VMO 2025 - Módulo 1: Vídeo Introdutório

sejam muito bem-vindos e bem-vindas ao viemo 2025 chegou começamos a falar sobre isso no final do ano passado finalzinho de 2024 ali logo depois do Natal começamos a esquentar os motores para uma iniciativa tão específica como essa primeira vez que eu faço um curso tão específico e de uma escala tão maior a gente já teve um vim no ano passado passaram retrasado e foi foram três encontros foi também bastante ali superficial em relação ao que nós poderíamos fazer sobre o tema até para testarmos se o mercado gostaria de receber esse assunto Se as pessoas estavam

AF fim de falar sobre isso e esse curso mostrou que sim foram mais de 150 pessoas fechamos agora a pouco as inscrições com mais de 150 pessoas inscritas O que é um número bastante grande para um tema tão assim nichado né uma coisa diferente de falar sobre gestão de projetos que alcança um grupo muito maior Aqui estamos falando especialmente de pessoas que TM um interesse em discutir sobre eh temas relacionados a escritório de gestão de projetos que é o que a gente vai falar aqui nesse primeiro vídeo que antecede o nosso encontro do dia 10

segunda-feira no qual a gente vai trazer um pouco mais de conceito mas principalmente discussões práticas e ferramentas para vocês a cada módulo a cada encontro nós teremos um pequeno pedaço teórico e o objetivo desse vídeo é trazer conceitos que seriam interessante estarmos nivelados uma vez que não há um processo de seleção para quem vai participar do curso Olha você tem que ter pelo menos tanto tempo de experiência ou tem que ter trabalhado com tal coisa é importante que nós tenhamos a segurança de que as pessoas que estarão no dia 10 tenham o conceito que nós

precisamos de nivelamento esteja de fato nivelado e o objetivo aqui é esse falar sobre viem requer que nós tenhamos algumas bases conceituais importantes e sabe de uma coisa que essas bases conceituais que eu trago pra gente aqui hoje são na minha opinião o grande vespero o grande ponto a ser discutido na maior parte das vezes está no Óbvio um livro que mudou minha vida sentido de me trouxe reflexões que eu não esperava e que eu conseguiu marcar mesmo minha trajetória antes e depois desse livro que não tem nada a ver com gestão de projet É

esse aqui chama Adam Óbvio conta a história de um cara chamado Adam que ficou multimilionário porque ele conseguia fazer uma coisa é um livro de marketing né que os outros não faziam ele dizia o Óbvio sobre o produto então se você tava de repente fazendo lá um sei lá uma campanha de vendas de um copo que você criou na tua empresa e o pessoal não conseguia vender o copo Não sei o que o copo Não era as pessoas não compravam gastava dinheiro com publicidade e não vendia o Copa chamavam Adam Adam olha temos esse copo

que foi criado aqui a gente precisa vender o copo ele falava você já disse PR as pessoas que esse copo serve para beber água fala mas espera aí mas beber água é óbvio todo mundo sabe que mas diz isso e só de trazer essa informação por mais óbvia que seja fazer toda a diferença no processo o Óbvio Nem sempre é trivial e falar de viem requer falarmos sobre o Óbvio e nessa jornada dessa exploração do Óbvio que eu trago para vocês aqui nesse primeiro vídeo eu encontrei um dos grandes alguns dos grandes problemas na minha

visão sobre esse assunto não apenas sobre viem mas sobre escritórios de projeto como um todo que é a falta de clareza do Óbvio vamos falar mais sobre isso o nosso objetivo nesse curso ou melhor nesse módulo aqui eu trouxe alguns objetivos que eu gostaria de alcançar com vocês até o final desse módulo Por favor vejam se esses objetivos fazem sentido ou qual deles quais deles você gosta mais identificamos as grandes diferenças entre o value Management Office e o Project Management Office muitas vezes trazido como tradicional ou referenciado como tradicional analisando a evolução se de fato

uma coisa evolução da outra e qual o papel de estratégico na tal da geração de valor que a gente tanto conversa depois explicar os benefícios de uma transição de um PM tradicional para um VM estratégico então eu quero hoje trabalho no escritório de projetos eu quero Gostei dessa visão de vimol tem se falado tanto disso quero ter um vimol aqui dentro tem algum benefício é o que que eu preciso fazer para de fato conseguir essa transição né o que de fato define valor na nossa organização é só a questão financeira é só a questão operacional

estratégica Tem mais alguma coisa O que que é valor né quais atributos são necessários ou melhor essenciais para que possamos estruturar fundar um value Management Office ou que seja um Project Management Office dentro de uma organização e mais do que isso que essa estrutura esteja de fato alinhada aos objetivos organizacionais vamos falar bastante sobre isso utilizar um modelo de gestão de mudanças bem legal chamado 7s da mckinsey que nos ajuda a entender os impactos de uma mudança organizacional porque criar um escritório de projetos modificar um escritório de projetos mudar o catálogo de serviços do seu

escritório de projetos mais do que uma mudança de estrutura é uma mudança organizacional importante e não tratar isso como uma mudança ou não tratar isso como um processo de gestão de mudanças já traz um primeiro grande problema para ser resolvido mas falaremos mais sobre isso depois Como eu disse para vocês esse primeiro vídeo tem que tocar em alguns assuntos fundamentais em alguns vespeiros por exemplo não dá pra gente começar a falar sobre isso sem de fato discutirmos sobre Tá bom então o que é o tal do vimol e uma coisa que vocês vão perceber alguns

de vocês talvez estejam fazendo pela primeira vez um treinamento comigo alguns de vocês talvez já tenham feito treinamento comigo no passado é que eu não trago aquilo que eu acho e nem aquilo que eu gosto eu trago aquilo que eu posso provar portanto eu não trou o que eu entendo ou o que eu gostaria que fosse um vim mas olhando a literatura de gestão de projetos de escritórios de projetos olhando os livros os principais livos do tema Quais são as definições sobre isso que nós encontramos bom mas antes mesmo da gente falar sobre vim é

importante conceituar O que é um escritório de projetos até porque a gente a gente sempre quando for falar de VM vai perceber que há uma comparação que o que é um VM versus o que era um PM antes então é interessante notar esse viés na literatura de sempre comparar o viem a uma outra estrutura anterior a ele então esse caráter de evolução ele é praticamente intrínseco ao próprio vimol a própria definição de vimol sempre que você encontra o vimol normalmente ele tá sendo comparado com alguma outra estrutura e que na maior parte das vezes vai

ser o pmon mas o que que é um PM o que que é um escritório de projetos e eu sei que pode parecer Óbvio isso mas olha que interessante e que importante isso que a gente vai vai diagnosticar aqui bom essa definição que um escritório de gerenciamento de projetos ou um PM é uma estrutura de gerenciamento ou se você preferir de gestão que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto e facilita o compartilhamento de recursos metodologias fergos e técnicas então aqui a gente tem um mandato o Mandato do escritório de projetos é padronizar

os processos e facilitar o compartilhamento de recursos metodologias pegamentos e técnicas essa definição ela vem do guia pbox sétima Edição e rastreando essa edição essa definição você vai encontrar ela estável nas edições anteriores eu não sei ao certo até qual edição mas até a quinta edição eu tenho certeza que essa mesa definição vale a pena depois quem quiser investigar Vê nas anteriores mas a quinta edição Salvo engano 2017 Ela carrega também essa definição considerando que a quarta Edição tem pelo menos dois anos antes dessa então a gente pode assegurar que essa definição está aí há

pelo menos 10 anos o que acontece recentemente é que a agora dia 4 de fevereiro foi publicado pelo guia pelo pelo pelo desculpa pelo pmai o guia prático relacionado a Project Management Offices ou pmo isso vem muito da da aquisição da pmo Global Alliance pela pelo pmi e claro que pela divulgação desse padrão desse standar que além de trazer uma série de novidades ele começa com uma baita novidade e que até agora foi pouco comentado mas eu entendo que precisa ser mais mais discutida porque esse guia ele faz uma mudança muito grande ao a partir

do ponto em que ele redefine o conceito de PM o conceito de PM que o PM até então no guia PMX séa edição que é até então mais recente trazia como o que é um escritório de projetos vamos voltar lá para vocês poderem relembrar uma estrutura de gestão ou de gerenciamento que padroniza e facilita tá aqui na publicação do novo Guia os pmos eles são definidos de uma forma diferente Então em vez de ser uma estrutura de gestão Que padroniza processos de governança relacionados com projeto facilita compartilhamento de recursos metodologias ferramentas e técnicas os PMs

passam a ser então entidades organizacionais geralmente estabelecidas como departamentos ou equipes com a principal tarefa de não é mais padronizar processos e facilitar compartilhamento mas centralizar atividades relacionadas à gestão de portfólios programas e ou projetos a natureza dessas atividades pode variar de acordo com as necessidades únicas de cada organização que que a gente percebe nessa redefinição de O que é um escritório de projetos de cara uma flexibilidade enquanto a primeira definição traz o os escritórios de projetos para padronizar e facilitar algo Então já diz que o Mandato é esse essa definição ela é um pouco

mais humilde vai seguinte olha normalmente é um departamento ou equipe e o normalmente o geralmente ele continua valendo né então normalmente é um departamento ou equipe que normalmente tem a principal tarefa de fazer isso aqui ó mas pode não ser também como diria Caetano ou não pode ser isso ou não e é interessante uma mudança bem grande essa uma instituição um instituto que nem o pemi e Se permitir uma definição que pode não ser aplicada a tudo então isso é muito interessante e é uma mudança bem grande e que eu entendo que tem que ser

discutida essa mudança ela uma vez que a gente tá pegando um conceito que existe há 10 anos pelo menos 10 anos e não é mais isso agora é isso E aí comunidade que que vocês acham É isso mesmo estamos no caminho certo vale a pena dizermos que essa é a nova definição aí eu deixo para você essa reflexão se você quiser depois ver o que eu achei dela dessa dessa definição tem um artigo meu no Linkedin já posso adiantar que eu gostei eu achei interessante essa mudança mas eu represento a opinião de uma pessoa né

no máximo Então interessante e para você essa definição foi um ganho foi uma perda avançamos ou perdemos em relação ao que tínhamos até então agora vem então a questão tá bom mas o que é pm mudou a definição de PM mudou mas o que é viem E isso também é um baita de um vespero vou te explicar tentando encontrar referências prata onde isso Começou Qual é o primeiro ponto em que isso aparece qual o primeiro lugar em que essa definição viem relacionada a projetos porque a gente encontra isso na literatura com outras definições com outra

conotação mas olhando para projetos olhando viem como uma evolução do pmol qual é a primeira primeira primeira ocorrência disso bom o lugar mais longe que eu consegui chegar e é interessante isso aqui foi no livro publicado pelo professor barcaui para quem não conhece professor barcaui é uma das maiores referências em gestão de projetos do Brasil e quá fora do Brasil também além de ser um cara incrível é uma uma lenda mesmo esse cara é uma lenda e eu lembro que quando eu comecei a trabalhar na Caixa Econômica no escritório de projetos como chefe de escritório

eu assim como todos nós me senti muito desafiado e quando me sinto desafiado vou buscar estudar e eu fui caçar livros a gente tá falando 2015 então não era tão fácil acesso a livros como é hoje já era bem mais fácil do que tinha sido anteriormente né mas não era tão fácil assim eu comprei esse livro tava engano na Amazon mesmo PM e interessante recentemente eu fui me lembrar que ele tinha sido organizado pelo professor barcaui mas tinha sido escrito por vários autores então cada capítulo do livro tem uma pessoa responsável e tem um capítulo

específico sobre viem e fazer muito muitos anos que eu tinha li desse livro então fui atrás desse capítulo sobre vimon E acreditem olha que coisa interessante como é é um vespeiro né nesse capítulo sobre viem aparece aqui embaixo por exemplo uma nota de roda pé nota de rodapé número 13 dizendo que o viem ou value Management Office é um conceito cunhado por Williams em 2009 eu fui lá buscar quem quem é o Williams 2009 Qual é a referência aqui tem a referência para essa citação ess nota de rodapé e em tese pelo que o professor

farrat fala no livro que é o autor desse Capítulo Essa é a pessoa que cunhou esse termo mas o mais interessante é que quando você tenta acessar aqui esse artigo ou essa página da computer weekly não existe mais não há Eu Tentei encontrar procurei em outros lugares procurei em cash para ver se encontrava essa essa P absolutamente não achei isso ali e o mais interessante Por incrível que pareça e assim eu acredito que eu tô errado Não é possível eu não encontrei nesse livro no próprio livro que fala do do no próprio capítulo que fala

do vimol não tem a definição então eu busquei qual foi a primeira definição de viam o professor farat fala olha a origem do termo tá aqui mas ele não traz a definição de viam Pelo menos eu juro que eu não encontrei eu procurei por siga avem eu procurei lendo o capítulo de novo Tem até a nota de roda pé 13 mas sabe o que que é o interessante Quando você vai aqui no livro Você não acha eu pelo menos não achei o lugar do livro em que está em que em que há essa referência 13

do viam é como se ele tivesse por ex vai lá no 14 tá ali ó 14 15 tá lá 14 ogc aí você encontra aqui o 14 olha office of government commerce ó GC 14 tá ali mesma coisa pro 15 mas o tal do de do 13 que é onde está o vim eu não encontro aqui nessa página Você não acha então ou seja o primeiro a referência mais antiga que eu tenho do que traz o termo vimol não tem a definição de fato do que é vimol mas você não dá para você terminar esse

curso terminar esse dia comigo sem ter essa definição você precisa sair daqui hoje com uma definição do Kevin emol infelizmente nesse livro A gente até encontra a origem segundo o professor farrad Quem cunhou esse termo mas não consegue mais acessar essa página e o próprio livro não traz ali pelo menos eu não encontrei não vou dizer que não traz é provável que esteja eu não tenha encontrado Embora tenha procurado deais sobre o que é viem segundo livro mas olha só vindo para cá já para um livro um pouco mais recente que é o front PM

tvam e recentemente a gente fez inclusive uma review desse livro esse livro ele traz uma definição do que é o value Management Office e normalmente ali a gente vai encontrar a nesse livro A gente vai encontrar a definição de value Management Office voltada paraa gestão ágil então o viem é uma estrutura que segundo esse livro tem como objetivo principal conectar processos ao valor e fazer com que o valor flua rapidamente ele ajuda as organiz a a se alinharem e acelerarem sua entrega de valor em direção aos resultados de negócio então Ótimo então aqui a gente

já conseguiu ter uma definição uma estrutura ou uma um fenômeno que tem como objetivo principal conectar processos ao valor e fazer com que esse valor flua rapidamente ajuda as organizações a se alinharem e acelerarem sua entrega de valor em direção aos resultados de negócio é uma definição boa para mim não eu não consigo explicar de fato o que é Aqui tá dizendo que olha é algo que ajuda na fazer com que o fluxo de valor e aí a gente tá falando de value stream é importante que nessa tradução acaba se perdendo alguma coisa value stream

o fluxo de valor flua rapidamente então ajuda a acelerar o velho stream de uma organização bom ou alguns Vel streams de uma organização esse vem no livro from e é um conceito bastante relacionado com gestão ágil Então tem um viés muito grande nesse livro de gestão ág mais recentemente no guia que foi publicado pelo P sobre p a gente encontra de fato uma definição específica para vi mais específica do que nos outros lugares Olha só segundo o Management Gu um escritório de valor ou m de gestão de valor ele é responsável por garantir que os

projetos entreguem o máximo de valor para a organização Depois eu comento isso e concentra-se em avaliação priorização e acompanhamento dos benefícios dos projetos e que tor sobre investimento Roy assegurando que os projetos estejam alinhados aos objetivos estratégicos da organização e contribuam para seu sucesso que que eu penso dessa definição de fato é uma definição mais definição do que a gente viu ali no no from emotes vi e na minha visão tem uma série de problemas nessa definição vou mostrar para vocês alguns deles e claro gente ó fazer um disclaimer aqui para não chatear ninguém o

objetivo aqui não é criticar por criticar mas objetivo aqui é uma pessoa que trabalhou muito tempo em PM lendo sobre o tema lendo sobre o que que o mercado o que a literatura o que nós temos de recursos para nos ajudar a colocar isso aqui em prática e trazendo a minha percepção sobre isso então é claro que a percepção de uma pessoa de um profissional que tem bastante experiência nisso mas é a minha percepção não é longe de querer ser a verdade ou o dono da verdade aqui tá aqui eu vejo alguns grandes problemas o

primeiro deles é colocar o vim como o por garantir que os projetos entreguem o máximo de valor paraa organização veja bem garantir que um projeto entregue valor é muito mais do que um vim pode fazer porque para um projeto entregar valor E aí agora a gente vai precisar logo logo contextualizar o que é valor ess é a próxima grande discussão que a gente vai precisar ter para que isso aconteça há uma série de fatores que precisam estar acontecer também pensa comigo se eu tenho um projeto que vai por exemplo construir um produto implementar um produto

esse produto ele será adquirido pelos nossos clientes e essa receita desse produto vai nos ajudar a aumentar ou melhorar a saúde financeira do nosso da nossa organização Então imagina que o valor desse projeto é que a saúde financeira da organização o fluxo de caixa da organização melhore a partir desse produto eu não tenho como atribuir a um a um escritório seja a tenha ele o nome que tiver que que tiver a responsabilidade de garantir que o máximo valor possível aconteça então trazer uma um mandato desse trazer uma responsabilidade dessa para uma estrutura é algo muito

complicado portanto essa definição de viem Eu particularmente não consigo entender que uma estrutura organizacional seja ela a estrutura que for até o presidente de uma organização consiga ou a presidente de uma organização consiga garantir que os projetos entreguem o máximo de valor para uma organização eu até poderia ajudar os projetos na entrega do valor até poderia fornecer suporte metodológico instrumental ferramental conceitual para que os consigam alcançar poderia até ajudar a medir se o valor dos entregue pelos projetos é o valor pretendido pelos projetos mas garantir que isso aconteça para mim não é isso não não

é viável isso é utópico e esse para mim é um problema nessa definição vindo aqui para baixo a gente ainda encontra outras questões novamente o verbo assegurando que os projetos estejam alinhados aos objetivos estratégicos da organização e contribuam para se sucesso bom eu posso ajudar os processos projetos a contribuírem eu posso ajudar a identificar a desalinhamento mas eu não posso colocar numa num escritório a função de assegurar que isso aconteça até porque muitas vezes esse escritório é só um pedaço de uma estrutura e o rabo não pode abanar o cachorro não é um escritório de

projetos que vai assegurar que os projetos sejam aliados ou que vá de alguma forma assegurar que o valor dos projetos ou o retorno sobre investimento dos projetos ou que os benefícios dos projetos de fato contribuam pro sucesso da organização é muito é muito para um setor para um para um escritório e por que que isso é importante porque se a gente cria um mandato utópico a gente já cria uma estrutura que nasce morta porque ela não consegue ela não vai conseguir atingir isso e se ela for cobrada por isso ela vai ser cobrada por algo

utópico não vai entregar e vai gerar frustração então particularmente eu não gostei desse conceito que vem no livro não vi qual é a referência não encontrei no livro de onde esse conceito saiu para para entender Qual foi a origem qual quem foi que criou de fato Ou se ele foi criado pelo próprio livro Mas de fato para mim ele é utópico e perigoso Inclusive a gente trabalhar com um conceito como esse no guia piok sétima Edição a gente encontra uma outra estrutura que não é tão famosa quanto o Management Office mas é importante pra gente

conhecer também até porque ela é cobrada em alguns exames como por exemplo no próprio PMP ou no ACP no famoso ACP do pmi né que é o value delivery Office ou já conhecia Isso aqui é uma outra estrutura é interessante essa estrutura porque ela olha só olha só que definição curiosa ela dá suporte percebe que é muito melhor do que assegurar do que garantir ela dá suporte à entrega de projetos e ela se concentra em orientar as equipes desenvolver habilidades e capacidades ágeis em toda a organização e também orientar patrocinadores e product owners para serem

mais eficazes em seus respectivos papéis uma estrutura voltada para educar a organização e ajudar a capacitar gerar capacidade na organização para trabalhar de forma ágil portanto uma estrutura bastante focada em ágil e descaracterizada em relação ao que nós conhecemos como escritório de projetos o foco dela não é trabalhar não é trabalhar Especialmente na gestão do projeto mas sim na educação na cultura no aculturamento organizacional em relação a gestão ágil bom até aqui que que a gente percebeu que não há uma única definição para VM e que há algumas bem complicadas portanto a gente já parte

de uma de um problema a indefinição desse conceito se a sua organização Fala via m e não define ou dentre esses conceitos Qual é o conceito que ela quer aplicar Ou pelo menos se não for nenhum desses Qual é Então a definição de vim para ela a chance da gente implementar uma coisa que a gente já vai ficar vai vai sair frustrado também ao final é enorme porque a gente vai fazer a gente vai implementar um vimol Tá mas o que é o vimol o que a gente espera com isso qual é a função disso

numa organização não há consenso na literatura sobre isso a literatura sobre definições de vimol Ela não é uma literatura farta e a própria definição de pmol Que nós tínhamos há uma década tá passando por uma mudança nesse exato momento portanto se você nesse momento tá criando o escritório de projetos tá modelando repaginando reinventando o seu escritório de projetos uma primeira dica para você nesse vídeo é defina claramente O que é isso Evita o nome a sigla vim PM Banana Café não importa o que é que você quer O que exatamente você quer o que isso

que você está fazendo vai fazer mas não precisa fazer isso direto começar pela definição a gente pode chegar nessa definição a partir de uma estrutura Bottom app nós vamos sondando vamos investigando a organização e vamos entendendo o que de fato essa organização precisa para que então a gente crie uma estrutura que a gente pode chamar de viem pem café batata não importa e essa e essa estrutura ajudará a organização naquilo que ela precisa fazer ou seja a melhor definição de fato é aquela que vai atender aos benefícios que você espera que a sua organização espera

e não há absolutamente não há consenso não há resposta certa pelo menos huit respost para que a gente diga qual é a mais cer e qual não é V primeira etapa que conceitos ou ausência deguns deles a segunda é o que é valor e a boa notícia é para essa pergunta a gente tem mais na literatura para trar o prprio pmi traz algumas questões importantes sobre o que é valor e também a diferença da expressão da palavra valor pra expressão Business value ou valor do negócio lê comigo aqui mérito importância ou a utilidade algo então

algo tem valor se é útil guarda isso guarda isso porque se valor é isso e eu estou criando um value Management Office eu preciso que isso seja útil que isso seja importante e que isso Ten o seu mérito Talvez seja mais fácil pra gente definir o que é um vmol a partir da definição de valor do que pela literatura de vmol que é pobre ou bastante ambígua em relação a definições mas quando a gente cai paraa definição de valor fica um pouco mais claro diferentes pessoas percebem valor de formas diferentes também alguns clientes podem definir

valor como a capacidade de utilizar recursos ou funções específicas de um produto as organizações podem focar no valor de negócio que tá aqui embaixo que é o benefício líquido e quantificável obtido a partir do empreendimento comercial podendo ser tangível intangível ou ambos aqui ótimo valor de negócio determinado por métricas financeiras na maior parte das vezes como nós veremos no módulo dois como os benefícios menos o custo de obter esses benefícios então aqui eu tenho uma métrica financeira que é calculada pelos benefícios menos os custos para obter esses benefícios olha Outra coisa o valor social hein

pode incluir a contribuição para grupos de pessoas comunidades ou meio ambiente interessante ele trazer o valor social como meio ambiente nós vamos ver no módulo dois uma visão de triple Bottom Line que o valor ele está na parte financeira Social e Ambiental hoje nós temos siglas como isd que além de trazer a questão econômica e desculpa eh ambiental environmental e social também traz a governança Então eu tenho econômico social ambiental e governança H algumas alguns ensaios interessantes sobre sustentabilidade e nós vamos falar sobre isso mas interessante que essa visão do pmai aqui da sétima Edição

traz pra gente uma já traz o valor numa perspectiva Ampla o valor ele é subjetivo e mas precisa mesmo sendo subjetivo ser útil importante ou ter mérito dá uma olhada nessa outra definição que vem lá daquele mesmo livro do PM daquele livrão aqui que eu te mostrei ó lembra dele ainda essa definição de valor tá aqui nesse livro é uma medida variável de importância que se atribui a um objeto ou serviço necessário ao desígnios aos desígnios humanos e que embora condicione o seu preço monetário frequentemente não lhe é idêntico valor é é diferente do que

o preço monetário vou te dar um exemplo disso trabalhei algum tempo na caixa com o pessoal de penhor e muita gente quando vai penhorar ali um anel um instrumento musical eu não sei se ainda pode Na época você poderia penhorar você podia penhorar joias ou instrumentos musicais dava muita encrenca porque a pessoa levava lá o cordão de ouro que ganhou da avó que era da bisavó que era vó e vai penhorar aquilo e quando vai penhorar o analista de penor coloca numa balança pesa quanto tem de ouro ali e Pumba dá o valor com base

naquilo fala R 30 R 40 não mas como assim isso veio da minha tataravó que desembarcou aqui no Brasil em 1700 alguma coisa não desculpa mas e o valor é esse então percebe que o valor para aquela pessoa é maior do que o valor do ouro que tá ali portanto essa definição É bem interessante no mesmo dicionário em outra acepção encontramos seguinte definição importância Olha que interessante apareceu de novo importância estabelecida de maneira puramente arbitrária através de convenção pré-estabelecida ou seja valor é qualquer coisa que você enxergue como tendo valor olha definição abrangente e ao

mesmo tempo perigosa né quanto mais abrangente quanto menos específica mais assustador é isso há quem diga que nada mais assustador do que uma página em branco a coisa mais abrangente que eu pode dar uma página em branco tá aqui ó desenha o que você quer escreve o que você quer isso é assustador e quando você tem uma definição tão abrangente quanto essa quer dizer não tem uma única resposta você vai precisar saber você vai ter que investigar o que é valor em outras palavras o valor é um conceito altamente ativo subjetivo e depende inteiramente da

Ótica e interesses dos avaliadores que tomam as decisões ou as influenciam já falando de contexto organizacional podemos definir o valor como sendo a relação entre benefícios custo e riscos que também podem ser convertidos em benefícios e custos se risco for positivo gera benefícios se ele for negativo gera custos que incorremos para realizar uma atividade Empresarial que pode ser tempor horária programa ou projeto ou rotineira as operações do dia a dia bastante específica bastante Clara essa definição mas ao mesmo tempo que a definição é Clara o conteúdo dela mostra que valor é algo extremamente abrangente extremamente

relativo no seu material você vai encontrar mais algumas definições de valor que eu não vou ficar aqui passando uma por uma porque sen não vai tomar muito tempo e depois você pode ler essa Eu gosto bastante dessa definição porque ela vem lá do governo britânico Management of value os caras são muito específicos e interessante nessa só fazendo um apanhado dessa definição é que ela condiciona a eu preciso medir o valor e eu preciso encontrar um very value for money ou o valor pelo dinheiro eu consigo de alguma preciso conseguir converter esse valor em algo mensurável

e tangível e na maior parte das vezes isso vai ser de forma monetária não quer dizer que precise ter lucro a gente vai falar mais disso lá paraa frente você vai encontrar também uma definição da Harvard Business review no seu material que eu gosto bastante mas eu vou parar nessa última aqui que é uma definição mais moderna de valor e vai ser essa a definição que no nosso encontro do dia 10 eu vou trabalhar por quê Porque ela resolve um problema que as outras não conseguem resolver que é o como tá bom valor é super

subjetivo valor é algo que é diferente para cada pessoa valor é uma coisa extremamente arbitrária Uhum E agora como é que eu saio disso Qual é o próximo passo para onde eu vou e um cara que de alguma forma não foi ele que criou isso mas ele foi responsável por instrumentalizar foi o Alexander osterwalder responsável pelo livro best seller Business Model Generation e pelas variantes desse livro Como very proposition design eh testing Business hypotheses e outros que vieram e a partir esse cara foi o primeiro a trazer a visão de Canvas né Canvas da proposta

de valor depois disso Canvas se tornou um fenômeno e ele traz a seguinte visão que uma proposta de valor cria valor para um segmento de cliente cria valor para alguém por meio de uma combinação distinta de elementos que atendam as necessidades desse segmento de clientes o valor ou os valores eles podem ser quantitativos ou qualitativos elementos da seguinte lista não exaustiva podem contribuir para criar valor para clientes Aqui nós temos alguns possíveis elementos para criar valor então essa visão do Alexander osterwalder Que Nós Vamos explorar na nossa nosso encontro do dia 10 ela corrobora com

as outras visões é algo que é percebido que gera a sensação a percepção de valor que atende as necessidades de alguém então tem o mérito é útil e eu tenho como encontrar isso eu tenho como descobrir isso e nós no dia 10 na segunda-feira Vamos trabalhar em Como descobrir o que é valor já que é uma medida tão subjetiva a próxima pergunta que pode aparecer para você tá bom uma vez que nós encontremos a resposta sobre o que é valor como eu faço para medir qual melhor métrica para eu apresentar em relação a isso não

há uma única resposta nós vamos falar de outras possibilidades mas eu quis trazer essa porque ela é importante e vou te explicar Porquê esse livro p3 o ele fala dos três escritórios escritórios de programas projetos e portfólios e é um livro bastante denso também da xelos do governo britânico que te mostra como criar esses escritórios como instr esses escritórios e se estamos falando de métricas de valor de como medir valor os caras do governo britânico são muito muito dão muita importância para medir para aferir se estamos indo no caminho certo estamos gerando o resultado que

esperávamos E olha que interessante aqui eles trazem alguns kpis para medir valor de um escritório de projetos e eu gostaria de focar especialmente nesse ó p entrea valor CCO vezes maior do que o seu custo esse é um exemplo tá você não precisa trabalhar exatamente com isso mas por que que eu trouxe essa questão porque olha só como é que ele vai medir a métrica desse kipi então aqui eu tenho o kipi aqui eu tenho a métrica dele para saber se o meu PM Está entregando cinco vezes ou mais valor do que o seu custo

eu olho a satisfação do comitê de governança nesse caso é um escritório de ti o exemplo vem de escritório de ti então eu vou olhar o quanto esse com comitê de governança de TI está satisfeito com o trabalho do PM uma métrica extremamente qualitativa claro que depois eu vou objetivar isso eu consigo ter uma maneira de medir mais de forma mais objetiva e quantitativa essa satisfação Mas é interessante porque ele não trouxe por exemplo embora Isso vá ser convertido em algum momento PR PR libras ou para dólar ou para real ele não traz isso como

métrica principal a métrica é a satisfação quem está fazendo a governança dos projetos está percebendo valor na atuação desse escritório se sim a percepção dele é que esse valor está pelo menos cinco vezes maior do que o custo que isso tem e depois a gente vai objetivar mas na origem é uma métrica de percepção é uma métrica qualitativa é uma métrica que trata da percepção das pessoas que estão usando o serviço desse escritório nesse caso é um comitê de governança depois vamos falar também mais sobre como podemos medir valor de outras formas uma última pergunta

para respondermos nesse vídeo é Como nasce um escritório de projetos e aí você pode chamar esse cara de PM você pode chamar esse cara de VM você pode chamar esse cara de Moacir você pode chamar esse cara do que você quiser um escritório de projetos uma unidade organizacional que vá trabalhar com a gestão de projetos de alguma forma como nasce isso e para responder a essa pergunta como eu disse para você logo mais cedo eu não quero trazer o que eu acho preciso trazer mais do que isso para você Eu preciso recorrer à literatura como

nasce a estrutura em uma organização porque se a gente tá falando de times ou de departamentos a gente tá falando de estrutura um escritório de projetos No Limite ele impactará a estrutura de uma organização e a gente vai ver isso lá nos s s da Maquin lembra um dos s é justamente a estrutura como nasce uma estrutura organizacional em 1962 um cara chamado Alfred Chandler ele ficou conhecido por ser o responsável por uma uma literatura seminal Entenda como literatura seminal aquela que dá origem àquela discussão sobre justamente isso e ele chegou à seguinte conclusão a

estrutura segue a estratégia primeiro eu defino a estratégia de uma organização e aí a estrutura que eu vou criar para essa organização as caixinhas as setinhas os papéis dentro das caixinhas a governança dessas dessas caixinhas tudo isso será criado à luz da Estratégia lê comigo isso aqui a tese central do Chandler é a menos que a estrutura Siga a estratégia o resultado será ineficiência essa parece ser claramente a lição aprendida a partir da experiência das nossas quatro empresas quem são essas quatro empresas né são quatro organizações que esse livro que o chander traz eh estuda

e eles mostram organizações que criaram a primeiro a estrutura para depois trabalhar a estratégia e organizações que criaram primeiro a estratégia para depois trabalhar a estrutura em alguns casos a mesma organização que é muito legal muito rico e qual foi o impacto do ponto de vista de eficiência O que é importante lembrar é que esse cara tá na década de 60 então o viés dele é um viés Industrial Mas então que que ele conclui que para eu criar um pedaço da estrutura de uma organização eu preciso primeiro ter a estratégia Clara mais recentemente foi publicado

foi um outro artigo que provoca a visão do Chandler e esse artigo diz o seguinte o David h e Maurice Fala não A Estratégia segue a estrutura e eles criam esse artigo justamente para provocar falar pera um pouquinho ainda estamos falando da mesma coisa então Aqui estamos agora na década de detalhe que esses caras estão na década de 80 né não é anos 2000 não pouco 20 anos depois da do artigo original Ainda precisamos Ter uma estratégia para termos uma estrutura e eles concluem claro que também trazendo exemplos de organizações que não que o cenário

Industrial que o Chandler descreve em 62 na década de 80 já tinha mudado Olha é um texto grande mas vale a pena a gente dar uma lida nesse ponto que eu trouxe no longo prazo acreditamos que um descompasso entre a estratégia e a estrutura levará a ineficiência lembra que o chander fala que se eu criar primeiro a a estrutura para depois criar a estratégia eu tenho ineficiência ele diz o seguinte não não é a ordem mas é o desalinhamento é é precisamente por essa razão que estrategistas devem prestar muita atenção a estrutura ao elaborar planos

estratégicos não levar a estrutura em consideração significa condenar a empresa A ineficiência então eles dizem que não apenas eu preciso ter uma estratégia para criar uma estrutura Quando eu for criar a estratégia eu preciso observar a estrutura que eu tenho porque se eu não observar eu posso criar uma ineficiência a gente percebe muitas vezes isso trabalhei em organizações com que faziam transformação digital e vinham Às vezes as grandes consultorias esqueciam de olhar a estrutura organizacional pegavam a prateleira deles e fal vamos implantar essas Business units E essas aqui vai funcionar dessa forma igual funciona no

modelo Spotify quem não se lembra desse fenômeno e não olha a tua estrutura que acontece do estratégia ela vai por água abaixo e essa conclusão vem na década de 80 Olha como a gente ignora sumariamente as descobertas da academia isso aqui é coisa década de 80 a gente vê esses egos acontecendo até hoje olha que interessante isso aqui ó no atual estágio de evolução do ambiente seria perigoso confiar nas proposições sequenciais dos modelos mais tradicionais que que ele fala aqui ó proposições sequenciais é primeiro a estratégia e depois a ele fala olha na dinâmica do

mundo de hoje e de novo o mundo de hoje na década de 80 não dá para trabalhar de forma sequencial mais os modelos tradicionais precisam ser revisados reconhecendo que as relações entre estratégia e estrutura e ambiente são simétricas tanto o ambiente condiciona a estratégia e estrutura quanto estas a estratégia a estrutura também moldam o ambiente por meio dos recursos organizacionais conclusão é uma relação multidirecional não é olhar a estratégia para depois definir a estrutura mas é olhar a estrutura para definir a estratégia para definir a estrutura e esse o que era sequencial se torna ali

e bimodal se torna de alguma forma simétrico e síncrono e isso nos leva considerá a seguinte questão como criar então um pmol eu olho a estratégia da minha organização e crio o pmol para alcançar a estratégia como a maior parte de nós ouviu dizer segundo eles não eu também olho a estrutura atual da organização para pensar na minha estratégia e então a minha estratégia para poder pensar na minha estrutura e essa relação multifacetada está presente o tempo todo de forma síncrona e ativa simultaneamente simultânea não apenas eu vou olhar estratégia e vou criar um PM

para adequar a minha estratégia Então como criar um PM para que de fato ele vai servir qual é a origem da qual a demanda organizacional para eu criar um p como tudo começa talvez a melhor o melhor lugar pra gente poder olhar vou tirar um pouco minha câmera para não Não competir com o slide seja na visão cara chamado Michael Porter já que a gente falando de estratégia estrutura estratégia Esse cara é um cara conhecido por trabalhar a estratégia competitiva e a vantagem competitiva de uma organização nesse livro na estratégia competitiva ele define a estratégia

competitiva como conjunto de ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar posição sustentável dentro da indústria aqui a gente aqui emergem as os cinco as cinco forças do Michael Porter a gente não vai falar sobre isso mas para você saber qual é a origem dessa essas CCO forças e o Marter entende que nós temos numa organização estruturas eu tenho a estratégia da minha organização eu tenho as estruturas de negócio ou aquilo que vai gerar dinheiro PR minha organização aquilo que vai gerar valor direto PR Minha estratégia então eu tenho uma relação direta entre as

unidades de negócio e a estratégia corporativa e uma direta das unidades funcionais como por exemplo RH ti Como por exemplo o pemol que vão dar suporte tático às unidades de negócio então esses caras as unidades funcionais elas dão suporte às unidades de negócio que por si por existirem por fazerem os seus processos nos ajudarão a alcançar a nossa estratégia corporativa a nossa estratégia competitiva criada segundo a visão de mich pter então aqui a gente tem uma questão lembra não é que a estratégia determina a estrutura Mas isso é uma relação bimodal que está o tempo

todo se avaliando a estratégia avalia a estrutura a estrutura avalia a estratégia e uma coisa vai realimentando A outra e vai se adaptando o que mostra e esse foi um dos pontos que eu senti muita falta no novo guia é a visão experimental iterativa da criação de um pmol se há uma relação bimodal se há uma relação de uma coisa lendo a outra a estratégia ler a estrutura e pensando no PM como a estrutura que nós estamos querendo observar aqui não basta eu olhar desenhar a minha estratégia desenhar o meu PM e agora eu vou

implementar o meu PM de acordo com o meu desenho Talvez eu tenha que ter um processo de sondagem se a gente tá falando de uma relação multifacetada e e bimodal eu preciso talvez criar um menor PM viável entender se esse PM viável menor PR MOV viável está ajudando de fato a estratégia e vice-versa e evoluir gradualmente iterativamente num ciclo de experimentação e adaptação como a gente fala tanto no ágil para criar essa estrutura se é uma estrutura com uma relação bica usal eu preciso talvez trabalhar uma uma uma abordagem mais iterativa mais incremental mais experimental

e menos prescritiva define o seu pmo e implementa o seu PM e percebam que eu não tô trazendo isso da minha cabeça eu tô trazendo as literaturas de 62 depois 80 depois a visão de Michael Porter para entender como uma estrutura organizacional nasce como ela é criada o Mop Porter Ele é famoso vou tirar aqui a minha câmera mais uma vez por criar a a definição de cadeia de valor que é diferente de value stream é diferente fluxo de valor a cadeia de valor segundo mter eu não vou abordar isso aquii em detal porque o

nosso objetivo não é de fato trabalhar estratégia mas depois a gente pode falar mais sobre isso Caso vocês queiram é o conjunto ou a reunião de atividades que são executadas para projetar produzir comercializar entregar e sustentar o produto daquela organização ou serviço Claro e todas essas atividades elas podem ser representadas em uma cadeia que é composta por a atividades principais vou voltar aqui para assim ao que fica mais fácil pronto atividades principais as atividades principais são aquelas que de fato vão gerar vão contribuir pra margem entenda que a sua a margem é o resultado da

sua organização menos os custos para gerar aquele resultado Então essa é a margem Essa é a definição de Margem Essas atividades principais então elas contribuem para aumentar a margem ou se você preferir para aumentar o valor gerado pela sua organização em comparação com os custos que essa organização tem para gerar esse valor e esses custos estarão tanto Associados à PR produção se eu tiver Produzindo um copo eu tenho custo de produção nesse copo que é diferente de despesa e Entenda como custos todos os gastos que estão Associados à produção do produto e serviço é importante

diferenciar isso e as despesas como gastos necessários para manter a organização funcionando e que não tem uma relação Direta com a produção S tenho Produzindo um copo o custo necessário para produzir aquele copo o vidro a fabricação mão de obra tudo aquilo está associado ao à produção do copo a São custos mas os gastos que são necessários para manter como por exemplo a iluminação da empresa o segurança que tá ali na porta da empresa ao treinamento das pessoas isso não tá associado diretamente a prod daquele copo portanto Isso é uma despesa tá e depois a

gente pode falar um pouco mais sobre sobre os desdobramentos de de custo direto indireto Que tipo de despesa que você tem bom voltando aqui na cadeia de valor eu também tenho atividades que não são as atividades principais e são chamadas atividades de apoio e Entenda como atividades de apoio Todas aquelas que vão de alguma forma tá as atividades principais infraestrutura administração tecnologia desenvolvimento tecnologia aquisição tudo isso vai suportar vai dar infra Eu não vou usar infra para não confundir com esse com isso aqui mas vai dar sustentação para que as atividades principais ou as primárias

elas consigam fazer as entregas que precisam ser feitas e quem está ali nas atividades de porte ou nas atividades de apoio O PM O PM ele atua como parte Se a gente fosse enquadrar O PM em algum lugar ele estaria como infraestrutura isso pensando no pam que trabalha com gestão de projetos né e as atividades de gestão as atividades de planejamento financeiras mensuração de benefícios tudo isso nos ajudaria a criar a fortalecer a infraestrutura organizacional para que as minhas atividades principais gerem mais valor do que o custo necessário para produzir esse valor e portanto aumentem

a margem e portanto aumentem a vantagem competitiva da minha organização Vamos fazer um resumo aqui então Como nasce um PM um PM ele não nasce eu vou olhar a estratégia e eu vou criar um PM olhando cegamente a estratégia Isso é uma visão de 62 segundo os autores mais modernos e não tão modernos assim não é uma visão linear é uma visão bimodal a estratégia alimenta a estrutura e a estrutura realimenta a estratégia e isso continua portanto se é uma se é uma relação viva não adianta eu criar uma estrutura de forma preditiva é melhor

eu pensar em uma estrutura que seja adaptável e que se retroalimenta e retroalimenta estratégia o mesmo no tempo essa estrutura e essa estratégia precisam estar vinculadas então ao valor que a minha organização quer produzir e esse valor que a minha organização quer produzir segundo o Michael Porter ele pode ser sintetizado no conjunto de atividades que a minha organização precisa fazer para entregar esse valor de modo que Ao entregar esse valor o ganho seja maior do que o e depois a gente vai falar de como calcular isso também ganha e custo e as minhas atividades de

suporte ou de apoio elas precisam ajudar Essas atividades primárias alcançarem o seu objetivo então No Limite qual é o grande papel de um PM se ele for percebido como uma atividade de apoio de infraestrutura ajudar a organização a alcançar a sua margem ou entregar o seu valor com o menor custo possível e essa é a percepção de valor que um PM vai gerar quando ele de fato está contido na cadeia de valor de uma organização perceba que é interessante a gente olhar o PM como uma parte estruturante da organização de apoio da organização e que

trabalha em prol das atividades primárias daquilo que a nossa organização faz E aí se você trabalha numa fábrica de copos o seu pam tem um tem tem uma uma ação diferente se você trabalhar numa fábrica de tapete ou você trabalhar numa escola é claro que a gente pode falar de projetos conceitualmente sendo a mesma coisa mas dentro de cada uma dessas empresas cada projeto tem um benefício diferente tem uma contribuição diferente na cadeia de valor e por fim ainda voltando para aquele nosso livro PM Olha que interessante essa esse desfecho do livro não é mais

possível isso lembro tô falando do capítulo viem desse livro não é mais possível aceitar que as entregas dos projetos né sejam os únicos objetivos deles pois não há como garantir que essas entregas sejam úteis e atendam às necessidades sem que haja uma verificação e validação dos benefícios a serem obtidos Vimos que no tocante à gestão organizacional de projetos há uma evolução da ênfase na eficiência ruma ao foco na efetividade que aqui que é definida como eficiência e eficácia fazer da melhor maneira possível usando o mínimo de recursos aquilo que deve ser feito a coisa certa

de fato focar unicamente a eficiência de custos de projetos sem considerar os benefícios a serem realizados pode levar as organizações a alocarem recursos e iniciativas que não maximizem o valor alocar recursos em iniciativas que não maximizem o valor me faz lembrar muito essa frase do saudoso Peter Drucker que não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência aquilo que não deveria ser feito voltando lá é necessário adotar as organizações de estruturas e processos capazes de dar suporte ao modelo Geral de gestão de valor consequentemente surge a surge a ideia de vim como uma evolução

natural e necessária para o p corporativo que que esse texto traz pra gente que a grande evolução do vimol para o PM é uma de uma estrutura que foi criada pensando em eficiência para uma estrutura que foi criada pensando em efetividade que o pemol estava olhando para fazer da melhor maneira possível as coisas mas não necessariamente em estar fazendo as coisas certas e Se isso for verdade o problema não tá no nome o problema está no que o pmo estava fazendo porque segundo Michael Porter como a gente acabou de ver uma unidade de suporte Ela

Tem que focar em fazer as coisas certas para que a organização Gere valor então se eu tinha uma estrutura que podia chamar piemol azeitona ou qualquer outra coisa que estava trabalhando com base em eficiência em fazer os projetos gastando mínimo entregando o mais rápido possível fazendo o máximo de entregas com mínimo de custo como muitos de nós trabalhamos nessa Ness nessa toada se eu tinha uma estrutura que tava focando nisso mas não se preocupando em Será que estamos fazendo os projetos que de fato estão contribuindo pra geração de valor organizacional a disfunção está na unidade

na estrutura e não no nome dela e o que parece que a gente fez a gente que eu digo é mercado foi tentar corrigir uma disfuncional uma disfunção estrutural por meio de um nome Não não O problema é que era pem Vamos criar agora um chamado viem E esse sim vai olhar pra geração de valor mas nunca uma estrutura nunca houve uma teoria que dissesse que uma estrutura não precisa contribuir pra geração de valor e precisa focar em eficiência Mas então em que ponto a gente errou Porque estávamos focando em eficiência Isso é fato Se

temos tantos livros falando de que olha precisamos olhar valor o pam não pode só olhar eficiência Em que momento nós nós de fato Começamos a trabalhar olhando tanto eficiência e esquecendo a efetividade ou o valor daquilo que estamos fazendo eu não sei mas eu tenho uma uma percepção se você par para perguntar pras pessoas Qual é a ordem certa de estudo então você tem projetos programas e portfólios por onde você começa a estudar fácil pega as certificações do pmi e dá uma olhada qual a grande quantidade Onde tá a maior quantidade projetos Programas ou portfólios

para se certificar em portfólios qual o tamanho do conhecimento que você tem que ter em gestão de projetos a impressão que nós sempre tivermos tivemos é que é uma escadinha que as organizações começam gerenciando bem projeto para depois gerenciar bem portfólios muitos de nós só falamos de gestão de portfólio depois de termos muitos anos de gestão de projetos Mas onde a gestão de projetos concentrou os seus esforços durante muito tempo percebam que até pouco tempo o guapan não falava de Business Case ou falava muito superficialmente de Business Case o processo número um era criar o

temo de abertura do projeto Mas de fato se estamos Qual o benefício que esse projeto vai Ger gerar como nós vamos aferir esse benefício isso era uma coisa o termo de abertura tinha como principal função nome geren projetos e não aferir quais perdão não determinar quais benefícios tem que ser aferidos pra gente determinar o sucesso do projeto então durante muito tempo a gestão de projetos focou em eficiência e uma organização que tinha tinha muitos projetos e que os seus projetos eram entregues no prazo e no custo lembra que os indicadores que nós víamos nos Pan

boox antigos eram quais indicador de tempo o o de cronograma né e o indicador de custo depois análise do valor agregado que considerava na verdade a quantidade de entregas do tempo a análise de valor agregado não considerava valor a eficiência ela norteou durante muito tempo a mensuração dos resultados do da do desempenho a linha de B de desempenho de um projeto era com base em eficiência então a organização foi estruturada com base em eficiência mas quando a gente vai falar de gestão de portfólios aí a gente começa a perguntar mas será que estamos fazendo as

melhores escolhas será que esse projeto é melhor do que aquele será que temos a melhor combinação de projetos para poder gerir o portfólio então a gente treina toda uma organização para trabalhar projetos com um olhar em eficiência e depois vai falar de portfólios quando a organização tá toda preparada para medir eficiência os indicadores de desempenho dos projetos são em base eficiência as métricas de resultado dos times também são com base em eficiência as avaliações de desempenho são com base em eficiência e agora a gente quer falar de valor mas toda a estrutura organizacional foi concebida

com base em eficiência então o problema dos escritórios de projeto que eram viciados ou vidrados em eficiência não não é do escritório de projetos não matemos o mensageiro o escritório de projetos só tá refletindo toda uma cultura todo um paradigma de eficiência que nós amos lá da era industrial e que em algum momento as organizações percebem que estão focando em eficiência eficiência eficiência mas os resultados não estão vindo o a percepção de valor não tá chegando então a culpa não é do pmol A culpa não é da gestão de projetos embora ela tenha contribuído muito

para isso a culpa ser é que a gente pode chamar assim é de um paradigma voltado pra eficiência que em algum momento nós percebemos que ele não é o melhor e que talvez durante muito tempo na era Industrial ele não ten tenha nos ajudado bastante mas não é mais esse paradigma o paradigma que nos trouxe até aqui não será aquele que nos levará adiante então de nada adianta nós criarmos uma estrutura com nome bonito viem ou exem ou o que você quiser que se preocupe tanto em valor se o paradigma que a sua organização está

constr construída organizada estruturada para atender ainda é um paradigma de eficiência o que hoje busca valor é o PM ou é a sua organização como as pessoas são medidas no final do mês por quantidade de entregas no tempo ou pelo valor das entregas geradas como você é medido por quantidade de horas trabalhadas ou pelo valor que você gera ou seja nós estamos tampando o sol com a peneira querendo criar um nome uma sigla bonita quando na verdade o problema é muito mais embaixo Fica aí uma reflexão importante para você que que nós vimos aqui hoje

a origem do nome vi m e a dificuldade que nós temos para encontrar uma definição para isso de fato não existe uma única definição e aquelas que existem são inclusive perigosas depois a definição de valor que aí fica um pouco mais fácil embora haja definições diferentes elas são muito convergentes depois que embora convergentes e uma definição mais madura a grande dificuldade O Grande Desafio na proposta na na na na mensuração do valor é como eu vou aferir isso como eu vou saber o que é valor se é tão subjetivo uma página em branco é aterrorizante

e na segunda-feira vamos ver um método para nos ajudar nisso depois quando um escritório de projetos nasce quando uma estrutura nasce uma estrutura nasce de acordo com a nossa estratégia Opa até a meados do século XX entendíamos que sim um pouquinho mais pro final percebemos que não que essas coisas elas se comunicam elas se retroalimentam então se elas se retroalimentam eu tenho que criar uma estrutura viva capaz de se adaptar capaz de se retroalimentar ótimo e para que eu crio essa estrutura para me ajudar a contribuir pra minha vantagem competitiva e o que é essa

vantagem competitiva é conseguir produzir mais valor do que eu gasto para poder gerar esse valor E como eu faço isso entendendo que eu tenho uma série de atividades finalísticas e eu tenho atividades de suporte a essa atividades finalísticas e se Essas atividades de suporte das quais o PM é um é uma delas se essa atividade de suporte fizerem bem o seu papel as atividades finalísticas ou primárias farão também e eu tenho maiores chances de gerar valor e de ter uma margem maior e portanto ter uma vantagem competitiva maior na minha organização então No Limite um

deve ajudar contribuir para que as atividades finalísticas consigam ser feitas da melhor maneira possível do contrário ele não está gerando valor e talvez talvez o grande problema que nós tenhamos não esteja nos pmos mas no paradigma de eficiência que durante muito tempo norteou a gestão de projetos não é à toa que se fala tanto de valor no ágil e se olhava tanto de de de nariz torto pra gestão de projetos pelo fato de não não olhar para isso de olhar muito mais para desempenho com base em cronograma e custos e de uma organização que foi

estruturada que foi concebida dentro desse paradigma em algum momento estão botando Ô mas estamos não estamos olhando para valor estão botando isso na conta do PM mas talvez o buraco seja muito mais embaixo espero que a gente possa na segunda-feira avançar bastante em como medir como aferir Como determinar o que é valor e que você venha com muita energia para que a gente possa se dedicar não apenas na teoria mas principalmente na prática nas ferramentas e no que você vai conseguir fazer depois com isso vejo você na segunda-feira 19 horas