O QUE APRENDI LIDERANDO A EASY TAXI E O NUBANK COM DENNIS WANG | PAPO DE GESTÃO

Quando eu voltei o negócio tava com mil corridas. Falei: "Cara, a cultura tá foda". Porque eu não estava no escritório, obvio, mas o tal estava, né? Tinha a galera. Mas você, quando os diretores donos não estão na no escritório e a empresa cresce nessa velocidade, é porque o pessoal tá lá ralando, tá trabalhando. E aí você vai conversar com o taxista, com o passageiro, tá, o pessoal tá feliz, só que pô, o negócio estão fazendo direito. Então, se você tratar ele igual uma criança, ele não vai ser dono, né? Se você tratar ele igual empregado,

ele não vai ser dono. Fiz as contas lá, a gente fez mais ou menos uns sete ou oito milhonários. Quanto menor a frequência, melhor a pessoa tá indo. Quanto mais frequência a pessoa me vê, pior ela tá [Música] indo. Bem-vindos ao Papo de Gestão, podcast aqui do G4 Podcasts, onde a gente traz fundadores, se Levels, diretores e pessoas que estão construindo o Brasil para contar um pouquinho para vocês aquilo que eles estão fazendo, que eles acertaram, que eles erraram para que você possa fazer a sua jornada um pouco mais tranquila. E hoje eu tenho o

prazer inenarrável de trazer esse meu amigo, esse colega, esse cara que me fez entrar no triathlon. Exatamente. Ele, Denis Wang, um dos nomes aí mais respeitados do ecossistema de negócios aqui do Brasil e de startups. Ele foi cociou da Easxi, ajudou a Taxi aí aí para mais de 35 países. Foi ele que fez a venda da Easxi. Depois você vai falar um pouquinho sobre isso. Ele também atuou como VP de operações do Nubank, pegou a empresa lá com 1 para 2 milhões de 2 milhões, é 2 milhões de clientes e ajudou a escalar até 20

milhões de clientes. Então foi uma bela de uma trajetória e hoje ele é investidor, advisor e mentor aqui no G4 Educação com foco em liderança, cultura e gestão de pessoas. E hoje a gente vai falar aqui um pouquinho sobre como escalar os negócios sem perder a cultura, né? Ele vai pegar todos esses aprendizados que ele teve nessas trajetórias dele e traduzir aqui um pouco pra gente. Vamos falar de cultura organizacional, vamos falar de gestão de pessoas, vamos falar de liderança em ambientes de alta pressão e o papel do gestor nessa construção de times de alta

performance. Denis, bem-vindo. Obrigado. Vamos estar aqui de novo pra gente bater um papo e, se possível, ajudar o pessoal aí com alguns exemplos e inspirações. Boa. Vamos lá. Você viveu, né, esse momento de crescimento muito acelerado, tanto da Easx quanto do Nubank. E a gente sabe que são desafios muito grandes quando você cresce a empresa muito rápido. Eh, seja porque as estruturas mudam muito rápido, os níveis de processos mudam, situais que você tem que fazer no dia a dia muda, seja porque as pessoas não escalam, eh, seja porque começa a dar muito problema. E no

começo era um problema que atingia um grupo menor de clientes. Agora qualquer problema que dê é um problema que vira realmente um tsunami. E eu quero saber de você qual que foi o maior mito sobre escalar um negócio que os gestores ainda acreditam? Acho que não é bem escalar, né? Mas o maior mito que que a gente vê hoje em dia é que o crescimento tem que ser rápido e a qualquer custo. Uhum. Né? A gente viu que tem modelos de negócio que exigem isso. Eitax provavelmente é um deles. É, mas a grande maioria, né,

a gente tem que buscar um crescimento mais sustentável e mais organizado, porque quando é quanto mais rápido esse crescimento é, ele tende a vir com mais ineficiência, né? Então a gente gasta mais dinheiro para aprender a mesma coisa, né? Eh, marketing, né? Contratação de pessoas, eh, distribuição, eh, o que for. Então, crescer com na velocidade certa, achar deixar a corda esticada, mas não tão esticada para para não ter muito desperdício. Cara, esse é um um negócio que você falou antes, é que alguns modelos de negócio exigem o crescimento acelerado e é um tema recorrente que

a gente vê entre muitos empreendedores que passam aqui pelo G4, eu acredito cada vez menos hoje em dia, mas ainda se tem muito essa áurea de, ah, levantei dinheiro para caramba, eh, vou usar isso, quero levantar dinheiro paraa minha empresa, quero crescer rápido, mesmo que seja mais ineficiente. Logicamente que nos últimos 2, tr anos, acredito que a galera mesmo aquela que não era desse dessa meiuca, né, ali do de startup de venture capital, eles começaram a entender que crescer a qualquer custo não faz sentido. Uhum. Porém, quais são os casos que faz sentido crescer a

qualquer custo? Uhum. Acho o da Eitaxi, eu julgo que sim. O problema é que a gente foi para 35 países ao invés de focar em Brasil, talvez alguns três, quatro países. Eh, que foi uma estratégia que eu falava bastante no B para gente fazer, vamos focar em menos e fazer bem feito em menos. E aí acho que o principal motivo pelo qual a gente foi na Easy Tax e fazia sentido é porque era um marketplace em que você ter muito volume te dá uma vantagem competitiva real, né? Você vai pegar, por que que ninguém lança

hoje um aplicativo de carro? Porque no começo vai ter pouco carro, você não vai esperar 15, 20 minutos quando você pode pegar, né, um Uber e vai esperar 1 2 minutos. Então dá uma diferença grande a escala, né? E então modelos como esse ou algum modelo que você barra muito e a entrada porque você tem um supply, acho que o caso acelera aí é um pouco isso. Lembra que ele foi aqui do G4, a gente falou para ele, esconde, fica quietinho, pega todos os atores e quando você tiver com todos aí você conta pro mercado

a tua ideia. Eh, porque aí quando alguém for entrar, ele não consegue ter uma base igual a tua de atores, né, para fazer sua propaganda. Então, acho que os alguns modelos cria uma barreira defensável muito grande com escala, outros talvez é dados, né? Eh, talvez o caso de identidade como ID wall único seja um deles. Quanto mais dado você tem, uma barreira gigante você cria. Então, às vezes é bom você comprar mercado, o comprar mercado ou crescer rápido para proteger o mercado. Eh, só que o que a gente vê que mais acontece as pessoas quererem

se enganar, né? Ah, deixa eu crescer rápido porque eu vou ter uma base de clientes grande e depois eu penso como monetizar. Fal, poxa, aí é aposta da aposta, né? Primeiro você vai apostar que você consegue conseguir os clientes para depois apostar que você vai conseguir monetizar eles. Eh, e acho que aí que começa o erro. Perfeito. Então, no fim do dia são poucos os modelos de negócio que, de fato vale a pena você pisar no acelerador e crescer rapidamente, porque você tem esse ganho de escala ou esse ganho de defensividade do mercado quando qualquer

um outro for entrar, porque você já domina eh tanto a oferta eh como a mais oferta do que a demanda, né? Exato. Que no fim do dia, por exemplo, o que você falou, né, o Uber e o Easx ou qualquer aplicativo de carro, é algo que é bem difícil de entrar. Acho que o iood rápido também, quando você pega os melhores restaurantes e trava eles também é difícil, n? Então, talvez tenha alguns modelos de negócio que faz sentido, mas 99,9% dos modelos não faz nenhum sentido. faz sentido fazer aquilo que você falou, que é, cara,

cresce com calma, com eficiência, foco, aprende a garantir que o teu produto encaixou com o mercado, que você achou canais de distribuição que de fato fazem sentido, que dá dinheiro, que dá dinheiro, que você conseguiu acertar o seu CAC com o seu LTV, né, cuja que cliente com o lifetime velho o valor de margem de contribuição que teu cliente traz ao longo do tempo, que isso seja positivo e que para você repagar o teu cujo de aquisição não demore tanto tempo e que você consiga daí sim pisar no e monetizar, né, no fim do dia

tem a ver com isso e acelerar bem. Beleza, falamos sobre isso. Agora vamos falar sobre cultura, né? Muita gente fala sobre cultura, mas pouca gente de fato entende o que que significa na prática cultura. E você passou por duas empresas que tinham e têm culturas muito fortes, né? Eitax com você, comes, baita cultura forte no bem que é ainda eh mais forte. Como que você separa o discurso do que que é cultura da realidade? Quando a gente fala de cultura? Cara, eu lembro da época de faculdade, época antes de entrar em tecnologia, que você vai

numa empresa multinacional e a primeira coisa que a pessoa te mostra é na parede os valores, missão, né? Era propósito, tava na moda quando quando eu tava me recém formado. E só que aí quando você vai conversar com as pessoas, aquilo não acontece. Eh, na prática a pessoa não tá engajada, você vê que ela não tá com energia. Então, o discurso é o que tá na parede, né? A missão, visão, o propósito. E a a realidade é como as pessoas vivem aquilo. E o melhor jeito que eu falo é como as pessoas se comportam quando

você não tá no escritório, quando dono da empresa os diretores não estão lá. Aí você vai ver como as pessoas se comportam e você vai saber se a cultura tá forte ou não. Eu lembro que na Easx acontecia muito isso. No no Bank também. Eu lembro da primeira vez inclusive na Easx eu fui pra Coreia. Eh, falaram, ó, a gente precisa respondir praia quem que tem aí. Tô no olhou para mim, né? Por quê? Porque chinês, né? Mal sabem as pessoas que chinês não é meio brigado com o resto da da Ásia, mas basicamente, né?

eu lá abrir a Coreia e a gente tava fazendo em torno, acho que de 100 corridas por dia. Eh, e a gente tava assim, cara, no Brasil, 100 corridas por dia, tentando quebrar barreira ali para, né, como se dar volume e dar e falar esse negócio dá certo. E quando eu voltei, a gente estava fazendo, acho que quase 1000. Eh, não, no Brasil. É, porque eu fiquei mais ou menos um mês fora, um mês e pouco fora. Quando eu voltei o negócio tava com 1000 corridas. Falei: "Cara, a cultura tá [ __ ] porque eu

não estava no escritório, obviamente, mas o Tal estava, né? Tinha a galera. Mas você quando os diretores donos não estão na no escritório e a empresa cresce nessa velocidade, é porque o pessoal tá lá ralando, tá trabalhando e aí você vai conversar com o taxista, com o passageiro, tá, o pessoal tá feliz, só pô o negócio tão fazendo direito, né? Então você vai acompanhando de longe, sem tocar e o negócio cresce do jeito que você quer, na estrutura que você quer, é porque a cultura tá implementada. Perfeito, né? E no Nubek, mesma coisa. quando a

gente ia viajar, fazer alguma coisa fora, eh, as coisas andavam e andavam na direção muito parecida da que a gente teria tomado as decisões. Então, eh, você vê que as pessoas estavam alinhadas também. E como que você faz para garantir que essa cultura dos fundadores ou da própria empresa, né, que daí um pouquinho de cada fundador, que ela seja replicada e de fato instaurada dentro das pessoas. Tem um jeito simples, tem um jeito fácil. Todo mundo que você contrata vai se adaptar à sua cultura ou você já tende a contratar pessoas que estão mais aptas

a aceitarem aquela cultura ou que já tem isso de berço. Cara, não dá assim, vai um podar um podcast, né? Vai virar um um livro, um audiobook. Eh, é muito, é muita coisa para fazer, não é simples. Eh, você vê aqui pelo pelas empresas, você passou pelo G4, eh, não tem uma bala de prata. E acho que, então, tentar resumir um pouco, acho que a coisa mais importante é que ela seja genuína, né, do que os fundadores acreditam, né? Eh, não dá para, ah, vou copiar de alguém. Você tem que acreditar naquilo que você vai

viver aquilo e vai tomar decisões com aquilo. Dois, eu acho que você precisa contratar pessoas que tão muito alinhadas com aqueles valores, mesmo que demore, que seja difícil, né, especialmente no começo, né, da empresa. Por quê? Porque aquelas pessoas vão desenhar os primeiros produtos, serviços e vão contratar outras pessoas. Então, eh, demorar e contratar direito, né? Eh, e três, acho que é o comprometimento do, especialmente dos fundadores, dos diretores do negócio, de tudo que eles fizerem estar alinhado com aqueles valores daquela cultura, né? Eh, vou dar um exemplo fácil. É muito fácil falar, todo mundo

quer, né? Cabeça de dono. Agora vai distribuir participação, né? Ah, não, veja bem aí não, né? Eh, o cara quer tirar férias, não, não pode, pô. Mas se ele tá entregando, deixa ele sair quando ele quiser. Então, se você tratar ele igual uma criança, ele não vai ser dono, né? Se você tratar igual empregado, ele não vai ser dono. Então, tem que tá muito alinhado. Ah, isso, por exemplo, quando a gente fez o o IPO do Nubank, eh, em torno de 75% dos funcionários tinham participação na empresa. Eh, e muitas pessoas, né, estavam em começo

de carreira, eram de times bem operacionais, como os expirar de atendimento, e eles tinham participação. Podia ser uma, duas, três ações, mas eles se sentiam muito dono dos negócios e sabiam que se eles continuassem na carreira lá, eles vão ganhar mais, né? Então, eh, foi fácil fazer isso para 1000 pessoas, né, na época 2.500, 3.000 pessoas quando tava lá, não? Eh, mas a gente conseguiu personalizar para que a gente vivesse aquilo realmente. Agora, esse é um tema recorrente também aqui no G4 e existem duas vias muito grandes que são opostas no tema de distribuir participação

eh pra turma. Eh, um, no Brasil, querendo ou não, é muito difícil das pessoas conseguirem tangibilizar o valor que uma ação tem. Então, muitas vezes eles falam: "Ah, eu vou ganhar uma ação, mas essa ação vale quanto? Quanto que ela vai valorizar?" Eh, mas que também que a gente pode ficar, principalmente se as pessoas não são do mundo de startups, que tem um fundo ali marcando o valor da companhia a algo que não são os fundadores falando. Então, pô, você chega lá com uma secoia falando: "Olha, o Nubank vale tantos bilhões de reais nesse valuation

que eu tô aportando dinheiro". Então, as pessoas sabem que aquela uma ação dela vale R$ 100, R$ 1.000, R$ 10.000, R$ 100.000, o que seja. Uhum. Então elas conseguem tangibilizar porque tem um valor na tela. Uhum. Eh, mas a maioria das empresas, principalmente os alunos nossos que eh tão ouvindo a gente aqui no G4, até outras pessoas de outras empresas, outros startups que eu já falei, eles vem que os colaboradores às vezes não valorizam aquilo, porque, pô, quem que tá falando sou eu, o Thales e Alfredo tá falando que a empresa vale isso, mas será

que vale mesmo? Uhum. Porque a gente nunca recebeu investimento de foraum ou até mesmo essa história de, pô, eu vou dar eh participação para 1000, 2000 pessoas, mesmo que lá na ponta eu dê uma, duas, três ações, que no fim do dia é simplesmente algo mais, eh, não vai mudar a vida da pessoa. Você concorda comigo? mesmo que valorize. É um ato de é uma demonstração de que você considera a pessoa. Isso você considera a pessoa, mas ao mesmo tempo não vai mudar a vida da pessoa. Então, às vezes, se você quer que aquela pessoa,

né, receba algo que tangibiliza algo, às vezes é melhor você dar o que a gente chama de cash bônus, né? dá um bônus para ela, que caso ela saia durante o período de um, dois ou três anos, ela tem que te devolver um pedaço daquilo, mas ela vê dinheiro. Então, eh ou outras empresas que eu já conversei, empresas grandes até que tem valor marcado no mercado, que eh eles preferem fal, 300 pessoas, eu prefiro dar para 20 que fazem a diferença e dar mais para essa galera. Uhum. Porque esses outros 180, né, mesmo que mudem

ou não vão mudar porque não tão engajado que nem esses 20, 30 que estão engajado. Como que você vê isso, cara? Cara, Nardon, acho que não tem modelo certo. Essa é a verdade. A gente vê casos extremamente opostos, que é a o Netflix, que ele tem um salário fixo altíssimo e não dá bônus. Eh, e funciona. Então, a gente vê outras que só dão participação, né? Dão muita participação negócio. Sim. Você compra a atuação. Exato. E você compra no Netflix, você compra num desconto, mas compra. É, sim. Então, não tem modelo certo. Eh, eu acho

que é aquela cultura que você quer criar. Eh, por exemplo, o se você tem um time de vendas muito grande, acho que é o caso de vocês, o Não tem como você falar: "Não vou dar comissionamento", porque o time de vendas que performa bem, ele tende a, né? A gente já viu isso lá no bank, ele ele gosta de cara que de comissão, né? lá a gente lá no Nubank não dava bônus e nosso time de cobrança, né, ele a gente tinha que criar um mega plano de carreira diferenciado porque a gente não tinha o

incentivo de curto prazo. Então depende muito da cultura que você criar, não tem modelo certo, errado, né? Tem o partnership também, né? Que a gente os os bancos usam. Acho que eu vou sim olhar, falar: "Cara, quais tem os prós e quais quais são os pró e quais são os contras de cada um desses modelos e qual que eu vou querer defender?" E, né, eu lembro que o que a gente gastava muito tempo, tanto na Easy Tax quanto no Bank, era explicando só options, as pessoas não entendiam. Eh, né? E assim, a pessoa fala: "Pô,

mas isso não vai mudar minha vida". É do mesmo jeito que 10, 20, 30% do seu ou 2, salários não vai mudar tua vida se você tá no começo de carreira. Mas se você for ficar mais tempo, você vai ter mais upside, né? Eh, então a pessoa também, você, o modelo, acho que acaba ajudando você escolher o tipo de perfil de pessoas que você quer contratar. Perfeito. Eu preciso de um Hunter, cara. Eu vou dar bônus. Eu preciso dele todo dia, né? Querendo morder a mesa. Morder a mesa. [ __ ] se eu quero um

cara, né, mais sior e e não posso pagar hoje, provavelmente tem que dar participação na empresa. Eh, putz, se a gente tá já mais consolidado com marca, talvez vai ser um lugar no meio do caminho. Então, acho que tem tem vários modelos e a gente tem que entender e ajustar pra nossa realidade. Agora, você já viu stock options mudar a vida das pessoas? Já, já. Eh, na, eu lembro quando a gente vendeu o Eitaxi, eu fiz as contas lá, a gente fez mais ou menos uns sete ou oito, acho que era oito, eh, milionários. Então,

foi legal, mas eu lembro de refletir, falar: "Putz, eh, podia ter sido mais eh mais pessoas, né, que ter podia ter distribuído mais, só que você sabe, lá na na Rocket não tinha muito para tirar." Nubank, no Nubank eu não sei quantas mais Ah, mas mas eu acho que é mais de mais de 300 pessoas ali, fácil. 200 foi porque se você pensar quem entrou no começo, o negócio valorizou muito, valor valorizou muito, sei lá, o primeiro valuation do Nubank foi 20 milhões de dólares. É. E hoje vale quanto? Foi 10 de dólar. 10 milhões

de dólares. Hoje vale quanto a empresa? Hoje vale em torno de 40, 50 bid de dólar. 4050 bid de dólar. Tudo bem que deve ter tido uns 50, 60% de deção no meio do caminho, mas mesmo assim é, foi mais ou menos isso. Foi um pouco mais de 50, eh, talvez uns 60, 70. E aí teve e o o Davi, ele dava desconto para comprar. Uhum. É desconto no preço da ação. Então o pessoal foi, mesmo que entrou um pouco mais pra frente conseguiu ganhar bastante dinheiro. Eh, é, eu conheço muita gente que mudou a

vida stock options também de várias empresas diferentes, mas é aquilo, né, assim, é, você tem que estar na empresa certa, entrar no momento certo e acreditar na jornada e estar junto na jornada, né? É, e acho que tem tem o choque que as pessoas precisam entender, né? a realidade, o ch de realidade que as pessoas precisam entender. Tem gente eh tem um outro estagiário que entrou e ficou rico, né? Tem. Eh, na log, nossa, na log tem uma galera desse jeito que eu conheço. É, tem as startups, essas que cresceram muito rápido, acontece. Mas esse

cara é sorte. Igual o cara do Facebook que grafitou a parede, ganhou em participação e o grafiteiro virou rico. É, ele ele ganhou, acho que na época foi, sei lá, $.000, algo do gênero. E hoje a participação dele vale tipo 200 milhões de dólares, algo do gênero. Ex. Então acho que assim, e aí o pessoal falou: "Pô, mano, não é justo, tal". O cara tomou um mega risco, né? Ele não ganhou dinheiro lá, ele pagou para trabalhar nesse caso. E nas startups acontecem isso. E mas é muito raro, né? É, o cara tá na hora

certa entrar lá, ele tem que ser um avião também, porque aí o cara precisa ficar na empresa e crescer junto com a empresa, é, para conseguir ganhar mais participação ao longo do tempo. Mas acontece, mas é raro. Acho que é o cheque que de realidade as pessoas precisam ter, elas quererem falar assim: "Ah, eu vou entrar numa empresa já tá consolidada e vou ficar rico, eu tô no meu recém, eu tenho pouco tempo de experiência". Difícil, né? Eh, mesmo os executivos entrando numa startup, tá? Num series BC, ele vai ganhar dinheiro, mas não é que

ele vai ficar muito rico, né? Se você fosse começar hoje de novo, é hoje do zero assim, aonde você apostaria tua? Não em que empresa, mas em que momento de empresa e por você começaria nessa empresa? Isso é uma questão muito pessoal, né? Eh, acho que do zero ao provavelmente não. Eh, aquela aquele comecinho, né? É duro de ficar vendo se o produto vai ter fit de mercado, anos de dois anos que você vai lá, troca papel, você troca papel higiênico, depois você vai falar: "Tem caixa pra empresa, será que o cliente gosta do meu

produto ou não?" Eh, faz tudo, faz tudo e muita incerteza e muita pivotação, né? Até acertar e às vezes o negócio simplesmente não vai. pessoas muito boas não conseguem às vezes passar rebentação. Eh, eu pessoalmente gosto muito mais ou menos de um Series B, que é o momento de que você acertou o o product market feito, você entende que seu produto é bom, você tá já se achou alguns canais de fala [ __ ] de crescimento e é hora de acelerar, né? Eu acho que é onde eu hoje consigo mais contribuir para para essas empresas

esse momento de escalar o negócio. Mas quando você se você tivesse começando com 20 e poucos anos depois que você acabou de se formar na GV, onde você entraria? Depende muito do perfil da pessoa. Eu acho que se precisa você encaixar você é bom, né? Não não dá para generalizar. Agora você já enfrentou muita decisão difícil na tua vida, seja nesses momentos, cara, de crescimento rápido ou algum algum problema muito grande que deu na empresa. Qual que foi a decisão mais difícil que você já teve que tomar como líder nesse contexto de escalada? Escalada de

crescimento assim, tá crescendo para caramba. sem ser a vez que você que você teve que tirar o Talis da o probleminha que ele teve láuma, algum país que ele foi abrir no B. Depois você pode contar isso que esse é engraçado, cara. Cara, teve uma vez, vou contar um crítico engraçado no final traz de cômico. Trago. Uma vez eu tava, eu tava na Colômbia, não tava no Brasil e aí o pessoal da Colômbia me ligou de madrugada, me acordaram. Desesperados. Denis, a gente tá sendo atacado. Eh, como assim? Estamos sendo atacado DDOS, que é quando

o cara fica fazendo muitos chamados para derrubar o sistema. Não, não sendo, galera, sendo o aplicativo tava sendo atacado por hackers que queriam derrubar o sistema. Não, eles serem sendo atacados na rua pelo cartel de Medelim, tá? Não foi isso. E é bom explicar, deixar claro. E aí o eles, a gente não tá conseguindo falar com o time de tecnologia de produto, acorda eles aí, trava o app porque a gente tá sendo atacado. E aí eu consegui falar com o pessoal, fecharam o sistema, aí eles me ligam meia hora depois me xingando. O que foi,

cara? Vocês acordaram a gente? Eh, e na verdade é que tava tendo uma festa, só que não tinha carro perto, táxi na rua. E o pessoal viralizou na festa que para pedir e para ir embora tinha que pedir exitxi. Eh, então, na verdade a gente tava crescendo, produto tava funcionando e eu tive que acordar todo mundo no escritório para travar o negócio. E o dia do Thalis? Não, esse dia daí não vou falar. Deixa para ele contar quando ele quiser. E no Bank aconteceu algum assim lá lá no comecinho que você falou: "Cara, que loucura".

É, cara. Acho que o o eu falo que o o Nubank ele cresceu de uma forma muito muito eh tranquila no aspecto de crises. A gente fala que toda empresa de tecnologia ele vai ter seus sustos e o Nubank não teve assim grandes sustos. Eh, acho que por muito mérito do do de todo o time que construiu o negócio. Teve um grande que aconteceu lá, eu não estava, que acho foi um momento que poderia ter quebrado o o o o banco, foi antes de eu entrar. que foi o Banco Central, ele queria mudar o prazo

de pagamento dos bancos pro pros merchants, né, pra loja. Então, uma loja, você vai numa loja e compassa o cartão, eu lembro disso, lembro disso. O o banco basicamente paga a loja em daqui 28 dias, né, na eh D mais 28, só que ele recebe mais ou menos uns 15 dias. Então o fluxo de caixa é positivo, você vai crescendo, você não precisa eh capitalizar a empresa para colocar basileia para bancar. Basileia. Sim, mas não, você não precisa ter capitalizar o o giro capizar. E aí o o nos Estados Unidos é D mais do e

os grandes bancos viram que tinham essas startups, especialmente o Nubank, né? E começaram a pedir pro Banco Central reduzir o o D mais 28. Eh, era assim, vou tirar uma mão para não perder o braço, né? Porque eles também iam tomar, eles também iam tomar, mas eles tinham capital suficiente porque eles têm depósito. Exato. E e aí o Banco Central falou que tava pensando tomar essa decisão e isso quebra o banco, né? Uma startup que não tem capital. E aí acho que foi o momento de maior eh incerteza se o banco ia existir ou não.

Eh, e aí é um bom exemplo de como a cultura foi formada no Nubank. Eh, olha, eu sei essa história porque eles vão contando essa história para mostrar o exemplo de como a gente deveria agir. Você como um dos líderes, deveria agir com a mesma transparência que a gente agiu nessa situação. Eh, eles descobriram isso no dia da festa eh de final de ano. Eh, a diretoria inteira foi para uma sala, discutiram e eles chegaram e falaram: "Olha, para to na segunda-feira para toda a empresa, a gente pode não estar aqui daqui alguns meses porque

tá acontecendo isso, isso isso, isso, isso." E o nosso plano é fazer isso assado para ver se a gente consegue reverter, né? E aí o pessoal obviamente foi pra Brasília conversar com o Banco Central e o banco, o Banco Banco Central entendeu que não era uma boa decisão porque era contra a competição e não a favor. Sim. e no longo prazo era pior. Então isso mostra o quê? A, olha a maturidade com que foi tratado o caso, especialmente a transparência com os funcionários. Isso criou um laço de confiança. E é assim que a gente vai

lidar. Quando você tem um problema, você vai primeiro entender o que você vai fazer, depois comunicar internamente para, né, todo para quem precisa saber. Então é um bom exemplo de não ficar escondendo ou como foi criada a cultura do do banco. Boa. E você quando entrou lá, né, com 2 milhões de clientes e ajudou a escalar até 20 milhões de clientes, você cuidou muito da parte de operações, que era uma parte talvez muito nervosa. Uhum. Do negócio, não porque não tinha escalabilidade, mas porque quanto mais cliente entrava, mais você tinha garantir além da tecnologia, né?

Além dos das pessoas, os processos da tecnologia que fosse escalável, você também tinha que garantir que o time crescesse para suportar aquele crescimento. Vocês construíram toda essa máquina de operação em torno do cliente, Uhum. né, dando também poder à ponta dos exper, como dos expers de vocês para que eles pudessem encantar esses clientes, ter aquele momento wow, ah, mas também entendendo quais eram as principais dores deles para que você facilitasse a vida de Shakare na hora dele resolver aquele problema. Porque se é um problema que se repete várias vezes, como que eu garanto que eu

resolvo a causa raiz para que ele não aconteça mais vezes para eu diminuir a demanda na ponta. Agora, qual que foi o maior desafio eh para você manter essa excelência no time enquanto ele crescia? Porque uma coisa é você ter 200 pessoas no time, outra coisa você ter 2.000, outra coisa você ter 6.000 pessoas no time atendendo. Como que você fazia para garantir isso? Cara, é interessante. Quando eu entrei lá, a gente, né, a a cabeça sempre foi de ser uma empresa de tecnologia e não uma empresa tradicional. E uma empresa de tecnologia tem poucas

pessoas, né? você tem mais programadores, desenvolvedores, produto do que necessariamente operações. E a cabeça era muito essa, só que quando eu cheguei lá, a escala já tava todo mundo trabalhando seis dias por semana com duas horas extras, ou seja, mais uma hora extra a gente preso, né? é considerado escravidão. E aí vai muito de pessoas, processos e produto. E fal assim, gente, beleza, olha a velocidade que a gente tá crescendo, o produto nunca vai ficar pronto, não vai, não vai conseguir entregar ganhos de eficiência suficiente, né, pra gente não ter que contratar, para eu não

ter que escalar esse time de operação. Vou ter que escalar anyway. Exato. Assim, eu eu concordo com você, eu quero ter o mínimo número de pessoas possível. a tecnologia vai crescer e o produto vai evoluir tão rápido, automatização, automação, melhora de produto que a gente ou ou isso ou eu vou ter que contratar. Claramente a gente teve que mudar a nossa cabeça e falar assim: "Nesse hypergowth a gente vai sim contratar para depois buscar eficiência". Perfeito. E então e aí quando a gente parou e tomou essa decisão, a primeira decisão que a gente falou as

as perguntas foram: que que a gente precisa fazer para escalar com qualidade? A primeira é que que a gente é bom. Então a gente sempre tem que considerar que a gente é bom, que a gente é ruim. Fal, a gente a gente é ruim de prédio, né, gestão de muita gente, etc. Então a gente tomou a decisão de fazer o outsourcing e usar e empresas terceiras, BPOS. E a outra, eu olhei para dentro e o time assim, como que a gente vai fazer essa gestão de BPOS? Outra coisa, o time internamente vai ter que crescer,

porque para terceirizar você não vai fazer do dia paraa noite. E que é para mim é o maior desafio de escalar os negócios também, a gente olhou e falou assim: "Vai faltar medo management". Porque quando você tem 10 pessoas, beleza, uma pessoa lidera 10 pessoas. Agora, quando você tem 1000 pessoas fazendo atendimento, você tem vários níveis hierárquicos. E eu falei assim: "Da onde a gente vai trazer essas pessoas? Dá tempo de formar, né?" né? Então a gente teve que parar e fazer a conta de quantas pessoas a gente ia, quantas a gente ia precisar contratar

ou treinar e o gap era muito grande. E a gente perceber isso um ano a dois antes de ter que contratar todo esse time garantiu que a gente conseguisse fazer aos poucos e manter cultura e qualidade. Perfeito. Você já tinha um valor que eu lembro quando a gente foi visitar lá que vocês fizeram tour, né? Depois acho que a Cris conversou com a gente também e um dos valores era o smart efficiency, né? A inteligência, quer dizer, a eficiência inteligente, que é exatamente esse exemplo que você acabou de dar. Na maioria das vezes, eu vou

querer colocar uma tecnologia para resolver o problema. Agora, por muitas vezes, a tecnologia vai custar muito mais caro ou vai demorar muito mais tempo para ficar pronta do que eu resolveria colocando gente para resolver o problema. Então, tenho que tenho que saber muito bem o momento de colocar tecnologia, mas o momento também de colocar gente para resolver um problema. Ou às vezes uma pessoa vai conseguir resolver algo que em engenharia talvez me custasse R 1 milhão deais. Então, vale a pena eu ter essa pessoa do que gastar esse R 1 milhão deais. Já existia esse

conceito ou não? Sim, cara. Os valores no bank de hoje são os mesmos de quando a empresa deixar três meses de idade. Que loucura. uma plaquinha lá no escritório que tem mudou um pouco as palavras, né, para ficar mais bonitinho, mas tem uma plaquinha até hoje que tem lá de quando a empresa já três meses e é muito parecido. E aí vou dar alguns exemplos de práticos que sempre acaba, né, a nossa filosofia é essa aqui no no G4. Eh, eu lembro quando eu entrei no Unubank, eu usava o cartão do Unubank para viajar o

mundo inteiro pela Eitaxi. E eu falei pro Ed, pro CTO CFER, fal: "Cara, eu entrei aqui porque esse produto é incrível, é o único que que o antifraude não trava, né? Eu tô lá com outro bancão, vou usar trava, é porque eu viajo muito." E aí ele falou: "Denis, vou te confessar, ele não trava porque a gente não tem antifraude. Não deu tempo de fazer ainda". Então a gente tem um Excel lá, um um uma pessoa uma pessoa que puxa o Excel, o Joãozinho e vês lá, se por acaso aparece alguém fazendo muita transação internacional,

a gente bloqueia. Esse é um bom exemplo. A outra é o tem que fazer verificação. Hoje é fácil, tem tecnologia para isso, né? Hoje existe antifraude lá, tá, galera? É, hoje tem o banco só é muito maior do que era naquela época. tá falando isso faz tempo já. Isso é 2017. É 2017. É. E aí, basicamente não. Hoje o banco, ele é tão seguro quanto os grandes bancos. Mais seguro. Mais seguro. E aí, por exemplo, o outro foi eh quando você tira uma você vai abrir uma conta, você tira uma selfie, né, e o seu

documento. E a gente na época a gente tinha alguma tinha algumas soluções de verificação de identidade e a gente usava e não era bom. E a gente descobriu que o melhor jeito de pegar a fralde era no olho, era alguém olhando a foto da pessoa, a selfie e o documento e aprovando sim ou não. Aí ficava lá, tinham 50 pessoas que ficavam vendo isso dia Tinder o dia inteiro. Falso, verdadeiro, falso, verdadeiro, falso, verdadeiro. Se o cara dava e falso, tinha uma outra pessoa tinha que dar um double check. Eh, então, olha, olha que interessante.

Muito legal. era pior do ponto de vista de custo por aprovação, só que quando você coloca o crédito é muito melhor. CL muito melhor porque é onde você perde dinheiro. Exato. Então tem vários exemplos desses que a gente teve que usar seres humanos para antes de colocar a tecnologia. E alguns a gente tomou a decisão de fazer isso porque a gente falou a qualidade é importa mais do que o custo. Até o momento que vai ter uma tecnologia que a gente vai conseguir baratear. Então, quando a gente sabia que ia ter tecnologia, a gente tava

OK em passar um tempo com aquilo mais caro. Muito bom, cara. Muito bom, gente. Manda é a última. Acho que vale a pena, é a gente não tomar decisão eh burra, né? No final do dia, a gente tinha um sistema lá que a gente gastava mais ou menos R 1 milhão deais por mês. Eh, e a gente olhava e falava assim: "A gente precisa tirar, internalizar isso, porque R milhãoais é muito dinheiro." E ficou lá, acho que até hoje tá lá. E por quê? Porque basicamente a gente olhava os projetos que a gente tinha para

executar e tinha projeto que ia dar muito mais retorno que isso. Então às vezes a gente fica olhando lá, putz, é 1 milhão, é 1 milhão, 1 milhão por mês que a gente tá pagando de sistema, só que, pô, se a gente deixar de fazer um produto novo que vai gerar centenas de milhões, não compensa. Então, também tomar cuidado do custo da oportunidade. Do custo da oportunidade. Acho que é um bom exemplo de smart efficiency também. Muito legal, cara. Muito legal. Queridos telespectadores, vocês sabem que todo papo de gestão a gente tem um presente aqui

para vocês. E o de hoje a gente vai falar um pouquinho sobre como usar a inteligência artificial no seu negócio. A gente tá falando muito aqui de pessoas, processos, produto, tecnologia e hoje em dia uma parte importante da tecnologia é a inteligência artificial, né? A, o mundo evoluiu muito eh de 200 fim de 21, que foi quando o Chad GPT e de fato 21, né? Foi 21 ou 22, 2 acho que foi 22, fim de 22, quando o Chat GPT de fato virou ali algo mais mainstream. Eh, e desde então a inteligência artificial é algo

no nosso dia a dia. Muitas pessoas, muitos donos de negócio não sabem como usar a inteligência artificial ao seu favor. né, nos seus negócios. Então, a gente trouxe aqui um material gratuito para você conseguir escalar o seu negócio com eficiência, com agilidade, tomando melhores decisões. E nesse material de como usar a inteligência artificial no seu negócio, você vai entender essas maneiras práticas para você aplicar na sua rotina de empresa, para você economizar tempo e tomar decisão mais inteligente, ganhando eficiência nos seus processos. Para você receber esse materialmente gratuito, você vai lá no @bruno. Meu Instagram,

e me manda uma mensagem lá no direct escrito escalada. Escalada. Só essa palavra mais nada. Se você escrever a palavra errado, se vier com ponto no final ou qualquer coisa que não for só escalada, não vai acionar o robô e você não vai receber esse material, tá bom? Então vai lá. @bruno.nardon me manda mensagem escalada que você vai receber esse material de como usar inteligência artificial no seu negócio. Legal. Gosto até eu vou vou te mandar mensagem lá para receber. Pode mandar. É engraçado quando eu tô conversando com o Denis, a maioria das vezes a

gente conversa no WhatsApp, mas quando a gente tá conversando no Instagram, de vez em quando ele manda umas palavras lá e aciona o robô. Ele, pô, deu deu deu doideira aí no teu inbox. Não, você escreveu tal palavra e daí a gente vai desativando de vez em quando uns antigos que ninguém mais usa. E no o Thales no LinkedIn sempre me manda mensagem: "Venha participar do G4". Ai ai. Agora vamos lá falando, voltando para pessoas e retenção de time. Uhum. A gente vê que muita gente eh como gestor, aquele gestor de primeira viagem ou até

mais os mais experientes, acabam cometendo alguns erros crassos. eh, e acabam perdendo o time por não saber engajar e reter o time. Quais que são eh, os maiores erros na gestão de pessoas que você vê Uhum e que você já viu aí ao longo da sua carreira inteira? Legal, cara. Acho que a também de novo, dá para passar horas falando isso, né? Mas passar algum alguns que acho que vale ressaltar aqui. Primeiro, acho que a gente dá muita clareza pro time da do objetivo que a gente quer chegar, né? Eh, acho que as pessoas são

movidas a desafios e elas querem, né, se sentir desafiadas a chegar lá, né? Sempre fala que pessoas boas querem desafios grandes. Eh, então ela ter tem ter um alinhamento nisso. Dois, acho que bastante em relação a entender, acho que o Tes fala isso bastante, né? Entender que a pessoa tem e todo mundo é um pouco egoísta, pensa, tem que pensar em si mesmo também e entender como que você alinha o interesse pessoal com o interesse da empresa, né? falar: "Olha, se você fizer esse projeto, né, o que que você vai aprender ou como isso vai

te expor mais dentro da empresa ou até para fora e e assim vai. Um exemplo bom é tinha muita gente na Easy Tax no Nubank que queriam entrar para aprender a montar uma startup, a empreender para depois montar a sua." Você podia encarar isso de duas formas. Pô, o cara vai sair daqui 2 tr anos ou se eu falar para ele: "Você vai ficar aqui 3 anos, você vai ralar para caraca e eu vou te ensinar tudo para você montar a tua". Perfeito. E aí o cara vai trabalhar mais que ninguém, né? Então, acho que

esse é um bom exemplo. Eh, e acho que três eh dá espaço, tá? Eh, mas dá espaço pro cara que é bom, né? Senão dá, senão dá problema, vai dar espaço pro burro motivado. Daí dá ruim. Dá ruim. Muito bom. Agora você já passou por essas diferentes fases das empresas, tirar do zero pro um, levado um pro 10 e levado 10 pro 100, onde o 10 por 100. Uhum. Ainda tem várias fases internas, né? Do 10 pro 30, do 30 ali pro 60, 70 e do 70 para cima, que daí ainda é infinito esse trabalho.

A gente nunca chega no 100. Eh, o que que no teu ponto de vista muda no papel do líder e o que que o líder precisa evoluir para acompanhar essas mudanças de etapa das diferentes etapas de uma empresa? Uhum. Você falou ali no começo que o zero pro um é pouca gente, muito teste e erro, até você passar o vale da morte, achar um produto que encaixe de fato numa dor, começar a vender, ter um mínimo de volume de vendas para você provar que o negócio é viável. do um pro 10, você já sai ali

de 10 pessoas, já vai para 50, 60, 70, já tem um desafio de escalar time, de centralizada, poder as pontas, achar novos canais para achar mais clientes, crescer e depois você passa ali dessa terceira fase ali do do eh do zer pro, do um pro 10, do 10 por 100, onde você vai escalar ali até 150 pessoas, depois de 150 para umas 500, depois de 500 pra frente. Uhum. Como que você vê essas diferentes mudanças e o papel do líder em cada uma delas? Uma boa pergunta. Acho que o fal responder de forma mais ampla,

acho que a coisa mais importante pro pro líder ou pro dono da empresa é ele entender que ele precisa sempre se provocar a não ficar na zona de conforto e entrar na rotina. Uhum. Né? Porque senão a empresa estagna. Então é, né? Sempre assim, o estamos acertando aqui antes do negócio tá pronto. É já. Qual que é o próximo desafio que a gente vai ter? Perfeito, né? Então, sempre se provocar e sair da zona de conforto, que é uma coisa que a gente vê muito aqui nos alunos do G4. Eles vêm, eles percebem que eles

estavam nessa zona de conforto e fala assim: "Putz, tem muita avenida que eu preciso testar de crescimento ou de eficiência até às vezes na vida pessoal". Uhum. Então, acho que esse é o principal. E pro líder isso acaba sendo eh analisar a maturidade do negócio e falar qual que é a dor atual. que a gente falou do zero a um é produto, depois é provavelmente vender, depois é reter. Eh, então isso vai mudando. E acho que o grande desafio que eu vejo na execução, né, vamos aterrizar, é porque tem decisões que a gente precisa fazer

que é para hoje e tem decisões que a gente precisa fazer hoje que é pro futuro. Então, né, não dá pra gente só essa decisão a gente ficar apagando fogo, né? Vamos fazer o matar o leão de hoje, você ficar apagando fogo. Só que também é para sempre fazendo a mesma coisa. E aí você fala assim: "Putz, quanto tempo de ou quanto recursos que eu vou alocar, porque eu preciso daqui 3, 6 meses, 12 meses?" Eh, e achar é uma arte, né? Você tentar achar esse equilíbrio, eh, entregar hoje e começar a preparar o de

amanhã. Eu lembro que você me contou que, né, quando você estava no Nubank, principalmente, que tiveram algumas fases lá dentro que você passou e que teve algum momento que o próprio Davi falou: "Cara, eu preciso trazer mais gente que passou por esse novo momento que a gente vai passar agora, que é descalado dos 20 milhões de clientes para quantos clientes tá hoje? 100, 200, sei lá quant 110 é 110 milhões. Eh, que é, não é crescer 10 vezes, é só crescer cinco vezes, mas numa base muito grande. E nesse momento ele começou a procurar muita

gente que já tinha vivido isso nos próprios Estados Unidos, que já tinham feito um ciclos, dois ciclos, três ciclos em empresas grandes nos Estados Unidos, como próprio Google, própria Meta, eh, entre várias outras empresas que são Apple, que são referência lá dos Estados Unidos e que essa galera já tinha sido formada e já tinha passado por esses problemas e que poderiam trazer esse conhecimento e aplicar muito bem e no Nubank aqui no Brasil. Brasil, que é algo que quando você volta pro Brasil, eh, a gente talvez as a gente teve as gerações de, eh, fundadores

e e gestores de negócio de internet, a primeira geração, onde tudo era mato. Uhum. Lá no fim dos anos 90 não tinha quem contratar. É, não tinha internet de direito. Depois você teve ali a passagem dos anos, né, bolha daí dos anos 2000 até 2008, 2009 e ali 2008, 2009, 2010 começa essa nova geração, ah, que foi a quando a gente entrou ali 2010, 2011, que é uma geração que começou muito fomentada pela Rocket, mas também por várias outras empresas que vieram ao redor. né? Mas muitas empresas que vieram ali ao redor que formaram pessoas

que hoje ou são fundadores de empresas que tiveram muito sucesso ou são pessoas chaves nas grandes empresas, como próprio Nubank, Quinto Andar, iFood, entre todas essas outras. Muito muito dessa turma que foi formada aqui há 15 anos atrás é a galera hoje que lidera, né, essas grandes empresas no Brasil. Logicamente que daqui 10 anos essa galera vai ser muito mais veterana e das empresas que ficaram esses gigantes estão formando mais gente, né? Estão formando mais gente. Isso é muito bom pro mercado. Eh, eu lembro que na época que a Rocket veio pro Brasil, muita gente

criticava, principalmente quem tinha muita inveja, né? Que é sempre quem critica. O hater é um é o é é o eterno, é quem não tá fazendo, né? quem não tá fazendo, quem não tá ali na arena e o eterno amante que gostaria de ter passado por aquilo e arranicar. E eu vejo que sim, o modelo da Rocket tem suas críticas, porém ele foi muito importante, eh, não só pro Brasil, mas como pro mundo inteiro, que criou uma geração de empreendedores de tecnologia que, se não fossem por eles, muitos dos grandes negócios que surgiram no Brasil,

em outros lugares do mundo, não teria acontecido. Sim, porque a a galera não teria tido esse conhecimento. Eh, como que você vê, né, essa eh essa capacidade que o Davi teve de olhar e falar: "Opa, tá na hora de novo de seniorizar mais uma vez a empresa e como tipicamente o time que tá lá recebe isso?" É, o cara acho que na cabeça dele, ele nunca pensou em fazer uma empresa pro Brasil, sabe? Ele sempre falou, cara, ele sempre, os benchmarks deles sempre foram lá fora. Eh, acho que é a ambição também de de construção

de empresa, uma empresa que fosse competir com uma uma empresa do Vale do Silício e não com as startups no Brasil, até porque não tinha empresas muito grandes, né? Ele tava nessa leva aí de no B, começou em 2013, então o benchmark era lá fora. Então a e a na cabeça dele para escalar e que faz muito sentido é a gente sempre pegar e contratar pessoas que tão já passaram pelo ciclo. Então quando a gente tava quando eu entrei, ele falou assim: "Quem já construiu uma empresa de um bi, né? Então vamos contratar". Quando chegou

em umbi, quem já construiu uma empresa de 10 bi, vamos contratar o cara que já fez 10 B. Eu não quero pagar para alguém me ensinar, para eu ensinar ele, para ele aprender. Eu quero pagar alguém que vai me levar até lá. Quando chegou em 10, ele falou: "Cara, quem já fez 100B, né, eh, uma empresa de 100B, quem já trabalhou e construiu especialmente, não só trabalhou, né, não é o executivo, é quem montou." E aí ele e e a gente foi atrás dessas pessoas. Então, acho que foi essa visão de, cara, quem que eu

quero ser, quem que eu admiro, eu vou trazer alguém de lá que vai me ensinar a a ser como aquela empresa. Perfeito. Você fala muito sobre liderar pelo exemplo. Uhum. como aplicar isso em estrutura cada vez mais descentralizadas e remotas. A gente vê que durante o COVID teve esse movimento grande de todo mundo se tornar remoto. Eh, graças a Deus isso voltou à normalidade, onde o remoto na maioria das empresas diminuiu. Porém, existem empresas que nascem como remoto e eh que já aprendem a trabalhar como remoto, eh que souberam eh crescer desse jeito e funcionam

muito bem. Eh, como que você vê que o liderar, pelo exemplo, hoje em dia funciona, principalmente quando você descentraliza, mesmo que seja presencial? Sim. É quando você cresce, você tá descentralizando, né? você vai ter líder de líder, você vai ter eh você não tá em todas as tomadas de decisão. Então, acho que o mais importante na minha opinião é ter muito claro que que são os valores da empresa, eh, e os objetivos que você quer atingir de médio e longo prazo, eh, especialmente formar a liderança que tá tomando essa decisão, tá? Eh, então, basicamente é,

começou com time pequeno, treina os próximos gestores para quando eles forem tomar decisões vão ser muito parecidas com as suas e eles vão treinar seu time. Que que a gente aprendeu? Eh, na taxi, no bank, primeiro começa tribal, é você fazendo e o cara olha e fala: "Eu tenho que me comportar igual a ele, né?" Eh, depois você precisa começar a institucionalizar isso, que é trazer eh e para fazer essa primeira parte é muito muito muita frequência, né? muita reunião de alinhamento, né? Olha, meta bateu, não bateu porque a gente tá tomando essa decisão, é

verbal. E aí quando você começa a trazer mais gente para ter líder de líder, por exemplo, você já não tá em todas as tomadas de decisão, é conseguir criar muitos rituais, um ter a clareza, né? ter eh o onboarding eh contando a cultura, mas muitos situais em que tem esse alinhamento desde um wall hands em que você senta uma vez eh por mês ou cada duas semanas e você conversa com toda a organização. É uma forma do fundador ainda, dos diretores conseguirem passar o que eles estão pensando, passar a cultura, reforçar alguns exemplos, né, reconhecendo

alguém. Eh, até lá na avaliação desempenho, tá incluso sim a parte de performance, entregou resultado ou não e como entregou, que é a cultura. Você entregou roubando ou você entregou jogando limpo, né? Eh, então você precisa criar todo um sistema para isso, mas o mais importante de novo é você formar muito bem os seus primeiros líderes, né? É igual o time entrosado. O cara já tá já pensa igual você, porque ele trabalhou tanto com você que ele vai ensinar o próximo. E uma dica boa pra turma que tá começando a escalar um negócio é que

você precisa explicar para esse cara que agora ele não é só um, ele não só absorve conhecimento, ele precisa repassar. Quando o cara vai virar gestor pela primeira vez, ele esquece que agora ele recebeu um comunicado teu, uma uma conversa com você, ele precisa contar pra próxima pessoa para não virar um telefone sem fio. Perfeito. Tá? É, então essa importância é você treinar eles a também que é parte do trabalho dele, é entregar resultado, é montar time, mas também formar essa cultura com esse time novo. Muito bom. Qual que é o papel de autonomia e

responsabilidade no seu ponto de vista? Autonomia e responsabilidade? Como assim? Hum. Cara, quando você pensa no teu time, no teu modelo de gestão, no time que responde diretamente para você, você fala: "Pô, eu vou dar autonomia para essa pessoa agora." Essa pessoa também tem que ter a responsabilidade de conseguir Uhum. Eh, pegar essa autonomia que eu dei para ela e fazer jus a ela. Sim. o quanto que você dá autonomia para as pessoas, eh, ou mantém mais num mais próximo e que em que momento você libera elas para sozinhas? Quanto menor a frequência, melhor a

pessoa tá indo. Quanto mais frequência a pessoa me vê, pior ela tá indo. No final do dia, é, quem tá performando bem, você dá o objetivo. Você só precisa alinhar, né, de tempos em tempos para falar, ela tá indo na direção certa. Mas mais importante do que isso, ajudar ela a tirar o qualquer barreira que tiver. Os blockers sempre tem, seja recurso, seja conflito interno, seja desenvolvimento pessoal, alguma coisa que ele não sabe. E isso é conquistado, né? né? Autonomia, na minha opinião, é conquistado. É primeiro se quando você contrata uma pessoa, você precisa ver

se ela vai conseguir entregar, você não vai delargar alguma coisa para ela, porque até sacanagem com a pessoa que tá entrando na organização. Então, no começo é dar pequenas atividades ou responsabilidades menores. Se ela entregar, você vai dando responsabilidades maiores. ela não tá entregando, você vai aumentar a frequência para entender o porquê de contato com ela, para entender o por que ela não tá entregando, para ver se é um falta de clareza, se é falta de recurso, porque ela não conhece a empresa, ou ela ainda tá fazendo o ramp dela na organização, ou se é

por falta de de competência, né? Eh, então acho que é assim, quanto menos me vê, a pessoa sabe tá indo bem. Muito bom. Eu ia, ainda tem outras perguntas aqui no roteiro, mas eu vou pular essas perguntas. A galera tá gostando, eles vão falar: "Pô, Nardon, vai mudar de assunto que o assunto tá muito bom". É, o assunto tá muito bom. Se você quer saber mais e aprender mais com o senhor Denis Wang, vem aqui pro G4 Gestão Estratégia, que ele é mentor de alguns dos nossos programas, tanto Traction, que ele é professor, como Gestão

Estratégia. Em algumas turmas ele está eh escalado para ser mentor eh da CX também, né? E tem o de CX também, o de experiência do cliente. Agora vamos falar sobre outro tema. Triatlon. Me conta mais sobre o triatlon, dia 1eo de junho de 2025. Que loucura é essa? Que que vai acontecer nesse dia, cara? Por enquanto a gente tá inscrito no Iron Man. Inscrito para quê? No Iron Man. Iran, mas é Iron Man ou é o 70.3? Não, é o Iron Man, é o full, né? É o F inteiro. É sofrer por inteiro. Que que

tamanho que é essa prova? Que a gente vai nadar 3800 m no mar, não tem aquele negócio de lago nada. É no mar. É, depois a gente vai pedalar 180 km e por fim a gente vai correr uma maratona 42. Você já correu maratona? Corri uma em E aí, como é que foi? 2023 a de Nova York. Foi muito legal. Foi putz, te falar a experiência, uma das experiências mais incríveis da minha vida, assim, foi um dos dias que eu vou lembrar e falar, cara, foi mágico. E você tá pronto pra prova? Cara, acho que

nunca vou tá pronto, né? O Não, acho que vai ser é um desafio pessoal. Eu gosto da do desafio. Vou menos por tempo, mas mais pro desafio. Falar, putz, é, é, nunca fiz isso, eu quero ir lá fazer. Então vai ser divertido. Tô treinando. O difícil é eu treinar, né? E chegou lá no dia, nem que tenha que andar, vai lá e faz o que tem que fazer. E treinar que é difícil, manter a rotina, disciplina desde alimentação, exercício. Agora, antes, antes dessa prova do dia 1eo de junho, dia 13 de abril, eu não sei

se esse episódio vai pro ar antes ou depois. Eu acho que vai antes. Vamos fazer aqui, falar pro time aqui antes do 13 de abril. A gente vai ter o 70.3 TR de Brasília, que é uma prova pra gente treinar para eh o Full Iron. Só para vocês entenderem, também estou inscrito nessas duas provas, tá inscrito. Farei as duas provas. E eu lembro que ano passado a gente fez antes do 70.3, que você já tinha feito um 70.3, antes do de São Paulo, a gente fez e em Santos um Olímpico juntos. Foi a minha primeira

prova oficial que eu fui fazer. Eh, e para mim eu tava ansioso, pô. Vou fazer a primeira prova 70.3, será que vou conseguir correr 10 km? Pô, mas depois vou ter que correr 21. É. E de lá para cá, o tanto de treino que eu fiz, tão de hora que eu passei sentado na bicicleta treinando, me deu a tranquilidade que o 70.3 agora eu tô na cabeça igual foi o olímpico, né? Falei: "Pô, natação vai ser de boa. Um 1900 vai ser tranquilão. É, é, espero, né? Os 90 de bike, de boa. Tô treinando, tô

treinando 130 num sábado, pô. 90 vai ser de boa. E os 21 ainda para mim, que vindo uma lesão agora no fim do ano, fiquei dois meses sem treinar, talvez vai ser um pouquinho mais difícil, mas vai que vai, porque eu ainda vou ter que correr a maratona lá no no full. O que que você acha que nessa preparação tua toda, além dos treinos, tem sido mais difícil? Na preparação mais difícil? Ah, cara, acho que na preparação pro do nos últimos, tô fazendo triat que é 2 anos e meio, três, o que eu acho que

é o mais difícil, o físico, você vai aprendendo e vai lidando e é mais binário, né? Ah, tô com uma dor aqui, resolve, tô não tô aguentando o fôlego, corre mais tempo com uma intensidade mais baixa, é mais fácil de resolver. Uma coisa que eu tava refletindo muito é o mental, porque você vê, né, o a primeira vez que você fazer um Olímpico, cara, será que eu vou conseguir um olímpico? Aí você faz, você fala: "Pô, não é tão ruim". Aí você vai, faz 70.3, pô, não é tão ruim. Eh, né? Você faz uma vez,

dá para fazer, aí depois começa a entrar, consigo fazer um tempo melhor ou quero ir para um desafio de uma distância maior. Então, acho que o mental é uma coisa interessante. Eh, você não tem isso, mas para eu tava falando até antes com você no do podcast que para mim é na natação. Eu n bem e nadava quando era moleque. Nada OK, né? Não bem, OK. Mas chega na prova, aquele bando de gente, aquela água mais mexida, né? não tem a linha no chão, eu fico afobado. Eh, e dá e assim, eu eu te dá

ansiedade. Me dá ansiedade. E aí eu demoro uns 10, 5, 10 minutos na natação para encaixar, falar: "Cara, relaxa, você sabe fazer isso e vamos embora". Eh, então eu preciso, é mental para mim, acho que é mais mental. Eh, ah, não tô com energia, come mais. Você vai resolvendo. Eh, isso é um mental. Dois, eu acho que é conciliar a agenda, né? Porque demanda bastante tempo, então você precisa ter muito mais disciplina de agenda do que uma um, né, se você for fazer um esporte consome uma hora por dia do seu do uma hora do

seu dia. Três é tem a família que entende. Ai ai ai. Muito bom, cara. Muito bom. E depois do Iron Man vai vir o ultra. Não, ultra não. Eh, ultra acho que é coisa de maluco. Não sei se quer dizer, quer dizer, calma, calma. Tem uma outra coisa que eu queria fazer que eu acho que é muito legal que é o El Cruce, mas acho que eu vou fazer ano que vem, não. Esse tem um pessoal que vai fazer esse ano. O o João, o JP vai fazer esse ano. O New fez ano passado. Isso

são 100 km em três dias, só que com bastante altimetria. Então você vai, você cruza os Andes, né? Acho que é da na Patagônia. Eh, acho que é da Argentina pro pro Chile. E em três dias você dorme em barraca, toma banho no rio, se quiser, já faz o recovery lá, água gelada, se quiser. Esse é um detalhe importante. E mas eu acho que é um que eu queria fazer, é mais pela curtição do visual, etc. Acho que depois de fazer um f consegue tranquilo, mas é mais pela cur pela experiência. Mas vou deixar acho

que alguém já morreu, não é o cruse. Ah, não sei. Mas já morreu gente qualquer lugar, né? Tá cruzando a rua. Eu gosto da sua maneira de ver o mundo, cara. Gosto da sua maneira. E aí, o Nardon é o maior tomador de risco nos negócios e o menor tomador de risco na vida pessoal. Cara, já tá muito risco no negócio, você sabe disso. E não, esse não é o primeiro, não é o segundo, não é o terceiro, não é o quarto. Já foram muitos que eu já tomei muito risco e a maioria deu bom,

graças a Deus. Ah, na vida pessoal eu tomo também risco. Bem menos, bem menos. Tem que tem que concentrar os ciscos no lugar, cara. Eh, e aí, será que a gente faz um vídeo no YouTube contando um pouquinho lá de Brasília que eu vou passar super rápido, vou sábado e volto domingo? Tô pensando que vai ter, vamos, vai ser legal. Acho que Mas o do Iron a gente deveria fazer um videozão legal, hein? Vamos. O Iron acho que merece. Você vai quando para lá? Pra Floripa? É, eu vou na sexta de manhã para fazer a

prova domingo. É, acho. Eu queria ir antes, mas não vai dar tempo. É legal e curtir. Tá muito na moda agora, né? O o Destination, o não sei como fala em português, fala em inglês. Então é, também não sei, mas é fazer a eh turismo, a prova virou o turismo. Então você vou fazer maratona de Nova York, já passou uma semana, duas lá. Uma semana lá. Legal. É, então acho que eu queria, é gostoso ir antes porque a vibe é muito legal, tá todo mundo lá, primeiro tá um saudável, né, ou não, né, porque a

gente não é não é nada saudável que a gente tá fazendo, mas você tá todo mundo lá bem preparado, na vibe da cidade, fala: "Putz, a gente vai fazer esse esse desafio pessoal, seja por tempo, por completar". Eh, só se fala nisso, tem as tão de roupa igual, é bem legal. E aí você curte o momento também, você não só vai e faz a prova. Então, e antes é bom. Falando nisso, a gente poderia pegar ano que vem se escrevendo umas duas provas internacionais, não do Iron Man 70.3. É exato. Vamos com calma, né? É,

não precisa sofrer tanto. É, com calma. A gente talvez pega um cozumel lá no fim do ano que vem, quem sabe, né? Pra gente fazer isso. Daí vai, faz a prova e fica uma semana relaxando. Leva a família inteira. O destino deixa as esposas escolherem. Então, perfeito. Vamos lá pro batebola pra gente finalizar um ô. Mas só antes de do batebola que fique claro que esse doido vai fazer um negócio, o Iron Man sem ter corrido uma maratona antes. Eu vou correr minha primeira maratona no Iron Man porque é doido, cara. Assim, que legal, né?

Fiz, nadei 4 km, pedalei 180. Agora uma maratona. Eu tô aquecido pr maraton. Aquecido pr maratona. É importante salientar que eu não sou doido, eu só aceito as apostas e você não me pagou a última ainda, né? Não, eu ofereci. Você falou: "Não, não precisa." Não sei o que não, eu não falei não. Você acha que eu falei não? Que que era aposta? Nem lembro o que que era. Aposta era a inscrição do 70.3 São Paulo. Você tá me devendo um churrasco, mas vamos fazer depois. Verdade. A gente faz na praia. A gente faz na

praia. É fechado. Fechado. Combinado. Na praia. A praia é bom lugar, mas depois depois da prova pode ser. É porque a gente bebe, né? Ah, não. Nossa, eu não aguento mais beber, cara. Você tá maluco. Vamos lá. Bate bola. Um livro que te impactou. Um livro. Eu sempre falo isso porque acho que é diferente. Eh, vou falar de pessoal, depois posso falar de trabalho. O pessoal chama o último dançarino de mal. É mouse less dancer. Mouse do mal de Setung. É porque basicamente ele fala de um bailarino chinês, né? de como que a China escolhia

os bailarinos. Literalmente iam lá de vilarejo, vilarejo, vendo quem era elástico ou não. Eh, mas ele vira um cara super famoso internacionalmente, depois ele foge da China e vira um trader na Austrália. Legal. É, então vai que é legal porque você vê os desafios pessoais, como o cara pensa e acho que é uma coisa que é cada vez mais recorrente pr as pessoas de ter duas, três profissões na vida, né? Essa é a verdade. Legal. Então, sei lá, o cara começa consultor, vai para startup, depois ele, né, vai fazer, vira investidor. Então, acho que a

vida tem, a gente tá alongando o nosso nossa vida profissional. Então, isso é muito legal de de leitura pessoal e de putz, trabalho tem um monte. Eh, talvez o que eu mais goste assim de operações, Down de operações, acho que porque a gente tá falando bastante disso aqui, eh, como que chama o livro? Não fala de operações, não. Fala o livro que você me deu, que esse livro te impactou. Calma, tem vários. Não, o último que você me deu. Ah, tem. Não, mas esse foi o Bernardo. Não, foi você que me deu o Morra sem

nada. Foi eu. Foi, pô. Depois o Bernardo me deu de novo. Ah, tá. O Morra sem nada. Tá. tem um presente melhor que eu dei pro Nardão. Vou contar para vocês. Cara, toda vez que eu ia na casa do Nardon, toda vez que eu ia na casa do Nardon, lá vai ele, man. A mano Nardão recebia a gente super bem, com carinho, amor. Mas chegavam uns copos de requeijão, [ __ ] É copo de requeijão, galera. Aí eu falava assim, não é possível, eu tenho três filhos que com requeijão para caceta. Que que eu vou

fazer com a Eu f assim, não deve, sei lá, eles devem achar que devem achar que eu sou desastrado, alguma coisa. Aí um dia fui na cozinha pegar água e só tinha copo de requeijão. Aí eu fui falar: "Não é que tá sobrando esses copos. Para que eu vou gastar dinheiro com copo?" Eu mandei um monte de copo pra casa do Nard. Verdade. Bons copos. Obrigado. Baita. Esse presente foi bom, mas o livro foi melhor. É. Então, copos, mas o outro bom livro, quando eu mudar pra minha casa nova, vou te passar lá para você

me dar outros presentes. Exato. Manda o endereço, já mando as coisas. O enxoval. Eh, mas um bom livro. eh, recente que que a gente que de acho que de dinheiro tem três que eu acho que é interessante. Um é o pai rico pai pobre, me influenciou muito quando era mais novo, de cara tem que construir ativo e ativo não é coisa que gasta dinheiro, é coisa que te rende dinheiro, né? Acho que essa é a lição. Eh, aí você quando você lê esse livro, você fica muito pão duro. Aí você precisa começar a pegar e

investir aquele dinheiro. Aí tem o psychology of money. Esse é bom. Você me deixou também. que é psicologia do dinheiro é de como lidar com dinheiro, tá? Como decisão financeira, de gastos, etc. E aí, what is enough? É que é o mais a mensagem mais importante para mim do livro é what's enough para você. É, o que que é suficiente para você? É, o que é suficiente para você, né? Sempre tem mais, tem o cara que tem uma casa mais legal que a tua, aí o cara começa a viajar de avião, é particular, sempre tem

uma coisa mais, mas o que é bom para você, o suficiente para você. E o último agora que acho que tá tá mais recente é o Morra sem nada do Bill Perkins, que é em relação a não é para você morrer passando fome, mas é como lidar com o dinheiro ao longo da sua vida, né? Tem momento você acumula, tem momento que você precisa gastar. E não é quando você vai tá morrendo quando você tá com 70 anos de idade que você vai falar: "Vamos gastar dinheiro e treinar para uma prova de Iron Man". Já

foi, você nem tem mais saúde para isso, você não tem saúde para isso. Então tem coisa que você precisa gastar na hora certa, né? Eh, ele ele fala como você otimiza para tempo, porque no fim do dia é o tempo que é o bem escasso que você tem, não o dinheiro. Ex. Isso. Tem uma anedota que é de tecnologia, a gente fala que você pode pedir alguma coisa, tem que ser, pode ser bom, tempo, qualidade, rápido e dinheiro, e valor. E valor. É. E tem o da vida, que é saúde, tempo e dinheiro. Você nunca

na vida tem os três, né? Então você tem que saber quando gastar, quando você otimiza o uso deles. Ó, ficou filosófico aqui. O ficou bom, hein? Sempre dinheiro. Já parou para pensar nisso? Isso é uma boa reflexão. Já. Hoje em dia tá mais equilibrado, mas por muito tempo eu tinha pouco tempo para acumular dinheiro e a saúde foi pro espaço. É exato. E aí quando você era jovem tinha muito tempo, saúde? Muito tempo, zero dinheiro e saúde para caramba. É, hoje o dia tá mais equilibrado. Exato. E achar esse equilíbrio não é todo mundo consegue,

né? É, é um, é um privilégio ter os três equilibrados, né? Exatamente. Senor Denis Wang, não vou fazer mais o batebola porque foi melhor do que o Batebola esse final. Muito obrigado por estar aqui mais uma vez. Obrigado por você esse amigo, esse brother que sempre tá aí pros tempos bons, melhores e pros ruins de vez em quando. Muito obrigado para te seguir, para te seguir. Como que a gente faz? no Instagram @wengsws. Eh, de vez em quando posto algumas coisas, abro caixinha lá ou no LinkedIn, né, e galera, sempre tô aí no no G4

que vocês precisarem, acompanha a trajetória desde a primeira imersão. Eh, putz, e o mais legal é impacto que esse negócio tem pros alunos. Lembra? Desde a primeira, final da primeira imersão, a gente sentou no sofá exausto, falou: "Cara, dá para ajudar o Brasil?" Eh, e com uma dica ali, uma ajuda para cada empresa, a gente pode transformar esse país. Então, participem de alguma imersão, assim, é incrível o retorno que a gente recebe dos alunos de feedback de como melhorar o negócio deles, assim, real. Muito bom, Denis. Mais uma vez, muito obrigado para vocês que nos

ouviram até agora. Um grande abraço e até a próxima. E nos acompanhe que lá no YouTube, no meu YouTube do Bruno Bruno Nardon, vai ter vídeo legal sobre Brasília. sobre o Iron Man e sobre as bagunças que a gente faz aí e as modas que a gente inventa. Não só sobre isso. Depois eu vou contar mais novidades aqui que o canal esse ano vai impactar sua vida, beleza? Beijo, abraço, até a próxima. Ciao. [Música] [Aplausos]