemedicina, seguro saúde. É um pacote completo e que você modula de acordo com a interesse do seu funcionário. Governança, gestão não é gerar melhor custo e mais felicidade? Grupo Pastor, Multiassistência, Plano Corporativo. Clica

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melhorar seu negócio? Presta atenção no que eu vou te apresentar agora. Um cara jovem, 30 e poucos anos de idade, a jornada dele começou quase no nascimento, conhecimento de profundidade, já faz um monte de coisa, sócio de um monte de empresa, entre elas é meu sócio também, meu amigo Raduan Melo. Opa, como tá, meu amigo? Bem-vindo. Muitíssimo obrigado. Prazer estar aqui. Prazer estar falando com Lázaro do Carma aqui no podcast do Padrinho. E vamos que vamos, Lázaro. Muita coisa pra gente entregar, pra gente agregar. Acho que a gente tem uma boa hora de papo, uma

boa jornada de intensidade. E o primeiro papo do padrinho, a primeira pergunta sempre é: quem é Raduan Belo do Nascimento até hoje? Cara, alguém que tenta, tá? Eu gosto de falar sobre isso. Alguém que tenta, alguém que tá aí batendo cabeça, gerando resultado. Graças a Deus temos hoje aí a PWR Gestão. Sou um dos sócios fundadores, mais de 220 projetos de consultoria executando atualmente no Brasil. sócio do Lázaro do Carmo na Capital Upgrade, nosso nossa frente de desenvolvimento corporativo, de educação e crescimento empresarial e outros negócios mais, né, Lázaro, que a gente acaba tendo, que

a gente acaba fazendo. Mas esses dois são os grandes carros chefes que fazem aí o movimentam o meu dia a dia, meu trabalho, meu conhecimento, minha intuição e meu objetivo. Raduan, ponto principal para um cara que quer fazer e realizar em tão pouca idade, que que tu fez? Tá com 30, quantos? 35. 35 anos de idade. Que que tu fez nesse período aqui? Você fala assim: "Foi disruptivo para mim. Daqui a pouco nós vamos falar de negócios. Por enquanto estão falando do Juan. Aonde foi a mudança de chave? aonde foi a necessidade de falar assim:

"Quero mudar, quero fazer ou eu tô inconformado com alguma situação?" Qual a dica que você dá pro empresário que tá aí? Porque na sua origem você foi mais empreendedor do que executivo na vida. Sem dúvida. Qual que é essa, quando foi a virada de chave? O que que foi relevante para esse espaço que querendo ou não vou falar para você o que eu falei com o Adolfo, né? Você tem muito mais futuro do que passado, né, velho? Eu até falei com ele, você é um menino mais futuro que passado, porque eu tenho mais passado do

que futuro. Você tem mais futuro do que passado. Então, irmão, qual a virada de chave nesse curto espaço de tempo que fez a diferença para ser quem você é hoje? Eu vou falar duas coisas, tá Lázaro. Primeiro que eu defendo fortemente, comece cedo, né? Vendo a história de grandes empresários, grandes gestores, grandes pessoas. É praticamente uma linguagem comum começar cedo, né? assim, iniciar cedo, começar cedo. Comecei com 18 anos trabalhar em em supermercado. Então, colocar a cara tapa, colocar o carro na rua, não ter vergonha, não ter preguiça e começar cedo. Ah, vou errar muito,

vai ir para [ __ ] Mas melhor errar cedo do que errar tarde, né? Então, acho que começar cedo é um grande conselho que eu dou para muita gente. Acho um absurdo aí o pessoal com 25 anos sem ter começado ainda e perdeu aí 5, 6, 7 anos já que poderia ter iniciado. Outro grande conselho que eu dou é foca no resultado, né? As pessoas vão lhe contratar pelo resultado que você dá para elas. Ponto. Ah, tem um sorriso bonito. Ah, tem aquilo. Ah, tem aquela pessoa. É filho de não sei quem. Isso tudo é

balela. Isso tudo não vai gerar, não vai gerar nada perene para você. Então, o que é que você agrega para mim, né? Gosto muito do Lázaro, quero trabalhar com ele, mas o Lázaro vai me dar o quê? Qual o resultado que ele vai me dar? Quando a gente tem essa ótica de fazer as coisas pelo outro, né, que até cristão, né, tô fazendo, pensando no que eu vou fazer para você, a coisa começa a virar, né? Então você começa a ter o olhar certo para construir grandes coisas. Então não é um olhar para dentro de

o que eu gosto de fazer, o que eu quero fazer, não. Olhar para fora, né? Gosto muito dessa frase. Empreendedorismo é uma porta que abre para fora. Nós falamos isso aqui agora, né? A gente tava comentando isso aqui agora, cara. Não é o que eu gosto de fazer, é o que precisa fazer. [ __ ] esses caras sabem o que fazem. A gente tem que aprender, dar um passinho de humildade atrás e falar assim: "Cara, é isso. É, eu concordo gênero no migrau é fazer aquilo do da porta para fora." Exatamente. Tá assim. Mas vai,

continua. Te cortei. Por quê? Porque é um ponto extremamente importante na minha cabeça também, meu. Não, fundamental. Assim, eu não conheço ninguém, sendo sincero, de muito sucesso, que não tem essa chave virada. Não conheço ninguém de muito sucesso que fala: "Ah, não, eu não faço. Faço só o que eu gosto. Faço só o que eu acho que deve ser feito". Essa esse incômodo de buscar o melhor, buscar o que tá funcionando, buscar o que acerta, buscar o que realmente dá resultado e principalmente, né? Como puxando aqui o que tu falaste, da humildade, de ver quem

faz, né? Então, às vezes a gente tem um ego inflado, vamos falar muito sobre isso, sem dúvida, de, ah, maneira como eu faço essa, maneira como eu gosto de fazer essa e o resultado não tá acontecendo e você fica ali apaixonado por aquele processo, ou porque você domina, ou porque você tem vergonha de fazer outras coisas que são, a gente acha que não, mas é um é um mantra, né, um agressor à vergonha dentro do mercado empresarial. Então, acho que essa coisa do colocar o carro na rua e focar em resultado é fundamental, né? Isso

é, eu não tenho dúvida que isso foi fundamental para mim desde o começo da minha carreira e é fundamental ainda hoje. E falar ainda hoje porque, Lázaro, isso é um policiamento constante, na minha visão, tá? E assim, ah, cheguei até aqui, não preciso mais olhar. Talvez onde você chega faz você ter que olhar ainda mais para não ficar cego na no ego e na soberba. Eh, sabedoria rasa de cega, sabedoria média de cega, sabedoria profunda, abre os seus olhos para novos conhecimentos. Cara, eu estudei, eu li isso, estudei quando eu tinha 20 e poucos anos

no cujo de história. Sabedoria rasa de cega, sabedoria média de cega, sabedoria profunda abre os olhos para novos conhecimentos. Nunca a gente é, a gente está. Então esse lance que você falou é puramente verdadeiro. A gente tem que entender o seguinte: ninguém exper em tudo, né? Então eu acho que, cara, você tá certíssimo. Eh, não é à toa que tá tão jovem na cadeira que tá fazendo as coisas que faz. E Raduan, eh, vou começar a te apertar sobre estratégia, que é uma coisa que eu gosto de ouvir muito. Bora. Eu gosto de ouvir muito

você falando de estratégia, de posicionamento e depois nós vamos entrar um pouquinho no lado pessoal aí. Aí a gente vai falar de ego, vaidade, pecado que diabo mais gosta. entraria. Mas o seguinte, qual a importância de você definir estratégia clara e a diferença entre estratégia, tático e operação? Porque antigamente, na minha época, você só falava de estratégia de tático. O tático era ela mesclado na operação. De uns anos, de uns anos, não, de sei lá, 20 anos para cá, a operação começou a ser uma parte dentro do plano tático, que é aonde o cara é

100% operacional. E o plano tático ainda tem o lance de quem vai fazer, como vai fazer, como eu vou planejar e como eu vou cobrar. Fala um pouquinho da importância da estratégia, dê vaga nela, depois você fala na sua opinião, qual a diferença dela do tático e a importância da operação. Os três conceitos, como se diferem e como esses três conceitos, meu amigo, pode te ajudar aí dentro. Porque se você tem gente que fala assim: "O negócio é fazer, não é planejar". Tu vai gastar muita energia. Se você não tem uma estratégia, se você não

tem um bom plantático, um bom plano operacional, você pode até realizar, você pode ter construído uma empresa, mas você gastou cinco vezes mais energia do que deveria. Se você tivesse feito isso antes, provavelmente você teria ido mais longe. Então o Raduan, eu já eu sou suspeito para falar porque eu já ouvi ele falando disso, mas ele vai vender esse conceito aí pra gente. Conta pra gente a opinião sua sobre os três conceitos. Maravilha. Primeiro lugar, a estratégia é o fundamento da da organização, né? Eu eu me incomodo muito quando eu vejo empresários que nunca pensaram

a estratégia da organização, o quanto de desperdício de recurso existe envolto nisso e sendo muito claro da forma simples que funciona, né? O que que a estratégia tem que me responder? Tem que me responder duas coisas. Para onde eu vou e por onde eu vou? Qual é o meu destino? Quero chegar aonde? Quero realizar o qu? Quero crescer quanto? Após essa definição, eu tenho que ter claro o caminho que eu vou fazer. Então eu pego muito empresário que fala isso. Ah, quero dobrar minha venda. Maravilha. Quer dobrar como? é aumentando o mix, aumentando quantidade de

vendedor, é diminuindo o preço, é aumentando o preço, é abrindo a operação, é franqueando. E aí todo mundo fica, pera aí, calma. Então você não tem uma estratégia. Se você não sabe o que fazer para alcançar um resultado, você não tem estratégia. Mas Raduan, isso não vai mudar. Claro que vai. Não é porque o cenário é hostil, não é porque o cenário ele é dinâmico, volátil, que eu não tenho que ter uma estratégia. É quase o contrário. Quanto mais implantado em um cenário dinâmico, mais importante é a sua disciplina interna. mais importante é a disciplina

de saber o que está fazendo com os recursos que tem. Então é papel, até digo que é um papel moral do empresário, definir claramente para onde a empresa vai e por onde ela vai, o que eu quero do meu negócio, onde eu quero colocá-lo e qual o caminho que eu vou percorrer para chegar até lá. Isso é responsabilidade da estratégia. Dentro disso, decorrente disso, a gente puxa a tática. Então eu puxo todo o meu plano tático decorrente disso, meus projetos. Então eu vou fazer um projeto de lançamento de novos produtos, vou fazer um projeto de

capacitação dos meus vendedores, vou fazer um projeto de precificação, de custo, de gestão financeira, os caminhos, né, os grandes caminhos que vão me levar até meu objetivo, a parte tática, tão importante quanto a parte estratégica. Então o pessoal pergunta às vezes o que é mais importante, estratégia, tática, operação? É a mesma coisa de perguntar o que é mais importante para andar, se a perna esquerda ou à direita. Concordo? E eu falo o seguinte, outro dia eu falei uma frase para um cara e ele respondeu para mim, eu falei assim: "Cara, é frase minha. O jogo

se ganha no tático. OK. O cara falou: "Então quer dizer que estratégia não serve?" Eu falei: "Mas que não dá para fazer um plano tático sem estratégia, que é o desdobramento". Pensa assim: "O jogo ganha no tático, mas eu vou fazer um plano tático sem saber aonde eu vou chegar ou como eu vou chegar, porque o plano tático ele ajuda como implementar isso. Mas o, né, o caminho, a trajetória, então uma coisa não elimina outra. E eu tô fazendo isso aqui porque na internet já quando eles pegam essa frase minha, o cara fala assim: "Esse

cara é louco, então ele não existe estratégia". Eu falei: "Meu querido, para ter um plano tático tu tem que ter estratégia. Você não faz plano tático sem estratégia. Então explica isso para essa galera. Exatamente. Sim. O plano tático vai me me direcionar e me colocar e descrever minha execução, né? Então dentro do plano tático, eu tenho toda a gestão empresarial, né? A gente pode resumir muito dessa forma. Dentro da tática, a gente tem a gestão acontecendo. Então, quando a gente fala, por exemplo, ah, eu preciso de uma estratégia para definir uma tática, porque eu só

posso fazer gestão se eu tiver estratégia. Só de complementar, a cultura acontece no tático. Exatamente. Não, estratégia, eu eu sou da estratégia, né? Minha área é estratégia, mas eu gosto muito de colocar ela no canto dela. Estratégia é um devaneio, né? É um devaneio que eu tenho de para onde eu quero ir, como eu quero ir, uma criação, um que até de artístico, né? grande empreendedor faz estratégia com que é de artístico. O dia a dia é o tático operacional, meu amigo. O dia a dia é o tático, é é a mensuração, é o projeto

acontecendo, é a coisa sem não existe. Não tem como a gente fazer. Não existe não existe você ser bom na tática sem ter uma estratégia consolidada e forte por trás. Não existe. Mas onde eu ganho o jogo é na na tática. É a tática que faz a coisa acontecer. Eu gosto muito de fazer um parâmetro com guerras, porque afinal vem disso, né? O comportamento estratégico, a estratégia é: quero dominar a Europa. A tática é que vai me dizer por onde eu vou, qual país eu entro, qual recurso eu vou colocar, vou mobilizar quem, vou fazer

o quê. A execução é o soldado lá descendo e atirando. Se eu não tiver essa tática, a tática é a escolha da infantaria, da cavalaria, pelotão de apoio e operação. É o Exatamente. Então assim, se eu não tiver uma escolha correta dos meus recursos, né, vamos falar: "Ah, eu não tô na guerra não, amigo, mas você tá gerenciando pessoas, você tá condicionando orçamento de engenheiro, você tá tendo onde colocar sua energia, então isso é são seus recursos, né? Se você não sabe onde colocá-los, você tá desperdiçando. Por isso que a estratégia vai orientar sua empresa,

né? Não tem como falar em uma empresa bem gerida, sem uma estratégia por trás. O que vai acontecer é desperdício de recursos. E a gente vê muito isso, viu, Lázaro, que aí vem toda aquela questão que a gente fala tanto, muitos influencers, pessoal aí da da rede social mais forte dando conselhos táticos, né, estruturais, sem saber a estratégia. Isso é uma coisa que a gente fala muito em cursos, em treinamentos, que é justamente o erro que eu tenho em querer ficar julgando e falando que o outro tem que fazer sem saber a estratégia. Como é

que eu sei se é infantaria, se é aeronáutica, se eu não sei qual é a sua estratégia, o que você quer e para onde você vai, né? Exatamente. E aí me fala o seguinte, o nós comentamos aqui sobre a tática e a questão do operacional, todo mundo fala o seguinte, né? Não, o dono não pode se meter no operacional. Eu concordo que assim, quando você é pequenininho, todo mundo é operacional. Empresa de eu mais eu, empresa de eu mais um. Aí depois você sobe pro tático, depois você fica mais estratégico. Mas para você, eu tenho

outra filosofia também que eu sei que você concorda porque a gente conhece que é assim para você conferir a execução, porque todo dono de empresa presidente, ele aperta o send, mas ele tem que fazer um follow-up para ver se a coisa tá acontecendo. Quando você faz o followup, tu entra no tático. Só que quanto maior a empresa, mais longe você tem que estar do quê? Operação. As pessoas confundem a operação contático. Explica aqui pra clientela do do padrinho qual a diferença, porque a gente a gente já diferenciou aqui a tática do estratégia. Agora, a tática

da operação do moedor de carne do dia a dia. E o porqua o dono ele tem que sair do moedor de carne. Ele não vai deixar de ser tático nem estratégico, mas sair do moedor de carne, quanto maior a empresa, mais o cara tem que sair, né? explica para eles aqui também agora a diferença básica que você vê no dia a dia, que que é o tático agora e que que é o o operacional do dia a dia que faz a roda rodar. Perfeito. Primeiro lugar, vamos ser bem bem bem direto. A operação da sua

empresa tem que funcionar sem você. Isso é a execução. Então assim, ah, eu preciso autorizar um pagamento, senão esse pagamento não é feito, tá errado. Ah, eu preciso checar tal procedimento, senão não anda a empresa. Entenda, a operação tem que acontecer, né? A operação, é óbvio que você dentro gerenciando, fazendo uma tática, vem da tática, analisando, a operação ela é mais rápida, ela vai melhorar ao longo prazo. Perfeito. Mas a operação tem que funcionar sem o dono. Concordo. Eu tenho que liberar um pagamento de reembolso de R$ 1.000 para um colaborador. Não existe. E quantos

são assim? Ah, eu tenho que bater. Eu que checo, Raduan. Eu sou o cara empresário que vai checar se a ordem de compra tá batendo com o que tá sendo pago. Então, assim, eu vou lá dar o cheque nisso. Não existe isso. Então, assim, a operação não pode depender do estratégico. Isso é um direcionamento claro, né? O dia a dia operacional não pode depender de direcionamentos estratégicos. O soldado não pode tá no fronte perguntando em quem ele atira e ligando pro general para saber como é que ele atira. Então, a execução tem que rodar sozinha.

E Raduan, eu entro aonde? Eu empresário, eu eu CEO, entro aonde? garantindo que a tática suporta a operação. Então, garantindo que o que eu defini de caminho tá acontecendo da forma como deveria. Se não tiver, qual ajuste tem que ser feito. Por isso que essa coisa também de enclausurar a alta gestão no castelo. E eles ficam ali só dizendo o que tem que ser feito, sem acompanhar, se tá acontecendo, qual é a interpere, qual obstáculo existe no meio ou não paraa execução acontecer, porque aí vem um grande papel, tá, Lázaro, um grande papel da liderança,

tirar obstáculos da execução. Uhum. Tirar obstáculos. Se eu deixar minha fazer com que minha equipe performe livre, eu não tenho obstáculo para ela. Então tirar obstáculos, isso é o papel da gestão, isso é tática, papel da liderança. Da liderança. Agora ficar dando tiro, eu tenho que descer para atirar. Tá tudo errado, né, amigo? Cuidado. A improdutividade é muito grande. Quando eu falo aqui que todo gestor o jogo ganhando tático, a diferença é essa. Não é aprovar o negócio, não é ter que ficar no dia a dia, não. É você fazer o follow-up para entender. E

você tem que ter gente para jogar o tático. Não é o dono, você só faz follow-up. Então esse é um jogo nosso. Falando de estratégia Ror, a gente tem estratégias diversas da empresa e eu queria que você desse uma luz para esses caras aqui. Todo mundo. A empresa começa primeiro em quem te consome. Segundo quem leva esse produto para quem te consome, que área de venda. Costumo falar que primeiro quem manda na empresa é o consumidor, segundo a área de venda e o resto todo é suporte, né? Quais as principais ferramentas, metodologias que você gosta

de falar, ensinamentos paraa área de venda crescer, para você ter uma boa gestão de venda? Todo mundo acha que a área de venda é o seguinte: contrata os malucos, motiva eles, uh, e bota solta no campo. A gente sabe que isso até deu certo há séculos atrás, mas não dá mais. Então, quais as ferramentas, as metodologias? O que que você recomenda pro cara ter uma boa estratégia de venda e rampar? Porque pensa, progresso, galera, tem que vir antes da ordem e tudo isso. Tem que ter estratégia, tem que ter metodologia, tem que ter planejamento. Outra

coisa aqui também que se você recomenda planejamento e agenda para área comercial, que é outra coisa que o vendedor tem pavor, né, de agenda, de planejamento, os cara acha que é burocracia, né? Então, pô, ferramentas, metodologia, recomendação do Arduan para otimizar a estratégia e processo de venda, pro cara decolar, porque aí depois a gente vai para marketing e tal, do ponto de vista de fora para dentro, que que você recomenda aqui pros caras? E galera, você que tá em casa, anota. Acho que é a primeira coisa que a gente não pode perder de foco, tá,

Lázaro? O problema que eu resolvo, isso é a primeira coisa, que é o poder do cliente. Então vê muito empresário, muita gestão comercial fissurada, né, apaixonada pelo produto, pelo serviço e perde a perspectiva do problema que resolve, que é muito claro. O cliente paga para não ter qual problema, ele paga para resolver o quê. Então assim, se nós da Capital Upgrade, por exemplo, acharmos que somos uma empresa de treinamento, a gente tá lascado. Nós somos uma empresa de desenvolvimento empresarial, de capacitação, de geração de resultado. Se a gente vai dar treinamento, se a gente vai

fazer audiobook, se a gente vai fazer live, é como nós definimos o foco, né? A obsessão de ser obsecado no problema que eu resolvo. Então, a área comercial tem que ter esse viés muito claro, tá? Todo mundo tá ali, a gestão comercial olhando, eu tô resolvendo o problema do cliente, esse cliente tá tendo o problema dele resolvido, o que nós fazemos dar resultado. Esse é o primeiro pensamento estratégico do comercial. Decorrente disso, a gente sai criando a estrutura, disso eu saio criando todo como deve ser o meu comercial. E aí a gente cria estratégias para

isso, né? desde uma estratégia de excelência operacional, pensando em produtividade, pensando em eficiência, onde eu trago script de venda, onde eu trago gestão de custo, onde eu trago volume, onde eu preciso ter realmente uma máquina de vendas ajeitada, vendas em um botão. Então eu trago todo o mecanismo de venda mais rápido e eficiente até uma venda mais qualificada como uma liderança em produtos que eu vendo algo com status maior, com uma marca mais pesada, eu vendo uma Momblan, eu vendo uma um produto diferenciado e eu vou treinar a minha equipe de vendas em apresentação do

produto, vou ter uma experiência de compra diferente. Pega, fala um pouquinho nesse conceito. É super importante. Quando você fala de estratégia de venda, você tem que categorizar qual sua estratégia. Jadão tem uns conceitos que ele fala sempre lá na imersão, tal, sobre as diferenças entre essas estratégias de acordo com a categorização da empresa, de acordo com o seu foco no produto. Aproveita que você tá falando de estratégia comercial, passa bem rapidinho nisso que eu tenho certeza que vai ajudar essa turma. Maravilha. Então, a gente tem a primeira, como eu falei, primeira primeira experiência com excelência

operacional, que nada mais é do que eu tenho um produto pouco diferente, né? A solução que eu faço é uma solução que muda pouco comparado com o meu concorrente. É parecido o que eu faço, é parecido o que ele faz. Se essa é minha estratégia, eu sou obrigado a uma série de fatores eu cumprir. Desde uma gestão de custo muito bem feita. Vou ter que ter um preço competitivo do meu produto. Vou treinar a minha equipe comercial em processos. Então, como é que eu treino equipe comercial na excelência operacional? Eu tô falando de quê, pessoal?

Tô falando de McDonald's, falando de Zara, tô falando de Burger King, tô falando de posto de gasolina, quem trabalha com commodity, supermercado, todo esse pessoal que vende um produto pouco diferenciado. Então eu treino minha equipe comercial em quê? Efetividade comercial, velocidade de venda, preço competitivo, agilidade. Eu preciso rodar muito, eu preciso ter giro, eu preciso ter volume e alta demanda. Então eu trabalho com esses conceitos. Por isso que esses indicadores, né, os indicadores que dão a performance ganhância nesse tipo de negócio. Tem outros tipos de negócios, as duas estratégias. Eu posso ter uma estratégia de

liderança em produto, onde eu me posiciono como melhor. O que eu faço é o melhor, é uma Apple, uma blan, uma Rolex. O que eu faço é diferente, o que eu faço tem agregação de valor em cima de marca. Então eu trabalho a experiência de compra. Então eu olho pra experiência de compra que o consumidor vai ter, porque ele quer ter contato com a marca desde o momento que ele pensa em comprar. Então vou comprar um Rolex, eu quero ser atendido de uma forma diferente, vou no Momblan, eu quero diferencial. Então eu quero viver aquele

momento, vou num Tesla, eu quero viver o que é a Tesla. Então, o conceito do negócio, a experiência de compra, um atendimento muito mais trabalhado, muito mais específico, voltado pro produto, pros diferenciais dele, o que ele tem diferenciação. E eu tenho também a intimidade com o cliente, como se fosse um alfayat. Então, no alfayat eu vou adequar o meu produto ao cliente. Não é que o produto é o melhor, ele é o ideal. Então, eu vou construir produtos para cada cliente. E aí um atendimento muito mais personalizado, consultivo, acompanhando, garantindo que eu tenho uma solução

para você. Lázaro, se o empresário não entende esses diferenciais, você vai estar colocando coisas de excelência operacional em empresa de intimidade com cliente. Eu costumo falar que é impossível você traçar um planejamento estratégico e tático sem conhecer essas diferenças. Que que é intimidade com o cliente? Que que é estratégia de produto? Que que é a questão da excelência operacional? Se você tem um viés muito de preço e você querer ter o conceito de alfaiataria, de sofisticação e de relacionamento, eles podem ser completamente antagônicos. Você não vai excelência operacional, volume, alfaiataria, exclusividade. Como é que essas

duas coisas casas e dá lucro? Não casa. Não casa e não vai dar lucro. Vai dar lucro nunca. E aí muita empresa pede recurso por isso, né? Já vi, teve cliente meu com hamburgueria premium, então era liderança produtos e ele falou: "Radan, copiei, fiz um benchmark, copiei o melhor do mercado, eu disse, copiaste quem ele? Copiei McDonald's. Eu: Eita, calma. Tu copiou como?" Cara, o McDonald's colocou aqueles tótem de atendimento. Eu demiti meus meus meus garçons, tinha só 10% garçons. E coloquei agora um tablet na mesa, cara. Teu hambúrguer hambúrguer premium de avestruz. Que acontecia?

Todo consumidor ia lá e chamar gçom. Porque eu quero entender o que é hambúrguer de avestruz. Eu quero entender quais são os diferenciais desse queijo, porque não é a excelência operacional aqui, é a liderança em produto. Então eu tenho que explicar o que é o produto. Ele matou o resultado comercial dele porque ele copiou práticas de uma outra estratégia para dentro da estratégia dele. Então isso é linguagem comum, né? Isso é samba de enredo velho. Acontece toda hora. Lázaro. Rapaz, eu há pouco tempo atrás fui entrevistar um cara e o cara falou comigo, perguntei para

quem você modela? Ele falou: "Modela Homk". Falei: "Você modela ou se inspira?" Não, modelo Hom Musk. Falei: "Cara, tu vai lançar foguete?" Não, tu vai montar uma empresa de carro elétrico? Não. Então, por que tu tá modelando Elomance? Você pode até se inspirar no cara, mas modelar é outro papo. Você entende o que que é se inspirar, admirar e modelar. Você modela aquele que você quer ser no médio prazo e no longo prazo. Você vai ser o Elon Musk médio prazo, no longo prazo? Não, provavelmente não. Falei: "Você não tá perdendo energia". Eu é uma

analogia que eu faço com isso. Se você não entende os três conceitos, se você coloca a estratégia errada, tu modelou o cara errado. O senhor é uma hamburgueria. Gourm, e você modela McDonald's? Perdeu, perdeu o recurso, né? Perdeu, perdeu a coisa mais preciosa que você tem, que é o seu recurso. Gastou tempo, dinheiro, energia de forma errada. E, ó, vou fazer uma outra pergunta para você ajudar esses caras. Dentro de cada um desses conceitos que você tá falando, quais os principais indicadores você deve monitorar primeiro pra gente tá, a gente vai ver o viés da

estratégia comercial, para você monitorar a estratégia comercial? Quais os principais indicadores? Tem diferença de indicador para excelência operacional, para produto, para eh relacionamento, intimidade com o cliente. Dentro desse, quais os principais indicadores? E para você que tá assistindo a gente aí, se o seu, se você pegou a a o que que é excelência operacional, você pegou o que é intimidade com produto, você pegou o que intimidade com o cliente, o que é o foco em produto, se você pegou isso, beleza, senão eu vou convidar o Raduan, nós vamos fazer um pódio diferente, eu vou fazer

o defente com o padrinho. O Raduan vai vir aqui e ele vai dar uma aula de uma hora sobre esses três conceitos. Não vai ser podcast, ele vai sentar aqui, ele vai abrir a televisão, ele vai fazer uma apresentação para vocês sobre os três conceitos e como isso pode ajudar o pequeno e médio empreendedor. Se vocês querem, coloca no directo, a aula sobre os três conceitos: excelência operacional, intimidade com o cliente e produto. Beleza? Escreve aí. Julguei você na fogueira, vai ter que vir dar aula uma hora sem o padrinho. Ele vai sentar aqui, eu

faço a abertura do padrinho, faço fechamento e ele vai ficar aqui dando aula para você em casa. Uma horinha dá tempo. Dá para caminhar muito. Dá para caminhar muito. Então tá comprometido. Me fala aí conceitos. Quais são os indicadores para acompanhar uma boa estratégia comercial que gera resultado para essas áreas? Excelência operacional. Tenho que estar olhando volume, tenho que tá olhando olhando alta demanda. Não adianta vender bem e vender pouco, tem que vender muito. Ponto. Segunda questão da excelência operacional, eu tenho que ter muito cuidado com desconto, né? Empresa de excelência operacional tem a margem

muito apertada, então olho no desconto muito ferrho, muito claro. Ciclo financeiro ganha importância. Então cuidado com inadimplência, né? Muita empresa excelência operacional, como o supermercado, por exemplo, tem lucro de 2%, 3%. Como é que essa empresa se viabiliza? No ciclo financeiro. Então cuidado com inadimplência quem trabalha com excelência operacional. liderança em produto, agregação de marca, né? Eu tenho que estar conseguindo praticar boas margens, tenho que ter margem muito alta, investimento altíssimo, inovação. Então, quanto eu tenho de orçamento para PID, pesquisa e desenvolvimento? Quantos quanto eu consigo fazer de novas patentes, novos produtos, ciclo de lançamento?

Como é que eu tô lançando? Qual é o indicador que me traz sucesso de lançamentos, percentual de lançamentos bem-sucedidos? Equipe comercial, quanto eu consigo agregar em cima de cada cliente? Qual é a margem que eu tenho em cima de cada cliente? Eu não quero volume, eu quero potencializar o cliente. Então eu vou no Airmes, eu vou comprar uma bolsa, tem um chaveirinho junto, tem tudo que a marca agrega junto, colocado dentro disso, intimidade com o cliente, o quanto eu tenho um lifetime dentro desse cliente, o quanto eu consigo durar dentro desse cliente. Eu, como alfaiate,

não vale a pena eu vender apenas um blazer para você, eu tenho que ser o seu alfayat. Então, todo ano eu vendo para você, eu atendo sua família, então eu tenho um relacionamento próximo com você que me faz gerar um vínculo ao longo do tempo dentro da intimidade de um cliente. Isso é fundamental porque eu tenho que ser a melhor opção para o seu problema. se sua melhor opção pro seu problema. Isso não é algo que é rápido e fácil de ser modificado, pelo contrário, tem perenidade e busca aí de longo prazo, relacionamentos de longo

prazo. Então, tudo isso são características diferentes, o que trazem de resultados diferentes. Por isso que a questão do indicador bem colocado, tá, Lázaro? Muita gente copia indicador. Por que esse indicador é seu indicador estratégico? Ah, porque eu vi que João e Ciclano usa. Que erro ferrho, tá? Tem um case que eu gosto muito de falar de uma farmácia nos Estados Unidos. uma farmácia nos Estados Unidos que tinha como proposta estratégica ser uma farmácia de muita comodidade, trazer comodidades pros clientes e como indicador estratégico lucro por loja. Isso pode parecer no primeiro olhar algo que não

tem problema, mas tem todos os problemas. Se eu quero ser a farmácia com maior comodidade e eu tô gerenciando minha minha meu resultado por lucro, por loja, eu tenho aqui um parâmetro dicotômico, né? Paradoxal, porque a gente sabe, no varejo para eu aumentar o lucro por loja, o que que eu faço? diminui o custo de ocupação. Então eu comecei a colocar as farmácias dentro de pontos que não eram fundamentais, que não eram bons, que não eram estratégicos para diminuir a taxa de locação, diminuir o custo de locação. Quando eu diminuí o custo de locação, eu

penalizei a comodidade por cliente. Então, a escolha do indicador errado fez a estratégia não ser alcançada. Que que foi feito? Transformei de intimidade, de lucro por loja, eu transformei em lucro por cliente. Agora sim, buscando maximizar o lucro em cada cliente, buscando maximizar o lucro em cada nota, eu trouxe comodidade, porque eu queria tempo de loja, eu queria um bom atendimento, eu queria um mix de produto maior. Então, olha como a modificação singela de lucro por loja para lucro por cliente fez a estratégia acontecer. Então, eu saber mensurar, eu saber qual indicador está me direcionando,

está guiando minha decisão, é uma decisão importantíssima de ser tomada e ela tem que somada de acordo com a sua estratégia. O indicador sempre basilar. Eu eu falo o seguinte, você tem que balizar o indicador na estratégia e na sua tática e também você tem indicador para operacional. O custo minuto de fábrica é um indicador operacional e também é um indicador estratégico. Ah, por que que ele é operacional, Lázaro? Porque ele mede a velocidade da minha operação e eficiência. Porque velocidade por causa do tempo, eficiência por causa do custo. E ele pode estar na minha

primeira linha da estratégia, ele pode estar no meu tático e ele pode estar como indicador do pagamento de prêmio pra equipe da fábrica da área operacional. Então a gente tem que saber diferenciar isso. Eu sou 100% de acordo. Tem uma outra coisa aqui, cara, que essa é eu não posso deixar de te perguntar. Eh, a gente sabe que cultura corporativa ela não é balela e ela não tem nada a ver com missão, visão valores com filosofia. Ela é simplesmente quem coordena e manda a execução e a implementação dentro da companhia e ela é bas é

balizada pelo setor gente. Tem gestor, presidente de empresa, que acha mais fácil colocar cultura na área comercial do que na área interna. Tem gente que acha muito mais fácil colocar cultura dentro da área interna e menos na comercial, porque a comercial tá mais longe. Eh, eu acho que todas as duas são difíceis, mas como que a gente faz? Eu costumo falar que dentro da empresa, o olho no olho, a pergunta certa a todo momento, a cobrança da responsabilidade pela qual você paga o salário ajuda a implementar cultura. Na área comercial, quais eh quais as estratégias

que ajudam a construir uma cultura organizacional forte dentro da empresa? Como é que a gente motivação também faz parte de cultura, né? Porque o cara tá com sangue nos olhos, testosterona alta. Como é que a gente faz? Você é a primeira coisão, você acha mais fácil ou mais difícil? ou é indiferente. E segundo é como que o Raduan, que é um especialista em estratégia, um especialista em vendas, faz para colocar cultura na força de venda. Boa. Eu costumo dizer que cultura na força de vendas é o que acontece entre a sua vontade e a sua

tolerância. O que eu tolero e o que eu quero. Aqui dentro tá a sua cultura e tá mais próximo do de baixo, tá? E tá mais próximo do que você tolera. Então, primeira grande coisa, o que acontece na sua equipe é o que você tolera que aconteça. Isso é um ponto fundamental. Ah, isso é óbvio, mas é óbvio, mas não é vivido. Então, as pessoas falam: "Ah, minha equipe comercial vende só preço, ela não consegue vender qualidade". Tá, você tolerou isso, né? você tolerou ter uma equipe comercial desse jeito. Então, primeira coisa, o bastão da

cultura tá entre a sua vontade e sua tolerância, estando mais próximo do segundo ponto, estando mais próximo desse piso. Dentro da área comercial, a gente tem uma uma força muito fácil que ajuda a gente a balizar a cultura, que é o incentivo. Embora a gente possa colocar e deva colocar incentivo em todas as áreas, na área comercial é mais claro. Afinal, o placar ele é mais claro, né? O placar de sucesso de um colaborador na área comercial é mais fácil. Chegou, o Chegou Levou é visível. Exatamente. Muito menos qualitativo do que quantitativo. Exatamente. Então eu

consigo balizar com muita mais claridade. Se eu tenho isso, isso é uma facilidade gigante para uma um estímulo cultural, porque eu consigo estimular aquilo que eu quero. Olha que força. Eu consigo olhar pros números, eu consigo olhar pro resultado, eu consigo olhar de forma objetiva e orientar aquilo que eu quero, incentivar aquilo que eu quero. Então assim, se você tem um desejo que não está orientando os incentivos na sua área comercial, você não tá fazendo absolutamente nada em aspecto cultural dentro da área comercial. Então, pega o seu desejo, ah, eu quero ter uma equipe que

venda qualidade, ah, eu tenho uma estratégia que é focada em liderança e em produto, então preciso ter uma equipe dessa forma, tá? Quais incentivos eu estou gerando para essa equipe funcionar dessa forma? E do outro lado, qual é a minha intolerância com erros nisso? Porque uma coisa é certa, Lázaro, aquilo que eu vejo como consumidor, como excepcional em uma empresa, nasceu de uma intolerância interna. Então, se eu vejo o atendimento da Disney excepcional, isso nasceu da intolerância da Disney com quem não atende bem. Se eu vejo um relógio Rolex com uma qualidade fora de série,

nasceu da intolerância da Rolex com quem fizer algo fora da qualidade. Então você não vai ter excelência sem intolerância. Se você tolera o fracasso e tolera o medíocre, a excelência não vai existir. Nesse ponto, a excelência vai ser escassa. E aí tá a cultura, onde eu quero trazer excelência pra minha pra minha empresa. Na minha área comercial, é excepcional em quê? Em atendimento rápido, em intimidade com o cliente, conhecer o cliente, entendeu? Entendeu o que ele precisa em produto. Eu conheço o produto, sei os diferenciais, sei a história, sei contar o storytelling, onde há excelência

na minha área comercial. Show de bola. Show de bola. Vamos lá. Uma outra pergunta aqui, liderança. Papel do líder no conceito Raduan não só na área comercial. Primeiro, liderança dentro da organização. E se na área comercial tem algum quesito diferente que você consegue olhar e que você prefere. Ah, Lázaro, o líder para mim como CEO, ele é diferente de um líder como eh de vendas, né? me fala da liderança e o e como você vê essa diferença e se é que tem, se é que tem, tá? Começar pelo final. Tem, tá, na minha visão, tem

na minha visão, a gente erra muito e erra feio quando a gente coloca a liderança toda no mesmo pote. De cara, uma diferença clara, uma coisa é liderar a execução, outra coisa é liderar líderes. Jogos totalmente diferentes, complexidades diferentes. Você sabe isso mais do que eu. Liderar a execução, eu tenho um poder de análise objetiva. Eu vou liderar alguém que fez ou não fez. Acabou a história. Fez ou não fez? Então, vou liderar minha equipe comercial. E um dos do das práticas é fazer 10 ligações por dia. Então eu sei se João ligou 10 ou

ligou 12, se Maria ligou nove ou ligou seis. Eu estou gerenciando um resultado objetivo, uma prática objetiva. Isso dá uma simplicidade pra liderança, porque eu tenho um argumento tangível para balizar a minha decisão. Você fez ou você não fez. A partir do momento agora que eu sou líder de líderes, então imagina que esse primeiro cargo é o supervisor comercial e eu sou um gerente, eu gerencio, eu lidero o supervisor. Eu agora vou liderar o qu do supervisor, porque eu não tenho indicador objetivo da realização dele, eu tenho o resultado da equipe dele. Então, olha como

a coisa agora ganha um grau de complexidade. Ela tem agora uma complexidade envolvida. Não tenho mais fatores objetivos do fez, não fez. Eu agora tenho que entender como tá a percepção dele, como é que ele tá julgando a situação. E aqui vem um dos das grandes dicas que eu dou para quem é líder de líderes. Você tem uma responsabilidade grande sobre essa pessoa, alinhar percepção. Ter percepções alinhadas. Em que sentido, Radon? Imagina que é assim. Imagina que você é gerente comercial e tá liderando o supervisor comercial e o supervisor comercial liga para você e fala

assim: "Cara, a equipe não vendeu nada hoje". e você abre seu dasboard, a equipe fez 90% da meta. Foi que houve aqui desalinhamento e percepção. Você líder dessa líder do líder não pode tomar uma decisão baseada na percepção dele. Você vai ligar para ele e falar: "Pô, nada não, pô, 90% não, mas para mim 90% é nada. Não, vamos alinhar percepções. 90% não é nada". Por que que isso é tão importante? Porque eu, como seu líder, eu preciso confiar na sua percepção. Eu preciso crer que o que você me fala, eu estou compreendendo da maneira

como deveria. O óbvio tem que ser dito. O óbvio tem que ser dito. O alinhamento de percepção, o alinhamento de as palavras são colocadas de forma clara para dizer aquilo que é. Imagina o Lázaro, diretor de multinacionais, recebe informação de um diretor local de um país. E a interpretação, o que esse cara tá dizendo, Lázaro interpreta diferente. É um caos dentro da operação. Então sim, há a diferença, sem dúvida nenhuma. E quando a gente vai subindo a liderança, né, e levando aí para um CEO, para um cargo mais alto, Lázaro, para mim são três fatores

fundamentais. Primeiro, cultura, né, como a gente tá falando, garantir que a equipe tá culturalizada, que a empresa vive a cultura, que a cultura existe, é real, tangível e é vivida lá dentro. Segundo ponto, longo prazo. Quanto mais alto sua liderança, maior tem que ser sua preocupação com o longo prazo. É normal um supervisor de venda tá preocupado com a meta do final do mês. Não é normal a meta do final do mês ser a preocupação do CEO. Então eu tenho que estar olhando pro longo prazo, porque só você como alta gestão tem a capacidade de

olhar o todo. Sua equipe ela tá ali focada em cada um na sua área. O cara da produção focado em entregar no prazo, o cara do financeiro focado em ter implência, o cara da venda focado em vender bem. Só você consegue entender o todo e tomar decisões de longo prazo. E por último, fazendo aqui um elo que a gente começou, terceiro ponto, garantir a liderança intermediária, né? O jogo é ganho no tático. Quem ganha um jogo é a volância, né? Os volantes é quem faz um time ser campeão. Então, formar uma liderança intermediária fora de

série. Empresas que possuem gerentes muito bons e coordenadores muito bons são empresas que têm um resultado muito maior de forma a longo prazo. Não é só o CEO e não é só quem tá vendendo. É essa a liderança intermediária que faz a coisa acontecer no longo prazo. Show de bola. Deixa eu falar uma outra coisa aqui. Desafios que as empresas enfrentam hoje e você acha que ela vai enfrentar amanhã de forma geral? Não, é óbvio que o desafio sempre começa na área comercial, né? Tudo que a gente fala sempre começa lá, né? Porque começa na

venda. Desafiar o mercado retraiu. Aonde ele começa? Na colocação do produto, na recompra do produto, né? Aí depois ele vai pro financeiro, vai parar de operações, [ __ ] a logística não tem, tá subcapacitada, não não tá sobrando gente para tu quant é lado, tal. Mas primeiro começa aí desafio falando que na sua opinião ele pode entrar quesitos políticos, econômicos, o que você quiser. Desafios da liderança pros próximos 5 anos. Primeiro lugar, Lázaro, sem dúvida, na minha visão, gente, né? A gente não tem como falar de desafio de liderança, seja na área comercial, especialmente ou

nas outras, sem falar de pessoas, né? Então assim, qualificação, cultura das pessoas, como elas vêm pro trabalho, como as pessoas estão sendo colocadas no mercado de trabalho. Essa cultura hoje do mimimi que a gente fala tanto do com quero quero em 2 anos tá ganhando 10.000, quero ser diretor antes dos 25, quero crescer sem ter competência para isso. Então essa cultura hoje, né, global e não é só Brasil não, né, a gente faz consultoria para empresas de fora, é global essa coisa de as pessoas estarem focadas em ter um resultado muito além do que elas

têm competência para gerir. Então esse é um grande desafio da liderança atual. Essa geração, né, as mais próximas que estão vindo tem essa essa vertente, né, acostumadas em apertar um botão e a coisa acontecer, acostumada em respostas rápidas, não sabem esperar, não sabem ter paciência, acham que vão chegar no ápice de forma muito rápida. Então isso é um grande desafio da liderança hoje, sem dúvida nenhuma, essa parte de cultura, como estão chegando à mão de obra, né? Isso é um ponto. Outro ponto, Lázaro, que eu gosto muito de falar, conhecimento, né? A gente fala muito

sobre isso. Então, assim, como são mal preparados os líderes hoje em dia, né? pega gente da área comercial, diretor comercial, pô, o cara não sabe ler uma de assim, ah não, eu sou da área comercial, para que eu vou entender do da ferramenta financeira, pô, não é uma ferramenta financeira, é o placar da tua empresa, é o resultado da do negócio. E fiz, eu fiz essa pergunta para Alfredo e vamos ver se a resposta foi igual. Um diretor financeiro, não, diretor financeiro, desculpa, um diretor comercial, um gerente comercial tem que entender de finanças. Com certeza.

Não tenho dúvida. Eu sou bem, eu, eu, eu não sou polêmico com isso não. Supervisor comercial, o cara que toca o tambor pro vendedor. Beleza, eu quero que ele faça o vendedor vender. Agora, gerente, diretor, ou gerente que quer se tornar diretor, ou supervisor que quer se tornar gerente. Cara, não tem como você não entender da área financeira. Não existe isso, tá? Não existe. Não tem essa, não existe a possibilidade de você performar bem na área comercial sem entender dos resultados financeiros. É uma, é um mundo que se abre, né? É a linguagem dos negócios.

É como eu falo, é você tá num país sem falar a língua e achar que vai performar bem. Esquece. 100% de acordo. Eu costumo falar como é que você vai vender bem se você não sabe calcular margem, se você não sabe o que é um marcap, se você não quer, não sabe fazer uma projeção de desconto, entendeu? Ou até trazer um prazo a valor presente. Ah, meu prazo para vender é 12 meses. O cara fala assim, ir para 3 meses, quanto você dá desconto? Você vai ter que olhar a tabela, cara. Tem que Zelascou. tem

que trazer a valor presente. Então, um bom diretor financeiro, um bom gerente comercial, ele tem que entender sim de finanças. E quando eu falo finanças, é um pouquinho aí de formação de preço, de trazer para valor presente, fazer valor futuro, saber de taxa de juros, entender o quanto uma bonificação impacta no resultado. Ah, eu tô dando a bonificação. Bonificação, ela impacta quanto desconto? Não, ela impacta menos, porque a percepção é no valor de venda, mas a o impacto é no valor de custo. O cara tem que entender esse jogo porque senão ele não consegue fazer

uma uma boa gestão. Me contra uma antes, a gente vai entrar daqui a pouco no outro assunto que eu quero muito falar dele, que é uma questão conceitual de quanto os nossos comportamentos afetam o nosso resultado. Mas até lá, vamos começar primeiro o seguinte, nesse tempo aí, nessa jornada aí você falou que começou a trabalhar com 18, você tem 35, são 17, né? Metade da vida, 17 anos. Lições aprendidas, o que que as pessoas já fizeram de errado e de certo que você falou, [ __ ] todo mundo que faz isso dá certo, todo mundo

que faz isso, 90% dá errado. Porque às vezes também eu conheço gente que faz tudo errado, dá certo, viu bicho? Não sei como, matuco, umas coisas, você fala assim: "Iss aqui não é impossível". se dá certo e e dá certo, mas assim, tendenciosamente, historicamente, nesse período, toda vez que alguém toma essa decisão, a chance da errada é enorme. E isso aqui, quando as pessoas tomam esses cuidados, a certeza de dar certo é maior. Perfeito. Gosto muito dessa dessa desse começo, tá, Lázaro? Exemplos de pessoas que fizeram tudo errado e conseguiram alguma coisa, você vai ter.

Então no pode falar da exceção, isso não pode ser exemplo. É isso, não pode ser exemplo. Já peguei cara falando isso. Ah, meu modelo de liderança é Steve Jobs. Eu, pô, calma, né? Vem ver a liderança do cara. Era o Steve Jobs, não vai como ter um modelo. E convenhamos, lei a biografia do Steve Jobs. Era um escroto, cara. Isso. Como é que eu vou ser meu modelo de liderança? Ah, mas ele foi um grande líder na empresa dele, cara. Pois é. Eu garanto que 99,9% de quem faz aquilo dá errado. Então, não vamos no

0,1, vamos no total. É a mesma coisa você me perguntar, Raduma, qual o segredo da riqueza? Eu vou dizer apostar na mega cena, porque eu conheço um cara que fez isso, mas é quantos por cento que funciona? Então vamos falar do geral, né? É isso aí. E essa é uma grande pergunta. Eu vou eu vou falar Lázaro, não do fracasso inicial, porque esse fracasso inicial a gente tem alguns bom está mapeado. Vamos falar do fracasso maior, né, da da Ecatomb. E eu vou dizer uma coisa que muitas vezes não se fala. Pessoas que acham que

replicar o sucesso é fácil. Tenho uma empresa de serviço, vendo muito, cresci, expandi, vou lançar agora uma de produto. Tenho uma empresa focada numa marca muito forte, vou agora popularizar pro outro com outra linha. Então as pessoas acham que replicar o que elas fizeram, elas fazem isso sem esforço. Elas acham que tem uma varinha de condidas que eu faço que dá sucesso e agora vou criar outro negócio totalmente diferente com outra cadeia de produção, com outra persona, com outro cliente, com outro posicionamento e vai funcionar e vai dar certo. Meu amigo, é difícil isso dar

certo. Que eu já vi gente boa em serviço quebrar a cara porque entrou em produto. O que eu já vi gente boa do varejo quebrar a cara porque entrou na indústria. Porque eu já vi gente da indústria quebrar a cara porque quis entrar no varejo. Eu vou te reforçar o que você tá dizendo. Pode ser a mesma coisa. Se o se o período e a época for diferente, as pessoas diferentes, vai dar errado. Pois é o seguinte, se eu tivesse recebido todo o dinheiro que já me ofereceram desde quando eu saí do grupo Silvio Santos

para criar uma nova Jequti, eu saí de lá, era assim: "Vem aqui fazer uma nova JTI para mim. Vem aqui". Eu falava: "Não dá, não dá. O tempo é outro, as pessoas são outras e o mercado é outro". Sucesso do passado não garante sucesso de presente, muito menos de futuro. Essa replicação, eu tô contigo assim 100%, o cara que fala, eu concordo com uma coisa, quem faz dinheiro faz sempre, quem ganha ganha uma vez só. E quem ganha dinheiro é menino e mendigo. Homem faz. Só que tu tem que levar em consideração as variáveis. E

as variáveis são muitas. Perfeito. Não dá para replicar. algo mais além da replicação, porque é o mais comum, né? É o mais comum. É o mais comum. E isso da da da replicação a gente puxa várias coisas, né? Puxa isso vem de um ego, né? Falando aqui de uma palavra que a gente ia trabalhar logo logo, é o ego de achar que eu sei fazer, né? E a minha e quem tá aqui sabe fazer e o sucesso é garantido. Não importa o que nós vamos fazer, nós temos um direito ao sucesso. Eu gosto muito de

criticar essa frase, né? O direito ao sucesso, amigo. Ninguém tem direito ao sucesso, não. Levante a mão pro céu, agradeça pelo que você teve e quiser ter mais, é mais trabalho, é mais esforço. A linha de chegada ela não existe. Mais energia, quebrar a cara de novo. Que tu falaste uma coisa até acima do que eu tô falando, até quando o cenário muda, né? Até quando o cenário muda, como o Lázaro poderia falar, né? O Lázaro poderia falar agora quer, quer ter a nova, me contrate e eu lhe ensino. Comigo, o Brasil é outro. O

mercado mudou completamente, o que aconteceu lá aconteceu lá e foi fantástico. Para acontecer de novo é outro parâmetro, é outra outra jornada, né? Vou dizer, a gente fez tudo aquilo no ano de 2008 e em 2015, quando eu saí já não tava mais com o Grof que tava em 2008, tava falando 7 anos. Você imagina agora em 2025. Esquece, irmão, esquece. Tem que ter humildade para falar o seguinte: Não dá para replicar aquela época. E aí tu falaste agora a frase que é a palavra que eu vou responder a segunda parte da pergunta. O que,

o que faz os que dão certo? Humildade. Exato. Humildade. Lázaro tem contato com muitos empresários grandes, tem com alguns também. Você tem uma característica comum a à grandeza, a humildade, né? Como as pessoas são humildes, como você vê a humildade nas pessoas e como isso é talvez a grande vantagem competitiva dos grandes homens, né? Das grandes lideranças. Se cercam de pessoas melhores, sabem que não sabem, tomam riscos conscientes. Não tô dizendo que é não tomar risco, né? empreendedor é um tumador de risco por excelência, mas sabe qual risco tá tomando, sabe onde tá entrando, sabe

as possibilidades de erro, sabe onde ele é melhor e onde ele é pior. Essa coisa que se fala tanto até de forma hoje pejorativa do do autoconhecimento, né, que isso, pô, isso é uma grandeza gigante, né? Isso é uma coisa fora de série. Onde eu não sou bom, né? Que que eu não sou bom, né? Que que é raduando não sou bom, cara? Se eu for fazer uma empresa, qual é a área que eu não posso gerir? Qual é a parte que eu não vou saber? Qual é a parte que eu não tenho excelência? Eu

tenho que saber responder essas perguntas, né? Esas perguntas fazem parte de um caminho de sucesso a longo prazo. E às vezes o que você não é bom é difícil de você ficar livre dele. Eu vou dizer o seguinte, eu tenho um erro crasso, não é nem questão de ser bom ou ser ruim. Eu tenho um erro grave que toda hora eu tento falar assim: "Não, calma, eu tenho que explicar melhor isso, que eu não sei se o meu interlocutor tem a mesma capacidade de entendimento." É de achar que, independente de qualquer coisa, todas as pessoas

que estão do outro lado da mesa tm a mesma capacidade de entendimento que a minha e eu não preciso de mais do que três palavras para explicar. Eu falo, eu quero que você faça isso. Só que não é, eu quero que você faça isso. A maioria das vezes, a clareza com que você tem que transmitir a mensagem e a certeza do entendimento é mais importante, eu não faço isso 90% das vezes. E aí eu vou discutir até gente, bicho, cara, meus sócios, um monte de gente, eu descubro que é gente com uma capacidade intelectual fantástica,

que a minha comunicação não foi clara. E eu faço depois eu chego, [ __ ] o nosso amigo, eu e Paulo Víor, a gente se fala todo dia. Tem hora que eu chego perto dele, cara, eu te falei pra gente fazer isso. Falou, sen falou não. Eu falei, falei falou, não. Falei isso e isso isso não quer dizer isso e isso. E ele tava certo. Aquela comunicação do tipo: "Eu sei o que eu quero, mas eu não transmiti claramente." Isso é um um problema meu de autoconhecimento, porque eu erro a vida inteira com esse negócio.

Tento corrigir, não consigo. Já falando em autoconhecimento, depois a gente vai voltar um pouco à parte técnica. Eu acredito muito na filosofia corporativa, até porque eu sou historiador e o estoicismo e a história antiga ela traz muito digestão. Marco Aurélio, os 32 Ramices do Egito, aqueles caras eram exemplos de gestão, sem tecnologia, sem informação. Roma dominou a metade do planeta cavalo, irmão. Ah, mas isso é batalha diferente. É estratégia. É estratégia. Cada um dos centuriões tinha uma estratégia. Ela foi a principal empresa de engenharia de produção de aguto do planeta até hoje, reconhecida pelos principais

dinheiros do mundo. Fazer o que eles fizeram naquela época é estratégia. Então, filosoficamente, Raduan, você tem um conceito que fala sempre, que toda vez que você fala as pessoas gostam, que tem um cunho, para mim não é emocional não, para mim é um cunho de identificação de valores. Tem gente fala: "Ah, aquilo ali é a questão emocional". É óbvio, quando você fala alguns termos, as pessoas acham que estão ligadas à emoções, mas para mim a identificação de valores, certo e errada e tal. manda pra gente o conceito aí, o que que você acha da questão

do ego no mundo corporativo, na vida pessoal, esse tipo de coisa. Cara, aí dá para aí tem que fazer um podcast mesmo só para isso, viu? Vai ter mais um aí para isso. Mas ó, a gente, cara, o pior que o tempo, nós já estamos a uma hora aqui já, mas a gente pode investir mais um tempo. Pode, pode sim. Eh, cara, eu tenho uma crítica, sabe, Lázaro, a modernidade que é assim, né? A gente criou um aspecto hoje no mundo como se o novo fosse bom. Se eu falar assim para ti, Lázaro, esse é

o livro novo lançamento. As pessoas já olham, isso é bom, é novo lançamento. Quando devia ser o contrário, o novo, ele tem que se provar ainda, meu amigo. O novo acabou de ser lançado. Quem vai dizer que ele é bom ou não? O bom de verdade é o uma filosofia que tá durando 2000 anos. O bom de verdade é uma coisa que dura 3.000 anos. Passou pelo teste mais rigoroso que existe, chamado teste do tempo, né, cara? E a gente descobre que nunca existe uma única verdade, né? Exatamente. Então, assim, a coisa vai andando, né?

E e eu concordo isso. Pensa, olha que raciocínio lógico e básico. Uma coisa se provou por 2000 anos e a outra coisa tá para se provar. Qual é mais crédula? É isso. Imagina então quando a gente fala, vai, vou ficar caladinho. Não, perfeito. E a gente fala, quando o Ladro fala, por exemplo, essa questão da filosofia, pô, aprender com faraós do Egito, imperadores romanos, né? O que esses caras construíram, será que não tem nada, né? Na verdade tem tudo pra gente aprender aí, né? E quando eu falo da filosofia, quando a gente traz essa coisa

até do estoicismo, que a gente fala muito sobre essa questão do ego empresarial, tem tudo a ver com o que a gente tá construindo, que a gente tá discutindo aqui na parte estratégica. Primeira coisa que eu gosto de falar é o ego ele é muito forte, né? Ah, Raduan, eu não tenho ego. Quem fala isso tem mais ego ainda. Isso é o seu ego já totalmente no seu controle. Todos nós temos ego. Eu tenho ego, Lázaro tem ego. O que nós temos que ter é uma consciência de tentar domesticá-lo, tentar domá-lo. O que que é

domar o ego? que as minhas ações não sejam reflexos do meu ego, que eu não tenho ações que são somente baseadas no meu ego. E o que que o ego traz pra gente? Traz algumas ilusões, né? Então, a primeira eu falei para vocês, essa questão de achar que vai ter uma linha de chegada. Nós somos muito iludidos pelo ego nessa questão. Empresário é iludido por essa questão. Ah, me dediquei muito construir essa empresa em 10 anos, cara. Agora eu quero parar e que ela rode no automático. Infelizmente não vai funcionar. Se você parar de fazer

o que faz, a empresa vai cair. Lázaro construiu músculos porque fez treinamento. Se o Lázaro parar um ano, 2 anos de treinar, o músculo deixa desistir. Três meses. Três meses, né, Lázaro? A coisa já degringola. Que que é isso, pessoal? Essa linha de chegada não existe. Não existe linha de chegada. Não existe esse momento onde você pode ter o direito de parar de fazer e tem direito ao sucesso. Isso não existe. Segundo ponto, Lázaro, que eu gosto muito de trabalhar é falar o atalho. Como nós gostamos de um atalho, como a gente gosta disso. Filosofia

política. Exatamente. Como a gente quer ter jeitinho, o jeitinho. Como a gente quer saber o caminho mais curto. É o Lázaro falar assim: "Pessoal, vou dar um curso de 15 módulos sobre gestão executiva e estratégica". Aí vai ter alguém falando, tá? Dos 15, qual é os dois mais importantes? Leia 10 livros. Quais são, qual é os dois ou três que resolvem? A gente sempre tá procurando mapear e querer o hack, o atalho, a maneira mais fácil, a maneira mais rápida. Entenda, não é que a produtividade é ruim, não, tá? Você tem que buscar isso, mas

não é buscar o atalho, é buscar fazer o que deve ser feito da maneira melhor. O atalho sabota o caminho do crescimento empresarial. Quantos empresários olham e vê, eu não tenho uma gestão financeira, não tenho uma, eu não tenho uma gestão de resultado. Ah, mas qual o caminho mais rápido para isso? Não, amigo, vai ter que definir regime de conta, vai ter que fazer conciliação bancária. Só tem um caminho que é o caminho definido, né? O processo. Então, como é que eu chego nos músculos do Lázaro? Como é que a pessoa chega a ter o

BF que o Lázaro tem? Qual é o atalho para isso? O atalho é só Ôigo. Todos os dias e ali na academia durante 10 anos que a coisa acontece, né, Lázaro? Então isso é outra coisa que o ego traz. E para finalizar, vaidade e arrogância, né, amigo? Nós somos vaidosos, né? É como a gente cria ilusão baseada na nossa vaidade e a gente vai ficando frágil baseado na vaidade. E a vaidade vem de tudo que a gente falou até aqui até agora. Achar que replica o sucesso muito fácil, achar que as coisas acontecem de forma

automática. Eu achar que por eu tenho esse direito, né? Por quê? Porque eu sou o Raduan, então eu tenho que ter ser mais vangloriado, ser mais aplaudido, ser mais mais elogiado. Então assim, você empresário não tem muito direito a ouvir o ego, porque pessoas estão dependendo de você, né? a vida de pessoas estão ali lincadas ao seu negócio, lincadas ao seu dia a dia. Então eu sugiro fortemente, cuidado com o seu ego, né, que isso derruba. E no estoicismo tem uma passagem muito boa, Lázaro, que o Marco Aurélio quando ele ganhava as batalhas, ganhava as

guerras que ele ganhou muito, muitas, né? E os teve um grande sucesso aí na parte bélica. Os generais dele quando voltavam para Roma, onde tinha aquela festa, recebendo os vitoriosos, recebendo tudo isso, tinha um escravo que ficava do lado de cada general falando apenas uma coisa: "Você vai morrer". Isso é passageiro. Deixando claro que aquele sucesso, aquela coisa, isso é passageiro. Isso vai passar. Você é um mortal igual a todo mundo. Não polua seu sua sua mente com isso. Coloque o seu pé no chão. Isso é bom, é bom. É justo, é justo. Meritocrático, meritocrático.

Mas isso é um resultado que aconteceu. Isso não tem nenhuma garantia do resultado futuro. Então, pé no chão e trabalho que é o caminho, né? 100% de acordo, meu irmão. E eu tenho um negócio comigo, o seguinte, não existe mais nada mais vaidoso quando você começa uma frase falando assim: "Modéstia a parte, acabou. Modéstia parte, você já sabe que vem o toquinho de vaidade. E pode ser meu filho de 10 anos, pode ser eu, pode ser você, pode ser você. Todos nós somos vaidosos. O que muda é o grau e o porquê, que às vezes

você é vaidoso por uma coisa, outros são vaidos por outras coisas e a intensidade ela muda, né? E a gente tá quase chegando no final aqui, mas eu tenho mais quatro perguntinhas para você, mas vou te lembrar, vou só vou reforçar uma coisa aqui. Você me recorda, se é Marco Aurélio ou Júlio César. Eu acho que é Júlio César, que tem um um episódio dele que que mostra o seguinte: ele tinha vencido já seis batalhas e o exército dele já tinha caído para 1000 homens. E por um acaso ele voltando paraa casa da missão, ele

encontra com o exército, um exército Bretão lá, acho que é Júlio César, é dos bretões era Júlio César. Eh, encontra com o exército Bretão e os caras falaram: "Cara, tem 5.000 homens na frente, nós estamos 1000, nós vamos morrer, não temos como fugir, não temos como fazer nada". E aí ele falou pros generais deles, eram quatro generais, ó, vamos dormir. Que horas que eles chegam? Amanhã, por volta do meio-dia. Então nós vamos dormir amanhã cedo cada um de vocês apresenta um plano. E ele já tava na cabeça da estratégia. Um chegou no outro dia de

manhã antes do dia em maecer tava lá, olha nós vamos pro pântano. 1000 contra 5.000 no pântano é mais fácil e se eles atolarem é mais fácil a fuga. O outro não. Nós vamos pro alto da montanha. efeito processo mecânico, peso, lança, escudo versus quem tá subindo, quem tá descendo. O outro vira falou: "Nós vamos por descampado, vamos bater em vamos bater em grupo. Se o confronto for muito pesado, mais chance de dispersar e salvamos alguns." E aí, Júlio Sés fala assim: "Eu tenho uma estratégia diferente. O mar tá ali, vamos todos ficarem de costa

pro mar. Cara, que nós vamos morrer. Nós vamos morrer não. Nós vamos lutar pela nossa história, pelas nossas famílias. Nós vamos chegar para esses 1000 homens, um a um, e dizer que hoje é a última chance da gente ver as nossas famílias novamente ou não. E se a gente morrer, uma morte honrada, gloriosa. Sabe o que que é isso? Pressão. Que que aconteceu? Venceram. Venceram a batalha. Se ele tivesse ido para um pântano, se ele tivesse tido chance de fugir, o plano B mataria a fazia ele perder a guerra. Não tem o plano B. fez

ele vencer a guerra. Então esse negócio, cara, do do escravo do lado, você vai morrer, você vai morrer, ser passageiro, você vai morrer, passageiro, é do tipo de costa pro mar. E ele foi caminhando entre cada um, falando: "Hoje estamos tendo a oportunidade de lutar pela nossa glória, a maior de nossas batalhas, a glorificação de nossa existência e a última chance da gente ver as nossas famílias." E olha a força da liderança, né? Como eu consigo trazer uma percepção e uma leitura sobre o caos, né? É isso aí. Poderia ser o pânico total, o fim

acabou. Não, olha como ele faz a leitura de a chance que nós temos, né? Todas as estratégias tinham um plano de fuga. A dele não tinha plano de fuga. É Júlio César, né? É Júlio César. O plano B é fazer o A dar certo, né? Então é do [ __ ] esse negócio. Por isso que eu acho que o estoicismo, a a a filosofia e a gestão, até porque gestão é lidar com gente e a gente tem 2000 anos, 3.000 anos, 5000 anos de aprendizado sobre gente. Então quem olha, a gente tem com outro, tá

certo? O retrovisor é pequeno, o para-brisa é longo, isso é filosoficamente também é legal, mas quem olha para trás entende mais de gente do que quem olha pra frente. Total. E aquela coisa, sem dúvida, você dirige o carro olhando pra frente, mas eu tenho que saber o que aconteceu comigo. Eu tenho que aprender, né? Eu tenho que ter conhecimento, eu tenho que olhar pro passado. Essa coisa de eu não olho pro passado. Tá perdendo a melhor chance de aprender, a melhor chance de se desenvolver. E conhecimento, amigo, eu, a gente fala muito isso, né? O

problema que você vive, eu garanto, alguém já viveu e alguém já resolveu e alguém já soube resolver esse seu problema. Então não perca a chance de modelar corretamente e aprender. Então vamos lá, Raduan, bate-bola nosso aqui. Qual o maior erro que você já cometeu e qual o maior arrependimento que você fala, pô, deixei de fazer, não fiz algum erro, alguma coisa nesse sentido? Cara, acho que o arrependimento, né, assim, não deixa de ser um erro também, né, não ter vindo para São Paulo antes, né, moro em São Paulo há 2 anos e meio, vinha toda

semana, ficar vindo e vindo, o Lázaro lembra essa confusão toda. E acho que isso é uma, foi um aprendizado grande, estar em ambientes corretos, né, você se colocar dentro do ambiente que propicia o resultado que você quer. Tem uma frase que eu gosto muito, o ambiente vence, amigo. O ambiente vai lhe vencer. Você não vai, se você for, ah, vou ser fiel e vou ficar indo para um cabaré todos os dias, você não vai ser fiel no final. quer emagrecer, comece a andar com o pessoal que faz dieta, que vai pra academia, o ambiente vence,

né? Então, acho que poderia ter me colocado nesse ambiente antes, tá? Isso é um conselho que eu dou muito pras pessoas. O que é que você quer ser? Se coloque no ambiente que propicia isso, porque primeiro você define o seu ambiente, depois o ambiente lhe define. Então, quer ter uma vida organizada, viva num ambiente organizado, porque isso vai impactar na sua vida. Quer ter uma vida saudável, viva num ambiente saudável. quer ter uma vida produtiva, viva num ambiente produtivo. Então, estar em ambientes, né, buscar ambientes é uma, acho que poderia ter feito isso antes. Não

que não fizesse antes, mas é um aprendizado que eu gostaria de ter tido antes. Sabe o que me faz crescer? Por por algumas vezes me sentir pequeno. Isso me faz crescer. Fala da de de malebook, você fala. amente, cara. Por exemplo, uma coisa é você ser o máximo lá na em Carmópolis de Minas, na cidade de 17.000 habitantes. Provavelmente eu sou mais rico da cidade. Aí outra coisa, você assistiu o Máximo em São Paulo. E outra coisa ainda, há um tempo atrás, né, eu era presidente América do Sul da Jafra e o escritório da Jafra

do meu amigo Mauro Schneima, que pertencia a Gilete depois da Wverk, era em um West Lake, pertinho de Malibui de Santa Mônica. Teve um dia que eu saí de lá com o motorista, falei: "Porra, me dá uma volta comigo sobre em Malibu". Aí a gente foi dar uma volta. Cara, eu nunca me senti tão pobre. Lá é diferente, né? Você olha para aquelas casas, velho. Você olha para aquilo, você pergunta assim: "Quem mora aqui? Como vive? De que se alimenta? Que coisa é essa? essa sensação de para aquela pessoa que já acha o máximo que

o ego tá grande, quando você chega em questões estruturais, monetárias mesmo, enormes, cara, Egito, você chegar perto da pirâmide e olhar para aquilo e falar assim: "Como que esse filho de uma mãe fez isso há 5000 anos? Eu sou um zero à esquerda." Entendeu? A mesma coisa em Malibu. Então, essa sensação de sentir pequeno faz a gente crescer. fala, se alguém pode, eu com uma boa cadência, com uma boa dose de persistência e com uma um bom um bom toque de inteligência, eu posso chegar lá. Talvez não desse tamanho, mas melhor do que eu tô

hoje. Isso independe da idade, de tudo. Então, esse negócio de você sair de Fortaleza e vi para cá, pensa, a competitividade te faz crescer. a gente olhar as oportunidades e até mesmo as pessoas que fizeram mais com a gente, faz a gente crescer. Eu sou 100% fã disso, cara. Eu acho que coloque perto de você. Tudo é referência. Tudo na vida é referência. Ter dinheiro é referência. Ter sucesso é referência. Ter uma família boa é referência. Tudo é referência. Entendeu? Então você ter referências maiores, melhores, te faz crescer. Sem dúvida. Sem dúvida. E e muita

gente se limita por isso, né? Então assim, chega num ponto, parou, estagnou e porque como a gente fala, né? O rei da merda, é o rei daquela situação que quando você vai olhar não tem nada demais. Então assim, escolha ambientes que lhe desafiam, né? Que trazem a mais, que colocam você em movimento. Falou uma coisa que eu lembro, o Renato Vilarinho, ele tem uma filosofia do Rei da Merda, que não dá para contar aqui, que ela é longa, mas é aquela é muito verdadeira. É, você é o melhor, mas melhor comparada quê? Comparada a merda.

Um cocô sobre outro cocô. São dois cocôs, nada mais isso. O ego faz com quem um cocô sobre outro cocô se ache o merda. Mas exatamente, mas não é, são dois cocôs. Então vamos lá. Isso vem muito até dessa coisa, né? Só pra gente Uhum. as pess as pessoas são muito viciadas em vencer. Isso é um, isso é um problema. É porque tem uma maneira que eu saboto isso, é eu entrar em competições fáceis. Muita gente se vicia no na vitória, na sensação de vencer. Quando você vai ver as competições que ela teve, são competições

fáceis. É isso. Ah, eu gosto de ser o cara mais rico do meu bairro. Você ver o bairro que ele mora, ser mais rico não é tanta coisa. Ah, eu gosto de ser o cara mais próximo da minha família, mas a família do cara não tem nenhuma prosperidade. Então, cuidado com esse vício na vitória, o vício de que eu consegui, que às vezes o que você conseguiu é relativo demais e pouco demais comparado com o verdadeiro sucesso. Irmão, você você mandou essa para mim. Eu nasci no bairro Nossa Senhora da Glória em Belo Horizonte e

eu fui um cara que fiz arte marcial desde cedo. E eu com 18, 19, 20 anos eu era o rei da porrada, velho. Ninguém me batia, eu era o máximo aonde eu tava. Só que meu amigo lá não era o celeiro dos bons. O Minotouro teve aqui um dia, nós tivemos essa discussão. O Minotouro falou: "Cara, eu lá na Bahia eu também era o máximo, a Bahia não era o local. Quando eu fui pro Rio de Janeiro, aí o bicho começou a melhorar. Mas quando eu fui pro Japão, aí sim eu fiquei, bom, pera aí.

O melhor em Vitória da Conquista, onde ele morava, era uma coisa, era mais fácil. Vai, no Rio de Janeiro já era bem mais difícil. E no Japão, então? E o cara, uma vez eu tive, eu tava em 2008, eu lembro isso, tava passando reveillon na em Nova York na Times Square. E eu tava sentado na janela do Mariot, no hotel, no reveillon, refletindo sobre minha vida, falando: "Caraca, eu aqui, hein, bicho, como é que eu tô passando reveon aqui no Meriot e tal". Quando eu olhei pra tela, tava o minoturo, minotouro lá. Eu falei: "Rapaz,

se eu tô achando e aqueles camaradas ali que tão tava no telão da Time Square inteira, entendeu? Irmãos Nogueira e eles lá, um era campeão de peso pesado, o outro era campeão de meio pesado do Pride. E o UFC acho que estava comprando Pride, alguma coisa assim. Aí eu fiquei imaginando e ele falou, ele falou: "Cara, sabe por que que eu virei, fui pro Pride, pro Japão? Porque eu migrei, você saiu de Fortaleza foi para São Paulo, ele saiu de Vitória Conquista, foi pro Rio, do Rio pro Japão. Aí do Japão paraos Estados Unidos. Então,

a migração fez o cara crescer. Então, às vezes o seu crescimento tá em você migrar, mudar de vida, né? Qual a qualidade e a característica importante e principal que você acha de um bom líder e de um bom ser humano? Eu acho que a liderança tem tudo a ver, Lázaro, com credibilidade, né? A gente tem que ser a pessoa que busca fazer o que fala, que busca entregar o que promete. Não tô dizendo que a gente vai ser infalível, que nós não somos, nenhum de nós vai ser, mas a credibilidade passa pela condição fundamental da

liderança. Não pode se muito se fala de liderança, ah, tem que ser eloquente, tem que ser visionário, tem que ser tem que ser boa oratória. Tudo isso é supérflo perante o que é a credibilidade. Você tem grandes líderes que eram péssimos oradores. Tem líder magro, tem líder gordo, tem líder negro, branco, azul, nordestino, sulista. Você vai ter grandes líderes na humanidade de todos os tipos. Você não vai ter um grande líder sem credibilidade. As pessoas que estão ali lhe ouvindo, lhe seguindo, sendo lideradas por você, elas têm que acreditar que você está tomando decisões baseado

em algo, que isso existe. A credibilidade sua está colocada em jogo. Martin Luther King, por Churchill e por Hitler, todos tinhamos todos. perfis totalmente diferentes, oratórios diferentes, por físicos diferentes, idiomas diferentes, né, assim, nacionalidades diferentes, né, causas diferentes. Agora, o que que eu tinha ali embaixo? Esse cara tá tomando decisão baseado nesses valores, baseado nisso, não é no que é o melhor para ele, não é o caminho mais curto, não é o atalho. Se eu comungo desses valores, eu sigo essa pessoa, né? Eh, se você pensar, Luther King foi escolhido para defender o movimento negro

pela sua liderança dentro de uma categoria. Se você pegar Churchill era um cara que chegou a ser execrado e no momento mais difícil da Inglaterra, quem foi o cara foi pra primeira guerra mundial foi escolhido para encarar a parte mais período mais difícil. Ele foi escolhido por quê? Pela credibilidade que ele tinha construído para fazer para para guiar o guiar o país na Segunda Guerra Mundial. Isso é o quê? Credibilidade, né? Então assim, ele segurou o país na oratória, né? Tinha um rádio, segurou a Inglaterra 1 ano e meio sozinha contra a Alemanha antes dos

Estados Unidos entrar e a França tinha caído já. E a primeira prova de valor dele foi na Primeira Guerra. Sim, ele lutou a primeira guerra mundial. É. E no Segunda Guerra é consagrado. Exatamente. Exato. Credibilidade é tudo. E que louco, né, gente? O fumante, um bebedor que viveu até os 94 anos de idade. E quando perguntou para ele, né, qual o segredo da longevidade, ele respondeu: "Esportes, nunca os pratiquei." É por aí, por aí. Mais ou menos isso. Você vê como tem exemplos que a gente não pode se basear, né? Pessoa não pode olhar para

isso e falar, [ __ ] Defireto falava que o coração tinha mil batidas. Se você fizesse po, você ia morrer cedo. E pior que ele morreu tarde, velhão, obeso. E mor as exceções. É isso que a gente falou mais cedo. Tem todo lado da vida. Exato. Todo lado da vida. É a É [ __ ] Mas é isso aí. Então vamos lá. Ou livro ou recurso ou qualquer coisa que impactou sua jornada ou um exemplo, alguma coisa que impactou sua jornada, tá? Vou falar mais uma uma um aprendizado também, tá, Lázaro? Acho assim, até o

tema aqui, né, o nome do podcast, né, padrinho, né, eu acho que você ter padrinhos ajuda muito, né, você aceitar ser apadrinhado. Então, assim, quando eu digo padrinhos, óbvio, né, não tô falando da questão pessoal, tô falando da questão profissional mesmo. Assim, você olhar para olhar para cima e ver pessoas que você se quer modelar, baseia, aceita ser liderado. Então, assim, quando no seu livro você cita pessoas que foram fundamentais, que pela pelo discorrer da história você não teria chegado aonde é se não tivesse esbarrado nelas muitas vezes na vida. Não foi intencional. nenhuma delas.

Mas se não tivesse esbarrado, se eu não tivesse esbarrado no Hélio Anastácio, no Mauro Garcia, no Silvio, não seria isso. E aí vem uma pergunta que eu faço muito, né, para quem tá na na jornada, quem é o seu padrinho, né? Quem está me apadrinhando? Quem é a pessoa que eu uso, que eu modelo, que me mentora, que tá próxima de mim, que me dá direcionamentos? E se não é ninguém, tenham, crie um. Isso economiza um esforço na jornada gigantesco. Você não tem jornada de sucesso se não tiver um padrinho, pessoas lhe orientando. Então acho

que isso é um aprendizado que vale a pena, tá lá? Vale a pena vocês se preocuparem com isso e buscarem ter essa pessoa, tá? Outra coisa para finalizar, chegando ao final de mais um Padrinho Podcast, já passamos de uma hora, mas é sinal que tá bom, né? Quando você tem oratória, quando você tem argumento, quando você tem conteúdo, o tempo voa e a gente nem sente. Então, uma frase ou um pensamento que define a sua visão pro mundo de negócios, que que você acha que como você vê o mundo dos negócios, né? Eu gosto muito

de uma frase católica, né, que fala isso, né, que é válido, que muito custa e aquilo que muito vale. Então, às vezes a gente quer construir o império sem pagar o preço pelo império. Às vezes a gente quer ter um grande resultado na vida sem olhar o custo por trás disso. E o que você tá querendo, se é isso que você quer, o que você tá querendo é uma injustiça. Porque se eu quero algo muito valoroso, é justíssimo que isso tenha um custo muito alto. Então, você quer construir uma grande empresa próspera, que passa por

gerações com valor real, com agregação de valor real para as pessoas, é justo que isso muito custe, né? É justo que custe muito esforço, custe disciplina. Se eu quero ter um corpo esbelto, uma saúde boa, é justo que muito custe. Então eu querer algo valoroso sem estar preparado pro custo que isso vai me gerar, o que eu tô querendo é a injustiça. Nenhum de nós vai dizer que quer a injustiça. Então é justo que muito custe aquilo que muito vale. Resumindo, tudo que tem valor tem um bom preço. Exatamente. Você tem que saber pagar o

preço. Se o cara não quer pagar o preço, ele não vai gerar valor. Você não vai ter valor na vida. ter valor na vida, construir algo de valor, tem um custo, tem um preço. Concordo, gêno migrau, eu acho que é isso. E agora, meu irmão, finalizando para vocês, padrinhos, padrinhos, né, caramba. Afiliados, eu espero que vocês tenham gostado. Eu tenho quase que certeza. Tá aqui comprometido. Você vai vir aqui uma hora para falar sobre posicionamento. Fechado. Prometido. E recado final, um conselho que você pode dar. pros afiliados que estão nos ouvindo. Humildade na jornada, paciência.

Paciência é a qualidade menos valorizada hoje em dia. E paciência não é letargia, paciência não é inatividade. Paciência é estar na jornada, saber que eu vou ter que ir pra academia todos os dias durante 10 anos para ter o músculo que eu quero, saber que eu vou ter que treinar as pessoas rotineiramente, dar feedback constante, estar próximo das pessoas, não ser ansioso pelo resultado, porque você tem ansiedade dentro de si e acha que merece o seu resultado. Então, paciência, fé na jornada, disciplina. É assim que se constrói uma grande empresa e uma grande carreira. Aduan,

obrigadaço. Show de bola. A feia aí, Feio e Davi vai marcar o dia que eu vou chegar aqui, vou abrir para vocês, vou largar esse cara e no final vou agradecer. Vai ficar aqui 1 hora, 1 hora meia falando de conceitos que vão ajudar vocês a terem melhor negócio. Eu vou começar a criar, cria um quadro de frente pro padrinho. Você vai poder vir aqui fazer um pit do seu negócio para mim. você vai poder vir aqui fazer uma apresentação de resultado para mim do seu negócio, como também eu tô trazer o Raduan aqui para

vender um conceito que pode mudar sua vida, mudar o resultado do seu negócio. Como nós vamos vir aqui, o Pelosato vai mostrar para vocês o que que se acontece numa recuperação judicial. Ele vai vir aqui e vai dar uma aula com o cliente dele real, tudo que ele tá fazendo numa recuperação judicial. Boa. Vai aparecer o Emerson aqui e vai ficar aqui 2 horas com o cliente de vida real contando tudo que ele tá fazendo para fazer o turn around, a restauração da empresa. E aí, turma, quer mudar o seu negócio? Cara, presente seu para

você mesmo. Tá valendo da Capital Upgrade. Quando a gente fala de educação corporativa, mudança de mentalidade, mudança de mindset, melhoria de resultado, captade, se você quer fazer tour round da sua empresa, se você tem uma empresa ruim querendo transformar ela em boa, se você tem uma empresa boa, mas você quer afinar resultado, gerar produtividade, grupo optimais de contabilidade, auditoria, tributário, stressing bancário e consultoria, tá lá dentro. Lembra, primeiro você treina as pessoas, se elas não forem capazes de ajudar, conseguir entregar o resultado, você pede ajuda. E esse é o segredo nosso aqui, amigo. Mais uma

vez, obrigado. Obrigado a você pelo convite, né? Assim, Lázaro, sempre muito solícito, muito generoso. Um dia eu vou contar a história que a gente se conheceu e também é uma história bacana, uma história sem pretensão e olha tudo que a gente já viveu, já construiu. Então, obrigado pela paciência, pelo aprendizado, pelas aulas, né? Estar com você é sempre uma aula. Essa é uma um mérito que eu tenho na vida de estar próximo de pessoas extraordinárias. Você é uma delas, sabe disso. Então, muitíssimo obrigado por hoje, pelos ensinamentos. Estamos juntos. Junos. Coisa grande. Obrigado, amigos. Até

o próximo padrinho.